Folgenbeschreibung

Willkommen zu einer inspirierenden Folge unseres Podcasts, in der wir Sebastian Lehmann, einen ausgewiesenen Experten im Bereich Führung und Teamentwicklung, zu Gast haben. In diesem tiefgründigen Gespräch teilt Lehmann seine wertvollen Erkenntnisse und persönlichen Erfahrungen, die er auf seinem Weg von der Bundeswehr bis hin zur Gründung seines eigenen Unternehmens gesammelt hat. Wir tauchen ein in die Welt der Führungskultur, erkunden, wie eine transparente und mitarbeiter:innen zentrierte Herangehensweise nicht nur das Wohlbefinden der Belegschaft, sondern auch den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen kann. Lehmanns Ansichten bieten eine faszinierende Perspektive auf die Kunst der Führung in modernen Unternehmen.

Einblicke in die Führungskultur: Sebastian Lehmann teilt seine Ansichten über moderne Führungsprinzipien und wie diese den Unternehmenserfolg beeinflussen.

Mitarbeiter:innenzufriedenheit als Schlüssel: Erfahre, wie die Zufriedenheit der Mitarbeiter direkt zum Wachstum und Erfolg eines Unternehmens beiträgt.

Transparenz in der Führung: Lehmann betont die Bedeutung von Offenheit und Ehrlichkeit im Umgang mit Mitarbeitern, gerade in herausfordernden Zeiten wie der Corona-Krise.

Persönliche Erfahrungen und Herausforderungen: Lehmanns Weg von der Bundeswehr bis zur Unternehmensgründung, inklusive der Hürden und Erfolge.

Empathische Führung: Einblicke in Lehmanns Philosophie einer empathischen und gerechten Führungsweise.

Ressourcen und Links:

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Transkript

Normen Ulbrich: Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab. Denn wenn sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 %. Doch die Frage lautet Wie kann das bei dem hohen Druck der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen? Lausche den Deep Talks und erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn und menschenorientierte Führung. Erlebe gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat. Ich bin nur im Ulbrich und heiße dich herzlich willkommen zu meinem Podcast führen mit Herz und Verstand.

Sebastian Lehmann: Unser Ziel ist es, dass wir Mitarbeitern den maximalen Freiraum und die maximale eigene Gestaltungsmöglichkeit geben. Natürlich immer mit dem Blick. Es muss irgendwie wirtschaftlich erfolgreich sein. Wir leben alle von diesem Unternehmen. Trotzdem muss es so sein, dass der Azubi, wenn er sieht, was der Unternehmer verdient, sagt Das ist angemessen. Und der Unternehmer muss sehen, wenn er die die Azubis sieht, Das ist angemessen. Das muss irgendwie fair sein auf Augenhöhe.

Normen Ulbrich: Ich freue mich heute total in meinem ersten Live Podcast vor Ort ein Start up Unternehmer aus meiner Heimatstadt Lüneburg vor dem Mikrofon zu haben. Mein heutiger Gast, ein wahrer Pionier in der IT Personaldienstleistung, hat vor oder hat rund 25 Jahre Erfahrung in der IT Und seit gut zwei Jahrzehnten liegt sein Fokus scharf auf der IT Personaldienstleistung. Vor gut fünf Jahren begann er, aus dieser reichhaltigen Erfahrung etwas ganz Eigenes zu formen. Sein Start up Secure Stuff, einst ein zartes Pflänzchen, hat es sich zu einem kräftigen Baum mit stabilen Wurzeln entwickelt. Mittlerweile zählt das Unternehmen fast 20 Mitarbeiterinnen sowie etwa 50 externe Beraterinnen im Kundeneinsatz. Und die Lorbeeren für seine leidenschaftliche Arbeit und sein innovatives Konzept? Die sind nicht ausgeblieben. Sein Unternehmen wurde als Top Company und Open Company bei Kununu ausgezeichnet und stand zwei Jahre in Folge auf der Liste der am stärksten wachsende Unternehmen in Deutschland und sogar Europa. Wenn das nicht schon genug Anerkennung ist, gilt das Unternehmen auch noch als Arbeitgeber der Zukunft. Hinzu kommt ganz neu der Gründerpreis Impulse der Lynale, ein regionaler Lüneburger Preis, eine weitere Bestätigung seiner herausragenden Leistung. Ich bin wahnsinnig interessiert an deinen Führungserfahrung, Einblicken und deiner Vision einer spannenden Zukunft. Und damit sage ich Herzlich willkommen im Podcast. Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist. Sebastian Lehmann Ja, vielen.

Sebastian Lehmann: Dank, dass ich dabei sein darf.

Normen Ulbrich: Sehr gern. Sebastian Wir haben eben im Vorgespräch schon ein bisschen geplaudert und haben ein, ähm, ich sag mal ein einen kleinen Aspekt in unserer Biografie gefunden, wo wir, wo wir Ähnlichkeiten haben. Wir waren beide bei der Bundeswehr und nur deine Karriere sah etwas anders aus als meine. Vielleicht erzählst du uns kurz, was du erlebt hast bei der Bundeswehr und was das für deine Führungsarbeit heute in deinem eigenen Unternehmen für Auswirkungen hatte.

Sebastian Lehmann: Ja, ja, ich war knapp zwei Jahre bei der Bundeswehr, habe da sehr viele Erfahrungen sammeln können, auch sehr viele gute, auch tatsächlich Erfahrungen, die mir heute helfen. Gerade auch über mich selbst. Viel gelernt. Die eigene Belastbarkeit, die Belastungsgrenze. Das war war sehr, sehr interessant. Leider hatte ich damals tatsächlich etwas Pech mit den Führungspersonen, die ich kennengelernt habe bei der Bundeswehr. Und das hat dazu geführt, dass ich dann halt nach zwei Jahren mich entschieden habe, nicht mehr bei der Bundeswehr zu bleiben und ja in die in die freie Wirtschaft zu gehen. Das ist so die Kurzform.

Normen Ulbrich: Sag vielleicht noch mal ein bisschen, ein bisschen intensiver, Was sind so Learnings, die du da für dich, für deine Führungsarbeit draus gezogen hast?

Sebastian Lehmann: Ja, also wie gesagt, vor allem die eigene Belastbarkeit. Also bei der Bundeswehr. Ich war beim Heer und wir haben halt unter anderem auch Einzelkämpferausbildung dort gemacht oder die Vorbereitung auf den Einzelkämpferlehrgang. Und da lernt man halt sehr gut seine eigene Belastbarkeit kennen. Ob es Schlafentzug ist, ob es ja Märsche sind. Ich erinnere mich an einen 120 Kilometer Trip, würde ich sagen, innerhalb von vier Tagen. Das war der Hessenritt. Damals wurde das genannt durch, über, über Berge, durch, durch Gräben übersehen, mit Abseilen und und mit Schlauchboot irgendwie Gewässer überqueren und und und. Das war eindrucksvoll und man man denkt sehr häufig, man ist bereits irgendwo am Limit und hat aber noch nicht mal die Hälfte seiner seiner Belastungsfähigkeit erreicht. Das ist auf jeden Fall sehr interessant zu sehen, was man alles erreichen kann.

