Folgenbeschreibung

„Überwindung von Burnout und Panikattacken: Eine Reise mit Konstantin Ristl“

In dieser inspirierenden Podcast-Episode ist Konstantin Ristl zu Gast. Konstantin, mit einem Hintergrund in Physik und Mathematik, teilt seine faszinierende Reise im Bereich künstliche Intelligenz. Doch die Episode geht über berufliche Erfolge hinaus und widmet sich Konstantins persönlichen Herausforderungen.

Themen:

• Leidenschaft für Lehren und Lernen: Konstantin Ristl hat nicht nur einen starken akademischen Hintergrund, sondern auch eine tiefe Leidenschaft für Lehren und Lernen. Normen Ulbrich beleuchtet, wie Konstantin umfangreich über seine Erfahrungen reflektierte, um persönlich und beruflich zu wachsen.

• Der Umgang mit Burnout und Panikattacken: Konstantin teilt offen seine Erfahrungen mit Burnout und Panikattacken. Dabei betont er zwei entscheidende Faktoren, die ihm geholfen haben, diese schwierige Zeit zu überwinden: das Buch „Panikattacken loswerden“ von Klaus Bernhard und Therapie.

• Therapie als Schlüssel zur Überwindung: Konstantin erklärt, wie Therapiegespräche und kreative Übungen, wie die Verwendung von Stühlen zur Darstellung unterschiedlicher Aspekte seines inneren Selbst, ihm halfen, diese herausfordernde Phase zu überwinden. Die Betonung liegt auf der Bedeutung der Stressbewältigung und dem Erlernen von Strategien, um tiefergehende emotionale Probleme anzugehen.

• Positive Aspekte und Lernerfahrungen:** Die Episode endet mit einem Blick auf die positiven Aspekte und wertvollen Lernerfahrungen, die Konstantin aus dieser Reise der Überwindung von Hindernissen gewonnen hat.

Eine inspirierende Episode, die nicht nur Einblicke in die Welt der künstlichen Intelligenz bietet, sondern auch tiefgründig persönliche Geschichten über Wachstum, Überwindung und die Bedeutung der mentalen Gesundheit. Konstantins Reise wird sicherlich Zuhörer dazu ermutigen, ihre eigenen Herausforderungen anzugehen und nachhaltige Strategien für persönliches Wohlbefinden zu entwickeln.

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Transkript

Normen: Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab. Denn wenn sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 %. Doch die Frage lautet Wie kann das bei dem hohen Druck der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen? Lausche den Deep Talks und erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn und menschenorientierte Führung. Erlebe gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat. Ich bin nur im Ulbrich und heiße dich herzlich willkommen zu meinem Podcast führen mit Herz und Verstand. Ich freue mich außerordentlich, Euch in dieser Episode unseres Podcasts einen ganz besonderen Gast vorzustellen. Wir kennen uns bereits seit Ende 2015 und haben Teile unserer unternehmerischen Reise gemeinsam erlebt. Er begann seine akademische Laufbahn im Jahr 2007 an der Technischen Uni in Darmstadt, wo er sowohl seinen Bachelor als auch seinen Masterabschluss in Physik und Mathematik erlangte. Im Jahr 2007 bot sich ihm die Chance, am renommierten Royal Institute of Technology in Stockholm, Schweden, Mathematik und Physik zu studieren. Das zeugt von seinem unersättlichen Durst nach Wissen und seiner Bereitschaft, sich ständig weiterzuentwickeln. Im Jahr 2012 gründete er Rice Media und nur ein Jahr später, im Jahr 2013 die Hauptpod GbR. Diese unternehmerischen Initiativen führten ihn 2015 mit Mitte 20 zur Gründung von Blinkit, einem Unternehmen, das heute mit über 20 Mitarbeiterinnen erfolgreich von ihm und seinem Geschäftspartner geleitet wird. Aktuell ist er sehr tief im Thema KI verhaftet und gibt regelmäßig Hackathons in Deutschland, Europa und auch den USA.