Normen Ulbrich: Das stimmt. Das ist eine Erfahrung, die ich, die ich teile, die ich auch erlebt habe. Und heute würde ich sagen, ist das so dieser dieser Punkt, aus seinem eigenen Komfortbereich auch rauszutreten und in diesen Lernbereich einzusteigen, um um sich weiterzuentwickeln und besser zu werden oder Neues zu lernen und sich irgendwie mit der sich momentan ja stark verändernden Zukunft vielleicht doch noch mal stärker auseinanderzusetzen. Ja. Wolltest du schon immer Führungskraft oder oder Unternehmer werden? Also jetzt hast du natürlich gesagt, du warst erst bei der Bundeswehr. Das war ja offensichtlich irgendwie die Idee, da also auch Führungskraft zu werden. Aber war das. War das sozusagen einfach ein gutes Angebot oder. Oder war wirklich das Ich will Verantwortung für Menschen übernehmen? War das irgendwie ein Trigger, den du hattest?

Sebastian Lehmann: Also damals war das noch gar nicht so im Vordergrund. Der Gedanke, zur Bundeswehr zu gehen, war tatsächlich so eine Mischung aus rationalen Gedanken. Ich wollte halt gerne studieren. Ich komme aus sehr einfachen Verhältnissen und wusste nicht, wie ich das finanziell stemmen soll und hatte halt die Bundeswehr als. Mögliche gute Alternative halt für mich auserkoren, ein Studium zu vereinen und trotzdem finanziell noch unabhängig zu sein. Das war so ein Gedanke. Aber halt auch der Gedanke damals war sowieso die Entscheidung Zivildienst oder Bundeswehr und ich habe mich ganz klar für die Bundeswehr entschieden, weil ich halt der Meinung bin, dass jeder irgendwo seinen Teil ja mit einbringen sollte für die Gesellschaft. Ich war damals noch jung, Ich würde es heute vielleicht leicht anders sehen. Ich finde die Bundeswehr immer noch absolut wichtig und finde aber den Schritt, den wir jetzt haben, Dass es halt keine Wehrpflicht mehr gibt, sondern eine Berufsarmee war, war deutlich sinnvoller, weil ich denke, diese Entscheidung Zivildienst oder Bundeswehr ist sehr schwer, gerade in jungen Jahren zu treffen, wenn man noch nicht so richtig gefestigt ist und noch gar nicht weiß, wo die Reise hingehen soll. Ja, du siehst schon, ich habe da sehr ambivalente Gefühle der Bundeswehr gegenüber. Also ich möchte die Zeit nicht missen. Und wie gesagt, ich bin auch absolut der Meinung, dass dass wir die Bundeswehr brauchen. Gerade in den heutigen Zeiten sieht man das auch wieder, wie wichtig das sein kann, dass das man auch tatsächlich was so ein bisschen in Vergessenheit geraten ist, auch die Landesverteidigung eventuell irgendwann benötigen könnte. Ja, trotzdem sind die Gefühle recht ambivalent.

Normen Ulbrich: Sebastian Deine, deine Bundeswehrzeit, die war irgendwann vorbei. Und dann ähm, also hast du ja diese IT Karriere irgendwann begonnen. Und heute? Erfolgreicher Start up Gründer oder Start up kann man ja gar nicht mehr sagen. Ist ja ein etabliertes Unternehmen mittlerweile. Was war, würdest du sagen so ein Wendepunkt, der irgendwie deine Gedanken noch mal noch mal anders beeinflusst hat oder der dir vielleicht auch noch mal irgendwie Kraft Energie gegeben hat, den Weg so zu gehen, wie du ihn gegangen bist?

Sebastian Lehmann: Ja, also ich hatte nach der Bundeswehr tatsächlich eine recht schwere Zeit, weil ich erstmal ja mittellos ist jetzt ein bisschen übertrieben, aber ich komme aus sehr einfachen Verhältnissen und hatte halt keine Rücklagen. Damals habe am Anfang auch kein keine Unterstützung bekommen, kein Arbeitslosengeld oder so was und musste mich halt so durchwurschteln und hatte dann so ein paar Nebenjobs und war halt wirklich immer am Limit. Und ich erinnere mich an so eine ganz schwere Woche, wo ich noch fünf Mark hatte nach dem Hackzeiten damals und irgendwie diese Woche überbrücken musste, bis dann das erste Gehalt wieder gekommen ist. Und ich weiß noch, dass ich damals mir dann in meiner Not habe ich mir dann Nudeln bei Aldi und und zwei Tuben Ketchup geholt und habe mich dann davon ernährt. Ja, ein bisschen was habe ich noch von meinen WG Mitbewohnern mal mal abbekommen, aber die waren auch nicht nicht sehr wohlhabend. Das war wirklich so eine karge Woche, das kann man sich kaum vorstellen. Und ich weiß noch, dass ich damals gedacht habe das nie wieder. Ja, das ist so eine Motivation, die ich bis heute mitgenommen habe. Und auch was mich damals so ein bisschen gestört hat, war so dieses Gesellschaftliche, dass das sein kann, dass es Menschen gibt, die, ob es jetzt verschuldet oder unverschuldet ist, sei mal dahingestellt.

Sebastian Lehmann: Ich habe mir das ja selbst ausgesucht, aber trotzdem war es ja eine Situation, in der ich ja quasi bedürftig gewesen wäre, aber keine Unterstützung hatte. Und dass es sowas gibt im Land, wo gleichzeitig Multimilliardäre keine Steuern zahlen, fand ich halt extrem ungerecht und habe halt immer da so den Antrieb mitgenommen, auf der einen Seite erst mal schaffen zu wollen und auf der anderen Seite aber auch diese gesellschaftliche Verpflichtung wahrzunehmen. Ich hatte immer so einen Spruch oder habe den heute noch, wobei ich das heute nicht mehr in die Zukunft richten kann, dass ich immer gesagt habe, ich würde gerne mal richtig viel Steuern zahlen müssen und das ist immer so ein kleiner Opener. Glassbreaker Ja, ähm, wo einfach jeder sagt, wie kann man das sagen, dass man viel Steuern zahlen will? Wer will das denn? Und für mich war aber immer die Message dahinter, dass das ja bedeutet, dass ich das Doppelte, Dreifache, Vierfache von dem, was ich an Steuern zahlen muss, ja verdient habe. Sonst müsste ich es ja nicht an Steuern zahlen. Und deswegen würde ich das gerne tun. Und es ist doch schön, wenn man durch seine Leistung dann auch sozusagen Teil zurückgeben kann. Deswegen finde ich halt auch, dass jeder Einzelne verpflichtet ist, seine Steuern zu zahlen. Ich finde, es gibt keine Begründung dafür, dass man seinen Unternehmenssitz irgendwo in Steueroasen verschiebt oder durch irgendwelche Tricks versucht, Steuern zu sparen.

Sebastian Lehmann: Jeder kann natürlich alles, was legal ist, ausschöpfen. Das ist vollkommen legitim, um die Steuerlast zu vermindern. Aber das, was anfällt, was jeder tragen muss, das ist das, was der Gemeinschaft zugutekommt und ohne, ohne dass wir auch nicht so leben können, wie wir leben. Ja, angefangen mit den Straßen, die wir haben, dass wir irgendwo zur Arbeit fahren können, dass wir hier 24, sieben Elektrizität haben, fließend Wasser, dass wir eine Landesverteidigung haben, aber auch, dass wir Sicherheit haben. Und die Sicherheit ist ja maßgeblich davon abhängig, dass wir. Auch den Menschen, denen es nicht gut geht, unter die Arme greifen. Weil wenn jemand nicht weiß, wie er seinen Kühlschrank voll bekommen soll, dann ist der Gedanke, sich vielleicht auf illegalem Weg irgendwo Geld zu beschaffen, natürlich einer, der kommt. Wenn ich aber diese Sorgen nicht habe, dann bin ich auch nicht so schnell vielleicht kriminell. Und das bedeutet, dass halt Steuern zahlen und damit auch Armen und und Bedürftigen unter die Arme zu greifen, auch den Reichen, den Wohlhabenden auch zugutekommt. Weil wir alle wollen sicher sein. Und deswegen, finde ich, ist es auch die Pflicht von jedem Einzelnen, dem nachzukommen und ja ehrlich seine Steuern zu zahlen.

Normen Ulbrich: Ja, da höre ich eine große gesellschaftliche Verantwortung von dir raus, die du definitiv ja. Tragt ihr das heute in eurem Unternehmen auch irgendwie weiter? Also habt ihr da irgendwie Themen, wo ihr sagt, da übernehmen wir noch mehr Verantwortung als jetzt?

Sebastian Lehmann: Ja, also wir haben zum Beispiel eine Corona Krise haben wir einigen Mitarbeitern unter die Arme gegriffen. Eine Kollegin hatten wir, die hat bei uns Teilzeit gearbeitet und war eigentlich Opernsängerin. Und da sind halt dann in der Dresdner Oper gesungen und in verschiedenen Chören, in Kirchen usw, die sind teilweise europaweit aufgetreten, also ganz interessant und hat bei uns Nebenjob. Das war natürlich auch der perfekte Nebenjob, weil sie sich die Zeit frei einteilen konnte. Manchmal hat sie eine Woche Vollzeit gearbeitet, dann eine ganze Woche war sie auf Tour, manchmal halbe Tage usw und das hat sehr sehr gut gepasst. Und dann kam die Krise und plötzlich waren alle Auftritte abgesagt und sie hat mit dieser Opernkarriere sogar ein bisschen mehr verdient als bei uns. Das heißt, es war ihre Haupteinnahmequelle, so 50, 50, aber ein bisschen mehr durch durch den Gesang, und die war völlig fertig. Und da haben wir dann auch das, was wir konnten, halt über diese Corona Prämien, was man steuerfrei dann noch ausschütten konnte. An Beihilfen haben wir ihr komplett gezahlt, weil einfach wir uns da auch in der Verantwortung gesehen haben. Auch wenn wir nicht verpflichtet gewesen wären, ist das ja auch eine menschliche Frage, dass man jemand nicht einfach hängen lässt, wenn er, wenn er in der Not ist. Genauso haben wir aber auch bei Leuten, denen es sehr, sehr gut geht, die bei uns weiterhin viel verdient haben, über die Provisionen gesagt, Da müssen wir nicht noch jetzt irgendwie Extraprämien auszahlen, Die verdienen sehr, sehr viel und wie gesagt, zum Beispiel die Kollegin, auch wenn sie nur Teilzeit war, hatte das viel mehr verdient und hat dann quasi in der Zeit mehr verdient als als je vorher und nachher durch diese Prämie. Dadurch hat sie ihr Gehalt verdoppelt verdreifacht dann in den eins zwei Monaten, wo halt wirklich der komplette Lockdown war. Und das finde ich ist schon wichtig. Ja.

Normen Ulbrich: Wow. Okay. Danke. Gerne. Du hast. Du hast dann eine Ausbildung im IT Bereich gemacht und über verschiedene Jobs. Ich habe das vorhin ja gesagt 25 Jahre Erfahrung in der IT Landschaft. So will ich mal ein bisschen überschriftartig sagen gemacht. Wann? Wann hat deine deine Führungskarriere in der Wirtschaft begonnen?

Sebastian Lehmann: Das ging tatsächlich recht schnell nach der Ausbildung. Also ich habe Informatikkaufmann gelernt. Habe dann ja ich habe diverse Stationen in meinem Leben hinter mir, auch Ausflüge in ganz andere Bereiche. Ich war mal Animateur ein Jahr lang und habe aber dann nach meiner Lehre bin ich in die IT, war erst selbstständig als Freelancer unterwegs in verschiedenen Kundenprojekten und bin dann irgendwann in die IT Personaldienstleistung und wurde Recruiter. Und da ging es relativ schnell. Ich glaube schon. Nach ungefähr einem Jahr bin ich da in die in die Teamleitung gekommen und ja, das lief sehr, sehr gut. Bin dann aufgestiegen, bin dann Niederlassungsleiter geworden und habe dann ja diverse Teams geführt, diverse auch Teilbereiche Business Units geführt. Also ja, war dann relativ in jungen Jahren schon da, sozusagen in der Teamleitung tätig. Das hat mir auch immer Spaß gemacht. Das war aber nie so mein klares Ziel, dass ich gesagt habe, ich möchte unbedingt Führungsperson werden, sondern ich bin da so ein bisschen, ja ein bisschen durch Zufall hineingefallen und habe dann gemerkt, dass es was ist, was ich halt sehr gerne mache und anscheinend ja auch ganz gut kann. Es hat halt, war ja auch sehr erfolgreich und von daher ja, ich fühle mich da auch sehr wohl in dem Bereich.

Normen Ulbrich: Wie kam das? Da war. Ja, irgendwann war ja ein Bruch so was wie ein Bruch, würde ich sagen, da, dass du gesagt hast, ich steige aus, aus, ähm, aus dieser, dieser Führungsrolle, die du da hattest, wo du ja auch sehr erfolgreich warst, wie du gerade beschrieben hast, dass du dann gesagt hast, ich mache mich jetzt mit einem Business, mit einem eigenen Business selbstständig. Wie kam dieser, dieser Bruch, wie kam das zu dieser Situation?