Normen: In seiner Studentenzeit war er auch Nachhilfelehrer, der sein Wissen gern teilte, um anderen beim Lernen zu unterstützen. Seine Hingabe für das Lehren und Lernen ist bemerkenswert und sicherlich eine Art roter Faden durch sein bisheriges Leben. Er reflektiert gerne und viel über sein eigenes Handeln und seine Erfahrungen, was ihm hilft, kontinuierlich zu wachsen. Abseits seiner beruflichen Aktivitäten hat er eine lebhafte Leidenschaft für das Salsa tanzen und teilt diese Begeisterung gern mit anderen. Ein weiterer inspirierender Aspekt seines Lebens ist eines seiner Idole Richard Branson. Ein Mann, der für seinen Unternehmergeist und seine Bereitschaft, Risiken einzugehen, bekannt ist. Er inspiriert nicht nur durch seine Leistung, sondern auch durch sein Engagement und seine Hingabe für das, was er tut. Ich bin wirklich begeistert, ihn heute hier zu haben, um seine Erkenntnisse und Erfahrungen und Leidenschaften mit euch zu teilen. Dieses Gespräch verspricht nicht nur informativ, sondern auch inspirierend zu werden. Und damit sage ich Herzlich Willkommen im Podcast. Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist. Konstantin Rästel Ja, danke Norm und vielen Dank auch für deine Einladung. Ich bin immer happy, wenn jemand mich so magister. Und das war jetzt schon eine ganz schön ordentliche Anmoderation, zu der ich erstmal dann auch noch wie sagt man? Ankommen muss, das auch zu erfüllen. Ja, schön, dass du da bist, Konstantin. Ich weiß noch, ich habe eben schon gesagt, wir kennen uns seit oder Ich kenne dich oder euch von Blinkert seit Ende 2015. Ich weiß noch, ich habe nach einer Ablösung gesucht.

Normen: Ich weiß nicht, ob ich dir die Geschichte mal erzählt habe. Nach einer App-Lösung gesucht damals für. Für mein Unternehmen und das, was ich gefunden habe, war zu teuer oder zu aufwendig für mich. Und dann saß ich im Schwimmbad. Ich weiß es noch mit meiner Frau neben mir und habe die Training aktuell durchgeblättert. Und da habe ich eine Werbung von euch gesehen und dachte Wow, das habe ich gesucht. Und dann ging es relativ schnell und äh, ja, ihr habt ja Anfang oder Mitte 2015 gegründet. Das heißt, ich muss ja einer eurer, eurer ersten Partner quasi gewesen sein. Ja, das ist absolut korrekt. Also die Software, die du heute kennst oder zumindest die Vorform davon, ist 2015 online gegangen. Meine jetzigen Geschäftspartner Michael habe ich 2013 schon kennengelernt, haben wir noch ein paar andere Dinge gemacht, Aber das stimmt auf jeden Fall. So. Total spannend. Konstantin Ich habe in einem anderen Podcast mit dir gehört, dass du dich bereits viel mit dir und deinem Leben auseinandergesetzt hast. Und du warst bereits einem Burnout nahe. Habe ich da dich sagen hören? Wie bist du aus dieser gefährlichen Situation für dich, für dein Leben, für deine berufliche Zukunft? Wie bist du da wieder rausgekommen? Ja, der Burnout. Also jetzt auch von der Formulierung, weil du sagst, ich war dem Burnout nahe und ein bisschen Kontext zu geben für andere. Ich hatte mehrfach Panikattacken. Also ich bin drei oder viermal wirklich nachts in dem Eindruck und auch dem körperlichen Eindruck, dass ich jetzt Herzinfarkt hätte, weil ich es nicht mehr ausgehalten habe, ins Krankenhaus gefahren, dann zusammen mit meiner Freundin, habe mich noch geschämt, dass ich überhaupt dahin fahre und habe dann immer EKG Readings bekommen.