Sebastian Lehmann: Den Gedanken hatte ich schon sehr, sehr lange. Ich war auch schon mit Anfang 20, hatte ich mal war ich als Freelancer tätig und hatte gleichzeitig noch so ein kleines Nebengewerbe, einen Onlineshop mit einem Freund zusammen und war damals halt ja schon selbstständig und hatte halt auch versucht, aus diesem Onlineshop dann irgendwo ein richtiges florierendes Gewerbe zu machen. Das lief auch gar nicht schlecht, hat zumindest die Miete bezahlt. Aber ich bin dann halt habe ein gutes Angebot bekommen und bin dann halt in die IT Personaldienstleistung gewechselt als Recruiter. Das war für mich eigentlich nur so ein kleiner Ausflug. Ich hatte mir gedacht, ich gucke es mir mal an, klingt interessant, war verbunden mit dem Umzug. Ich hatte eh gerade privat den Gedanken, mich mal wieder zu verändern und habe damals in Bremen gewohnt und habe dann die Möglichkeit gehabt, in München halt als IT Recruiter anzufangen und fand das recht spannend und bin dann da so ein bisschen drin hängen geblieben, weil ich halt einfach da auch eine sehr gute Karriere gemacht habe, wirklich jedes Jahr wieder ein Stück weitergekommen bin aufgestiegen, bin dann in die Teamleitung Niederlassungsleitung, habe dann eine eigene Niederlassung aufgemacht in Hamburg, dann wieder für ein anderes Unternehmen und habe da eigentlich ja, es war immer aufregend. Es war immer irgendwo ein Fortschritt, immer ein Erfolg dabei.

Sebastian Lehmann: Nicht nur finanziell, sondern auch vom vom Gefühl her Stepp by Stepp einfach weiterzukommen und hatte aber immer im Hinterkopf noch den Gedanken Eigentlich Selbstständigkeit war schon eine coole Sache. Sein eigener Chef zu sein, selbst entscheiden zu können, vielleicht auch nicht abhängig zu sein von Entscheidungen, die jemand anders trifft, hinter denen man vielleicht gar nicht steht, die man aber nach außen hin dann natürlich loyal dem Unternehmen gegenüber auch vertreten muss. Das fiel mir teilweise schwer. Ich war immer sehr loyal, aber habe halt häufig schon im Hinterkopf den Gedanken gehabt, ich hätte es anders gemacht, ich hätte hier eine andere Entscheidung getroffen. Und das hat man natürlich nur in der Selbstständigkeit, dass man alles 100 Prozentig selbst entscheiden kann. Und das war deswegen immer irgendwo so ein kleiner, so ein kleiner, ja so ein kleiner Hintergedanke, ein kleiner, wie sagt man, ein Splitter im Kopf, der immer irgendwie so nicht weggeht. Und dann gab es halt berufliche Veränderungen. Der, der der letzte Job. Ja, ich war da sehr erfolgreich. Aber wir waren irgendwann an einem Punkt, wo ich irgendwo nicht mehr richtig zufrieden war die Beziehung zum Chef, der der Chef hat gewechselt und wir sind zu, ich würde mal sagen zurechtgekommen miteinander. Aber wir waren jetzt nicht die besten Freunde. Und dann war irgendwann der Zeitpunkt da, wo ich gesagt habe, ich möchte was anderes machen.

Sebastian Lehmann: Ich habe mich dann umorientiert und stand vor der Entscheidung Selbstständigkeit, was ja immer irgendwo noch so ein Hintergedanke von mir war. Oder in dem Job weitermachen. Hatte auch ein super Angebot, dass wahrscheinlich die meisten angenommen hätten, ich hätte die Möglichkeit gehabt in einer einer anderen Firma auch IT Personaldienstleistung quasi als als erstmal Business Unit Leiter anzufangen mit der Option, dann halt irgendwann in die Geschäftsführung zu gehen, weil der Geschäftsführer dort schon seinen Ruhestand langsam anvisiert hatte und er quasi Nachfolger gesucht hat und den in seinem Unternehmen nicht gesehen hat und deswegen auch extern auf der Suche war. Und das war ein super Angebot. Finanziell lukrativ und wie gesagt, mit der Aussicht auf Geschäftsführung von einem etablierten Unternehmen, ich glaube 25 30 Jahre am Markt. Es war nicht einfach, das auszuschlagen, aber ich habe zum Glück eine tolle Frau, die mich unterstützt hat und die dann auch gesagt hat Komm, du wolltest das schon immer machen, mach es. Ich stehe hinter dir und wenn es nicht klappt, Meine Güte. So, wir haben uns. Ja, wir werden es überleben. Es ist nur Geld. Es ist nicht irgendwie. Es geht hier nicht um ums Leben. Mach es. Probiere es. Und dann habe ich es getan. Und ja, das war die beste Entscheidung meines Lebens. Ja.

Normen Ulbrich: Cool. Ja, die. Zumindest von außen betrachtet, Die Preise. Die geben dir ja auf jeden Fall recht. Und die offensichtlich den den unternehmerischen Mut, den es braucht, um von null auf auf 100 zu starten. Den den hast du ja mitgebracht an der Stelle. Ja, also auch ja zu einem in einem Lebensalter, wo du schon also eine Menge Lebenserfahrung hattest. War ja nicht so eine Anfang 20-jährige Startupgründung in der Garage, sondern irgendwie Du hattest ja schon ein etabliertes Leben. Genau. Ja, genau. Ähm, du hast eben, ähm, das so formuliert. Zumindest habe ich das so verstanden, dass du oder das würde ich daraus interpretieren, dass du ein sehr, also schon sehr freiheitsliebender Mensch bist und ähm, dass dir da manche Entscheidungen in den in den Organisationen, in den Systemen, in denen du warst, nicht so gepasst haben. Du hast sie da mitgetragen, aber. Aus dem, was du da selbst gespürt hast, als Mitarbeitender. Ja, was davon überträgst du heute in dein eigenes Unternehmen? Also dass sich deine Mitarbeiterinnen, die du heute hast, nicht so fühlen wie du damals?

Sebastian Lehmann: Ja, ich versuche tatsächlich natürlich alles, alles mitzunehmen, die guten wie die schlechten Erfahrungen und. Vor allem jeden Mitarbeitern halt auch so zu nehmen, wie er ist. Das fand ich halt immer sehr schwierig, wenn. Chefs versucht haben, mich in eine Rolle zu drängen, die, die gar nicht so richtig für mich passt. Und wir haben so den Ansatz bei uns. Also ich bin ja mittlerweile jetzt nicht mehr alleiniger Unternehmer, sondern ich habe Mitgesellschafter, vor allem einen, einen großen Mitgesellschafter, den Christian Meik, der halt auch mit mir zusammen ganz klar so dieses Führungsbild und die die Führungsphilosophie mit prägt von Seckersdorf. Und unser Ziel ist es, dass wir Mitarbeitern den maximalen Freiraum und die maximale eigene Gestaltungsmöglichkeit geben. Natürlich immer mit dem Blick. Es muss irgendwie wirtschaftlich erfolgreich sein. Wir leben alle von diesem Unternehmen. Das Unternehmen muss schwarze Zahlen schreiben. Aber wir sind beide der Meinung, dass es nichts bringt, einen Mitarbeiter zu irgendwas zu zu zwingen oder ihn in irgendeine Rolle zu pressen, die nicht für ihn passt. Deswegen versuchen wir für jeden Mitarbeiter das zu finden, was ihnen am maximal erfolgreichsten macht. Und das funktioniert sehr gut. Also zum Beispiel ist Homeoffice so ein Thema in vielen Firmen. Für uns ist nicht die Frage, ob Homeoffice, sondern der Mitarbeiter entscheidet, wann wie viel. Wir haben ganz minimale Regeln, dass wir sagen, wenn jemand neu startet, dann soll er bitte die ersten ein, zwei Monate möglichst vor Ort sein, damit wir halt besser einarbeiten können. Aber danach geht das los mit Homeoffice. Und wir haben auch Mitarbeiter, die sind 100 % im Homeoffice und die lieben das auch. Und genauso haben wir Mitarbeiter, die wollen das gar nicht. Die sagen, ich muss im Büro sein. Wir hatten eine Mitarbeiterin jetzt als gutes Beispiel, die in der in der Zeit, wo wir quasi Homeoffice dann angeordnet haben, auch für die Mitarbeiter irgendwann anrief und völlig fertig war und wirklich auch schon geweint hat und gesagt hat Ich halte es hier nicht aus, ich muss raus aus dem Haus.

Sebastian Lehmann: Ich sitze hier alleine über Single mit meiner Katze in einer kleinen Wohnung. Ich ich will raus. Und dann haben wir gesagt okay, dann geht sie jetzt ins Office. Sie war dann ganz alleine im Office, aber sie wollte das sie wollte irgendwie vor die Tür gehen, diesen diesen, diese Routine haben, ins Büro zu fahren, ins Büro zu gehen und dann haben wir ihr das natürlich auch ermöglicht. War ja auch gut gut umsetzbar trotz der Korona Maßnahmen, weil sie alleine dann im Büro saß. Aber ja auch. Auch das gibt es. Und wieder andere Mitarbeiter. Wie gesagt, neben 100 % Homeoffice aber auch andere Themen, wie jemand zum Beispiel an seine Arbeit herangeht. Ja, der eine ist ist sehr gut in der Direktansprache von Kandidaten, der telefoniert sehr gerne jemand anders, schreibt vielleicht lieber Emails und wir machen da keine Vorgaben. Solange am Ende des Tages jemand erfolgreich ist mit dem, was er tut, ist es uns vollkommen egal, wann er das tut, wo er das tut, wie er das tut. Wir haben da wirklich ganz kleine Regeln. Es gibt natürlich Vorgaben. Wir möchten natürlich, dass Mitarbeiter. Legal arbeiten, ja das Unternehmen gut repräsentieren und und freundlich sind und nett und serviceorientiert. Das sind natürlich Vorgaben, die wir haben und und Dinge, wo wir auch nicht diskutieren, mit uns diskutieren lassen. Aber wie jemand das jetzt umsetzt, das ist jedem Einzelnen selbst überlassen. Und das klappt sehr gut.

Normen Ulbrich: Hören, visualisieren, erinnern. Das ist die Kunst des Graphic Recording. Heute unterstützt uns Julian Küglich von Playability. Mit seinem beeindruckenden Talent macht er das Unsichtbare sichtbar in Echtzeit, digital oder auf Papier. Egal ob auf Konferenzen, in Workshops oder in Meetings. Graphic Recording und vor allem Julian geben deiner Veranstaltung Struktur und schaffen bleibende Eindrücke. Hm. Du. Also ich habe ein Bild im Kopf. Also meine Mitarbeiterinnen, die arbeiten auch zu 100 % im Homeoffice auf zwei Kontinenten, also in unterschiedlichen Zeitzonen. Also wir haben da noch ein paar andere Themen, aber. Also vielleicht kannst du noch ein paar konkrete Tools oder oder oder Maßnahmen irgendwie beschreiben, wie ihr das organisiert. Weil ich. Also ich erlebe das immer wieder, dass es dann so eine, so eine Unklarheit schon gibt. Wie geht denn das? Also solange alles gut geht, habe ich verstanden, ist ja alles gut. Aber was passiert jetzt, wenn es nicht gut geht? Ich verstehe, was du meinst. Die Performance nicht passt, oder, Oder? Also selbst dieses Minimum an Regeln nicht eingehalten würden. Oder vielleicht dein Vertrauen bröckelt. Das kostet ja unheimlich viel Vertrauen. Was du, was du haben musst und deine Mitarbeiterinnen. Und dann geht das vielleicht an irgendeiner Stelle verloren, weil irgendwas passiert, was dich irritiert. Und was für Tools habt ihr da, um das zu vermeiden oder um gegenzusteuern? Was würdest du da empfehlen? Also wir haben.

Sebastian Lehmann: Ein ganz simples Tool Wir wir werten halt Zahlen aus. Wir gucken auch transparent für alle Mitarbeiter. Wer führt wie viele Telefonate, wer schreibt wie viele Emails, wer natürlich macht welche Abschlüsse und wie viel DB eins wird generiert. Und wir versuchen aber, die Mitarbeiter komplett frei zu lassen. Und wenn ein Mitarbeiter einen guten Job macht, dann schauen wir uns auch die Zahlen gar nicht mehr an! Wenn wir aber merken, irgendwas läuft nicht so gut oder zum Beispiel auch in der Einarbeitung, wo wir noch nicht wissen, wie tickt, der andere eher auch noch nicht so richtig weiß, was erwarten wir Da sind wir dann schon eher Mikromanagement und gucken wirklich das einzelne Telefonat an die einzelne Email lesen, noch mal drüber sprechen, das noch mal durch sagen Och Mensch, hier hättest du vielleicht das sagen können, hättest vielleicht das schreiben können. Also sind da wirklich sehr kleinteilig dann noch unterwegs Und je mehr wir merken, das funktioniert, desto mehr lassen wir die Zügel locker. Und das Ziel ist aber, jeden einzelnen Mitarbeiter dahin zu bekommen, dass wir gar nichts mehr kontrollieren müssen, dass wir uns keine Zahlen angucken müssen, sondern dass wir einfach nur zusammen sozusagen die Erfolge feiern. Wir haben da so eine. Wenn jemand einen Abschluss macht, dann gibt es eine Email, da ist Homer Simpson drin, der sich freut und jubelt und in einer Sprechblase steht dann halt, worüber er sich freut. Also quasi ein Abschluss und wer da an welchen Kunden vermittelt wurde und was für ein DB eins da prognostiziert wird. Und dann freuen wir uns darüber. Das ist eine sehr, sehr schöne Sache.

Sebastian Lehmann: Das geht an das ganze Team. Fast jeder schreibt einen Kommentar und sagt Ah, super, toll gemacht usw und im Optimalfall haben wir nur noch diese Homas, die dann rumgehen, immer mal wieder und wir freuen uns alle über unsere Erfolge. Und wenn wir aber merken, es läuft gerade nicht so, dann gehen wir halt auch mal wieder immer mehr sozusagen an die Basis zurück und gucken, woran liegt es denn? Das funktioniert sehr gut und du hattest gerade noch gefragt, was wir machen, wenn da irgendwie das Vertrauen jetzt bröckelt oder so? Das hatten wir tatsächlich. Eigentlich noch nie. Also wir haben auch schon uns von Mitarbeitern getrennt. Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Aber das war. Ich glaube, bis auf einen Fall, der fällt mir jetzt ein, war das immer einvernehmlich. Und in dem einen Fall war es eigentlich auch so, dass das die Kollegin das verstanden hat und es ging eigentlich mehr so ja um um noch Details, wie wir irgendwie kommuniziert haben. Da hätten wir mit Sicherheit das auch noch ein bisschen bisschen besser machen können. Wir haben schon wirklich versucht, dass das möglichst schonend und mit ganz viel Vorlauf und mit noch angeboten, was wir noch tun können, um zu unterstützen und mit langer Freistellung und noch Abfindung und und und uns zu trennen, damit wirklich im Guten auseinandergeht. Ich würde auch sagen, selbst da kann man sich noch in die Augen schauen. Aber alle anderen Trennungen waren eigentlich immer einvernehmlich, weil dann beide Seiten gesehen haben es ist nicht so das Richtige. Das ist ja nicht so, dass ein Mitarbeiter. Glücklich ist, wenn wenn es nicht läuft, sondern es ist ja auf beiden Seiten dann keine schöne Situation.