Konstantin: Ich glaube, beim dritten Mal hat man mir Valium gegeben. Abgefahrene Erfahrung, weil mich das so runter gebracht hat, wusste ich gar nicht. Der hat gemeint sind im Auto hier. Nein, ich gebe Ihnen mal was und dann am besten im Taxi nach Hause fahren. Haben wir gemacht. Er war wie Wolke fliegen. Krass, sehr inspirierend. Gleichzeitig jetzt mit dem Kontext warum ich sage dem Burnout nahe. Ich habe danach dann eben mit vielen Leuten was heißt mit ein paar Leuten, die mir halt dann vorgestellt wurden, die vorher Burnout hatten, mal geredet. Und Burnout ist kein digitales Ding. Entweder man hat es oder man hat es nicht. So ist es nicht, sondern es ist eher für mich mittlerweile wie eine Skala. Man kann halt sehr tief reinrutschen. Bei mir hat es sich zum Beispiel auch ausgedrückt, dass ich drei oder vier Wochen lang in der tiefen Depression war. Ich konnte kaum aufstehen, ich habe vielleicht vier Stunden am Tag funktioniert. Danke da auch an meinen Geschäftspartner Michael, der mich durch diese Zeit quasi mit begleitet hat, weil da ging einfach echt wenig. Und ich sage dann immer so knapp am Burnout, weil ich kenne halt einige Leute, die hat das Monate beschäftigt, da wieder rauszukommen. Und das war jetzt auch deine Frage, wie kommt man da wieder raus? Also was mir geholfen hat, waren letztlich zwei Elemente.

Konstantin: Das eine war. Ich habe ein Buch gefunden von Klaus Bernhard. Panikattacken loswerden kann ich sehr empfehlen für jeden, der schnell Hilfe braucht, weil da drin sind Techniken wie ich während es abgeht. Also während ich gerade merke oh Gott, jetzt kommt gleich wieder so eine Panikattacke, wie ich da wieder rauskomme, brauche etwas Übung. Nichts ist die Pille, die alles wegnimmt. Und die zweite Sache ist ganz klar Hilfe holen in Form von Therapie. Meine persönliche Erfahrung kann jeder für sich selber entscheiden. Ich will ihn nicht überbordend sein, aber das hat mir am meisten geholfen. Und ich hatte dann halt relativ zügig von einem Bekannten eine Intro bekommen zu einer Therapeutin und so bin ich da halt wieder rausgekommen. Wie? Wie kann man sich, wenn man solche Erfahrungen noch nicht machen musste oder macht? Dorfte Da können wir ja vielleicht auch gleich noch mal hingucken, was es dir vielleicht auch an Positivem gebracht hat, weil das wäre meine Annahme, dass es das auch gibt. Ähm, wie stelle ich mir so eine Therapie vor? Ach, die Therapie. Ich dachte jetzt schon eine Panikattacke. Therapie. Das ist einfach. Also mit meiner ersten Therapeutin, der Justina, war das so, dass wir erst mal halt relativ viel geredet haben, teilweise Übungen gemacht haben, die mich dann halt auch in manche Situationen rein geführt haben. Zum Beispiel hätte ich mir vorher gar nicht vorstellen können. Man stellt drei Stühle hin, Der eine Stuhl ist quasi mein inneres Ich.