Sebastian Lehmann: Und ich glaube, wir versuchen alles, um den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu helfen, erfolgreich zu werden. Wir geben ihnen alle Tools an die Hand, Wir geben ihnen alle Unterstützung, die wir bieten können. Und wenn es dann aber nicht passt, weil der Job nicht passt, dann ist es wieder bis auf eine einzige Ausnahme immer so gewesen, dass dann auf beiden Seiten so die Erkenntnis war Irgendwie ist das nicht so das Richtige. Und dann haben wir uns immer gut getrennt. Immer. Also uns besuchen auch noch ehemalige Kollegen und Kolleginnen, die kommen noch mal vorbei auf einen Kaffee. Ja, oder wir gehen auch mal, wenn sie in der Stadt sind, immer zusammen abends was essen oder so, Das ist ein sehr gutes Verhältnis, wirklich mit allen, weil uns das auch wichtig ist, dass man nicht, ähm, ja nicht irgendwo da da Streit produziert oder oder böses Blut. Das sieht man auch zum Beispiel was, was für uns noch viel wichtiger ist als die ganzen Auszeichnungen, die du gerade erwähnt hast, sind die, die Bewertung von von Mitarbeitern, Kunden im Internet, aber auch vor allem ehemaligen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, die halt alle bis auf eine Ausnahme positiv über uns schreiben. Und das ist finde ich so das Wertvollste, weil es gibt fast keine Firma, wo nicht irgendwo im Internet jemand noch. Am Ende Dreck hinterherwirft. Und das ist, finde ich, so, dass das Wertvollste, was man haben kann, dass man auch die Mitarbeiter, die nicht mehr tätig sind, da auch noch ein gutes Verhältnis hat.

Normen Ulbrich: Und das ist am Ende ja gar nicht so leicht, weil das stimmt, Das hat ja viel mit Emotionen zu tun. Ich habe eine in meinem privaten Kontext, eine eine Scheidung hinter mir, eine Trennung auch. Und das war ein sehr, sehr, sehr steiniger Weg. Heute sind also meine Exfrau und ich wieder verheiratet. Zum zweiten Mal.

Sebastian Lehmann: Oh, okay, das ist auch selten. Glückwunsch.

Normen Ulbrich: Danke. Ähm, aber das. Das ist mein. Mein gedankliches Bild. Genau zu dem, was du gerade beschreibst. Das ist natürlich nur möglich gewesen, weil wir keinen Dreck hinterher geworfen haben, sondern weil wir uns bei allen Schwierigkeiten, die man ja in so einer beruflichen Trennung auch hat, ist das Geld jetzt angemessen, was du anbietest oder nicht? Ist die Zeit angemessen, so dass man trotzdem es hinkriegt, sich im Guten zu trennen? Und der zweite Punkt Ich weiß nicht, ob du das auch so erlebst, aber kannst du ja vielleicht gleich noch mal sagen Ich finde immer, die Kollateralschäden nenne ich das, die im Unternehmen dann entstehen. Die sind ja fast noch, noch noch wichtiger. Also weil deine Mitarbeiterinnen sehen ja, wie du dich verhältst im Trennungsfall. Ja, ja und wie glaubwürdig ist das, was sie dann erleben zu dem, was sie sonst tagsüber erleben? Und das muss ja irgendwie kongruent sein.

Sebastian Lehmann: Definitiv.

Normen Ulbrich: Hast du da Erfahrungen gemacht, dass die das wertschätzen?

Sebastian Lehmann: Auf jeden Fall. Also das meiste positiv. Das wirklich auch. Kollegen und Kolleginnen schon gesagt haben, das hätte ich mir nicht so lange irgendwie noch angeguckt oder da hätte ich schon vorher die Reißleine gezogen. Und wir sagen halt immer Ja, aber was nützt das so? Dann spart man sich vielleicht als Unternehmer ein, zwei Wochen, vielleicht mal einen Monat Gehaltskosten oder sowas. Aber es ist doch Jeder einzelne Mitarbeiter ist doch ist es doch wert, dass man so ein bisschen auch um ihn kämpft und auch wirklich versucht, doch noch das hinzubekommen. Und häufig war es dann oder was ist häufig? Es war eigentlich immer bis auf eine Ausnahme so, dass. Dass wir quasi als Unternehmer die waren, die den längeren Atem hatten als die Kolleginnen und Kollegen, die halt gesagt haben Ja, Mensch, ich hätte da vorher vielleicht schon irgendwo einen Schlussstrich gezogen. Aber wir, wir wollen das auch gar nicht ändern. Wir bleiben auch bei dieser Herangehensweise, weil sich das auch andersherum immer wieder auszahlt, wo vielleicht man eine schwierige Phase hat und Mitarbeiter eine Mitarbeiterin unzufrieden ist, ähm nicht nicht richtig erfolgreich ist und andere vielleicht den den Schlussstrich ziehen würden und wir aber sagen Nein, wir versuchen es. Wir, wir unterstützen und schaffen es dann doch noch, sozusagen den, ja den den Hebel herumzureißen. Und das ist ja viel wichtiger als als dann irgendwo Kosten zu sparen, weil man doch dann doch ganz schnell die Reißleine zieht. Und selbst bei der Mitarbeiterin, wo es dann halt nicht einvernehmlich war, war es so, das hat dann diesen Impact gehabt, was du gerade auch sagtest Kollateralschäden. Da waren auch einige Kollegen und Kolleginnen dann erstmal ein bisschen geschockt, weil wir aber auch im Vorfeld das nicht kommuniziert haben.

Sebastian Lehmann: Wir erzählen ja nicht in der Belegschaft, dass wir jetzt gerade Krisengespräche haben und dass wir kurz davor sind, uns zu trennen, sondern man versucht ja erstmal alles, um das irgendwie noch hinzubekommen. Und wir haben wirklich monatelang mit der Mitarbeiterin immer wieder versucht, Wir haben die Rolle geändert, in der sie ist. Wir haben die Ziele geändert, wir haben alle möglichen Sachen probiert und es hat aber einfach nicht funktioniert. Und dann mussten wir halt irgendwann sagen es, es geht nicht weiter. Und das haben dann auch im Nachhinein, wir haben das dann im Team durchgesprochen, auch alle verstanden. Aber es war natürlich erstmal war es negativer Impact, weil alle gesagt haben warum so ähm warum haben wir da jetzt die Kündigung ausgesprochen? Und am Ende haben es aber alle verstanden und das auch definitiv nachvollzogen. Und ich glaube sogar, dass die Mitarbeiterinnen selbst das mit ein bisschen Abstand irgendwann versteht. Und ich hoffe sogar, das ist auch auch von meinem Partner und mir die, die die Meinung, dass sie irgendwann sagt, das war eigentlich das Beste, was passieren konnte, weil ansonsten wäre sie in einem Job, der sie unglücklich macht, weiter auch gefangen gewesen. Für uns sind es nur Kosten. Für sie ist es der der Job, den sie jeden Tag macht. Und einen Job zu machen, der nicht glücklich macht, nur weil er die Miete bezahlt. Das ist es nicht wert. Ja, und manchmal muss dann jemand anders die Entscheidung treffen, damit man einfach ins kalte Wasser geworfen wird und dann sagt okay, jetzt muss ich mir was Neues suchen und am Ende ist es genau das Richtige, dann vielleicht, was ich gebraucht habe.

Normen Ulbrich: Du hast vorhin und eben gerade auch deshalb komme ich drauf. Du hast vorhin von einer hohen Transparenz gesprochen, die ihr euren Mitarbeiterinnen anbietet, also bis hin, dass ihr über den Deckungsbeitrag eins mit denen sprecht. Das ist ja schon, würde ich sagen, eine sehr, sehr tiefe, sehr tiefe Einblick in Zahlen. Ja, und eben gerade hast du auch gesagt, ihr habt das dann hinterher nachbesprochen mit denen, das heißt wie Beschreib mal, wie ist eure Kommunikations Meetingkultur im Unternehmen? Ja, absolut.

Sebastian Lehmann: Offen und transparent. Also bei uns kann jeder Mitarbeiter vom Azubi bis zu mir, kann jede Zahl quasi einsehen. Ist jetzt natürlich nicht so, dass jede Datei irgendwie freigegeben ist. Es gibt ja auch Sicherheitsaspekte, aber tendenziell kann man, es ist alles transparent. Ich kann genau sehen, welcher Kollege hat was gemacht, Ich kann auch sehen, wer hat wie viel verdient, Was hat das Unternehmen verdient? Was verdient der Chef? Wer ist alles transparent? Ähm, das ist mir auch mega wichtig, weil ich finde, es muss fair sein. Es es muss so sein, dass man sich auch gerade machen kann. Wenn. Wenn jetzt irgendein Mitarbeiter mal durch Zufall eine Lohnabrechnung sieht von mir oder von jemand aus dem Management und dann sagt Oh mein Gott, so viel verdient er Und wie kann das nur sein? Das ist ja schlimm, sondern es soll ja so sein, dass das jeder das mitträgt. Wir sitzen in einem Boot und natürlich hat der der Unternehmer ein bisschen mehr als der Azubi. So, das ist ja ganz klar. Aber trotzdem muss es so sein, dass der Azubi, wenn er sieht, was der Unternehmer verdient, sagt, Das ist angemessen. Und der Unternehmer muss sehen, wenn er die, die vom Azubi sieht, das ist angemessen, Das muss irgendwie fair sein auf Augenhöhe.

Sebastian Lehmann: Und das ist, denke ich, bei uns ja super gelöst. Jeder, jeder weiß, was der andere verdient. Wir haben auch für alle gleiche Regeln. Wir haben einmal unser Provisionsmodell komplett umgedreht, das heißt, es gibt zwei verschiedene Modelle, aber beide kennen das jeweils andere Modell. Wir hatten sogar Leuten auch mal die Entscheidung gegeben, welches ihnen lieber wäre, haben jetzt aber ein festes was für alle gilt, was aber auch absolut fair ist, womit alle glücklich sind. Aber ansonsten, bis auf diese zwei verschiedenen Provisionsmodelle, die halt historisch gewachsen sind, gelten bei uns für alle gleiche Regeln. Wir haben ganz klar definiert, wer bekommt welches Fixgehalt, ab welchem Punkt wird er befördert, Das heißt, es ist alles festgeschrieben. Bei den und den Erfolgen werde ich vom Junior zum Regular, vom Regular zum Senior und vom Senior zum Principal. Und wann kann ich aufsteigen oder was heißt aufsteigen, wann kann ich mich verändern? Das ist eigentlich auch für jeden transparent. Auch zu sagen, ich gehe vom Recruiting ins Account Management. Das sind alles klar definierte. Äh Grenzen oder oder oder oder oder. Punkte, an denen eine Beförderung kommt und auch die Gehälter. Die Provision ist für alle gleich und transparent. Das ist halt, finde ich, auch ganz wichtig.

Normen Ulbrich: Und also ich ich kann mir vorstellen, dass bei dem einen oder anderen Hörer oder der einen oder anderen Hörerin gerade so als du sagst, dass irgendwie Gehälter sind, ganz transparent so und äh, also so große Augen entstanden sind. Zumindest wäre das meine Annahme. Ich glaube also, ich nehme das immer wieder wahr. Ich bin auch ein großer Freund von Transparenz und da würde, glaube ich, erst mal jeder sagen Ich auch. Die Frage ist dann ja, wie weit? Also was heißt das für mich? Bei euch ist das ja offensichtlich. So ist meine Wahrnehmung sehr, sehr umfassend. Ja. Mach dir da also stößt dir keine Neiddebatten an, oder? Oder irgendwie Ich will das, was die hat oder was der hat. Wie? Wie erlebst du das?

Sebastian Lehmann: Das funktioniert eigentlich sehr gut, weil es ja auch für alle gleich ist. Es ist eher so, dass man dadurch, würde ich sagen, dem Neid komplett den Nährboden entzieht. Weil wenn ich für alle gleiche Regeln habe und jemanden ein Ziel nicht erreicht und deswegen zum Beispiel nicht befördert wird, kann er ja nicht verlangen und auch nicht erwarten, dass er das bekommt, wenn niemand anders das bekommt. Wir haben zum Beispiel eine Kollegin, der tat mir wirklich leid, die war ganz kurz vor der Beförderung vom Regular zum Senior. Das ist halt noch mal mit 500 € mehr Fixum verbunden, dass natürlich ein großer Schritt. Und sie hat es aber knapp verfehlt, das Ziel aber jetzt auch nicht um um einen Euro oder so, dann hätte man noch gesagt komm wir runden oder so, aber es war schon so, dass man auch mit Rundung das jetzt nicht mehr hätte hinbekommen, dass sie da im Ziel gewesen wäre. Und das fiel uns auch nicht leicht. Aber dann haben wir auch gesagt, was sollen wir jetzt machen? Wenn wir jetzt sagen trotzdem, dann, dann brauchen wir keine Regeln aufstellen. Wenn wir uns dann nicht dran halten, wenn der Schiedsrichter sagt na ja, eigentlich war es abseits, aber war so ein schönes Tor, ich lasse es jetzt mal doch gelten, dann ist das kein Spiel mehr, ist nicht mehr fair, ist für die anderen nicht fair und deswegen gelten da gleiche Regeln und genauso Aber auch wenn jemand seine die Ziele erreicht, die notwendig sind für eine Beförderung, dann würden wir auch niemals diskutieren und sagen Ja, aber du warst so viel krank oder du hast hier, bist dreimal zu spät gekommen oder du hast da damals hier eine Email an den Kunden, die war wirklich nicht gut, sondern sagen wir Nein, wir haben Regeln aufgestellt. Nach den Regeln wirst du befördert, also wirst du befördert. Punkt. Da in beide Richtungen ist das absolut fair und transparent und deswegen gibt es da eigentlich auch keine Diskussionen und und kein Neid.