Konstantin: Der mittlere Stuhl ist so eine Art war jetzt bei mir in dem Fall so eine Art Verteidiger, der halt das innere Ich nicht hat frei laufen lassen. Und von außen war der innere Kritiker. Und dieser innere Beschützer, der in der Mitte stand, also ich musste mich wirklich überall hinsetzen, haben wir dann mal beiseite gefahren. Der war auf so einem Bürostuhl und dann hat der Kritiker so voll eingekloppt mit seinen Gedanken und seinen Urteilen auf das innere Kind oder den den inneren kleinen Konstantin. Und das sind dann halt so Übungen, die wir gemacht haben, wo ich sehr viel über mich selber gelernt habe und vielleicht um eine Schleife zu drehen. Für diejenigen unter euch, die vielleicht selber schon mal schlimme Stressaussetzer hatten, wie zum Beispiel Hyperventilation oder eben eine Panikattacke. Das war tatsächlich nicht das erste, was wir gemacht haben. Da war ich schon, ich glaube ein halbes Jahr in Therapie, als wir an diese tiefen Dinge gegangen sind. Am Anfang ist es immer erst mal Ruhe bewahren lernen oder Bei mir war es auch Selbstwert lernen. Wer hat mir zu Kartenspielen, hat sie mir Karten gegeben und dann sollte ich entscheiden was passt zu mir und dann habe ich Selbstwert gelernt. Also so oder so ähnlich. Wenn das ein tiefe Wissen willst, kann ich deutlich länger noch drüber reden. Aber in grob erstmal wieder lernen mit Nervosität umzugehen und erst dann an die Tiefendinge rangehen. Sorry, dass ich eben ein bisschen andersrum dargestellt habe.

Normen: Ja, das ist total fein. Ich glaube, ich glaube, dass das. Für manche Menschen hilfreich sein kann, so ein Sonnenbild zu verstehen. Wie läuft das ab bzw was? Also, was erhältst du davon? Ich selber habe 111 Scheidung hinter mir und bin dort, also war dort emotional sehr, sehr gefangen, würde ich sagen und bin also bin dann auch auf. Also Coaching hat mich davor schon begleitet aber bin dann noch mal auf eine andere Ebene von Coaching aufmerksam geworden und habe dann sehr intensiv auch mich selbst und mein Leben. Ich glaube auch ähnliche Facetten, die du gerade beschrieben hast, kennenlernen dürfen. Und ich glaube, für jemanden, der da noch gar keine Erfahrung hat, für den. Oder wenig Erfahrung, für den ist das manchmal so ein bisschen spooky und abgefahren. So und deshalb ist es spannend. Also du hattest ja körperliche Symptome. Offensichtlich kannst du das vielleicht noch mal kurz beschreiben, weil das würde ich jetzt sagen, so von dem, was ich über Burnout weiß. Da also warst du ja auf dieser dieser du hast gesagt, nicht digital, sondern eher eine Skala genau auf dieser Skala. Also da warst du ja schon ziemlich tief bei dem, was man sagen würde. Das ist jetzt ein Burnout. Hast du davor irgendwas an dir wahrgenommen und ignoriert? Ähm, ich magister die Frage, aber die ist wunderschön. Retrospect, weil heute würde ich dir sagen, ich hätte es wahrnehmen können. Ich habe es nicht wahrgenommen. Damals habe ich es halt nicht verstanden. Also zum Beispiel.

Konstantin: Weiß gar nicht warum. Ich habe noch eine Kurve, die ich drehen muss. Einfach im Kopf. So Panikattacken. Das ist quasi wie eine Autobahn von negativen Gedanken, die sich in meinem Kopf gebaut haben. Also vielleicht kennst du das. Es gibt manchmal so kleine Feld und Wiesenwege und wenn man den ganz oft läuft, wird er immer tiefer ausgetreten. Und wenn man irgendjemand erkennt, hey, das ist ein wesentlicher Weg, wird eine Autobahn gepflastert und das ist eigentlich was, bei dem Panikattacken im Kopf so passiert. Ähm, das eben so eine Autobahn gebaut wird mit negativen Gedanken um da wieder rauszukommen. Brauchst halt eine. Musst du eigentlich eine neue Autobahn bauen und die alte nie wieder befahren? Aber sie ist noch da. So, diesen Ausflug braucht dich jetzt, um auf deine Frage zu antworten, denn heute erkenne ich die Signale, die ich