Normen Ulbrich: Ist aus meiner Erfahrung, was ich so beobachte, auch ein Schlüssel für Agilität und für agile Unternehmen. Dass ich transparente Regeln habe, die ich auch konsequent, also nicht nur ich, sondern alle in unserer Organisation konsequent leben. Das ist ja das, was du beschreibst. Ja, vielleicht ein letzter Punkt noch, den ich ganz spannend fand Du hast gesagt, ihr schickt dann so eine Homer Simpson E Mail rum. Ja, ähm. Wie feiert ihr Erfolge noch? Also ist das sozusagen Ist das euer Erfolge feiern oder habt ihr noch mehr?

Sebastian Lehmann: Wir haben natürlich noch mehr. Das ist so, das ist so das kleine Highlight des Tages, sage ich mal, wo man sich immer wieder freut. Dann auch für die Kollegen, wenn wenn da irgendwo so ein Abschluss generiert wird. Aber natürlich wir. Wir gehen zusammen essen, wir bestellen mal Pizza mittags so Team Events. Ja, wir wollen uns demnächst zum Beispiel im Februar ist es, glaube ich geplant, mal an die Ostsee, dann ein schickes Hotel, dann anmieten, dass man sich einfach mal gut gehen lässt und sozusagen das das verbindet mit dem Kick off für das für das nächste Jahr. Um dann noch mal zu besprechen, die Ziele, die Herangehensweisen. Also so ein bisschen eine Art Workshop, aber ein ganz entspannter. Schöne Atmosphäre natürlich mit dann lecker essen gehen, abends was trinken gehen usw Solche Dinge machen wir ja. Also wir haben auch ganz oft fragen wir auch was, worauf habt ihr Lust? Wir sammeln dann Ideen, dann scheint es mögliche Kartfahren oder Bouldern, Kletterpark, was auch immer. Es gibt ja ganz viele tolle Aktivitäten und die Kollegen haben sich bis jetzt dann schon mehrmals dafür entschieden, einfach nur gemütlich im Büro zusammen zu sitzen, sich Essen kommen zu lassen und einfach nur so, Dann haben wir Singstar gespielt auf der Playstation oder sowas. Ja, also daran sieht man ja auch, dass es jetzt gar nicht so das Highlight Event mit Champagner irgendwo im Club ist, sondern dass die Kollegen einfach gemütliches beisammen sitzen, wo wir dann auch gesagt haben, wir machen den Topf auf und sagen Geld spielt keine Rolle, sucht euch aus, was ihr machen wollt, wir machen alles mit. Und ja, ach, einfach Pizza bestellen und Playstation spielen im Büro. So, und dann machen wir natürlich das. Also ja.

Normen Ulbrich: Ist auch ein schönes, ein schönes Beispiel für Selbstverantwortung am Ende. Also du hast ja eingangs gesagt, dass der betriebswirtschaftliche Rahmen muss passen. Also so die Message ist, Du kannst eigentlich machen, was du willst, aber wir müssen wirtschaften. So, und das ist ja vielleicht auch ein ein Beispiel dafür, dass das Mitarbeiterinnen das natürlich können. Ja, also und nicht immer den Champagner fordern, den sie, den sie vielleicht selber gar nicht gar nicht bestellen würden. Aber wenn der Chef das zahlt, dann machen wir das so und das ist ja ein schönes Bild, dass das nicht passiert. Ja. Ja, cool. Du, ich habe eine letzte Frage noch. Die stelle ich immer am Ende und die würde ich auch gerne dir stellen. Nämlich welche drei Pressemeldungen würdest du gerne von dir oder deinem Unternehmen oder auch über das Thema Führung, über das wir uns ja unterhalten haben, in den nächsten 6 bis 12 Monaten lesen.

Sebastian Lehmann: Das ist eine schwere Frage. Drei Pressemitteilungen. Ich würde gerne lesen, dass wir als Beispiel für Transparenz und Fairness für andere Unternehmen gedient haben und wir davon wegkommen, dass in Deutschland jeder dem anderen seine Erfolge neidet und wir mehr dahin kommen, dass wir zusammen die Erfolge von uns allen feiern. Und ja, mehr Fairness, Transparenz in den Unternehmen finden. Das ist natürlich sehr hoch gegriffen. Wir sind viel zu klein, um da als als leuchtendes Beispiel voranzugehen. Aber man darf ja träumen. Ich würde gerne lesen, dass wir mehr. Dass wir als Beispiel vorangegangen sind, dass es mehr Mut gibt, dass sich mehr Leute trauen, einfach mal was zu versuchen, vielleicht eine Firma zu gründen. Oder wenn es nur ein Jobwechsel ist. Wie viele Leute hängen irgendwo in ihrem Job fest und sind unzufrieden und und meckern jeden Tag, anstatt einfach mal zu versuchen? Wie gesagt, es geht ja nicht ums Leben. Es geht doch nur ums Geld. Und was kann schon passieren? Wir sind doch hier alle bestens abgesichert. Keiner muss. Hier muss ich verhungern oder sich Gedanken machen, dass er seine Familie nicht ernährt bekommt. Deswegen denke ich das ja. Das sind natürlich sehr, sehr hoch gegriffen. Aber was? Und ähm ja, ansonsten würde ich gerne lesen, dass. Ja, dass die Mitarbeiter weiterhin glücklich sind, dass wir eine hohe Zufriedenheit haben im Unternehmen. Und ja, natürlich wünscht sich jeder, wirtschaftlich gesund zu bleiben. Aber das eine geht ja mit dem anderen einher. Wenn die Mitarbeiter glücklich sind, dann läuft der Laden ja auch. Und deswegen wäre das eigentlich die der höchste Wunsch, dass bei uns alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Glücklich und zufrieden sind und wir einfach weiterhin uns unsere kleinen Homers schicken können.

Normen Ulbrich: Cool. Sebastian Dann schauen wir mal, was die Presseportale so zu bieten haben. Bin gespannt auf die nächsten 6 bis 12 Monaten. Ich danke dir für das tolle Interview und wünsche dir weiterhin ganz, ganz viel Erfolg mit deinem sexy Stuff.

Sebastian Lehmann: Vielen Dank Dir auch weiterhin viel Erfolg und danke, dass ich dabei sein durfte. Toll, Danke, Danke! Ciao.

Normen Ulbrich: Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand. Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast. Wenn es dir gefallen hat, hinterlasse mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung. Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet.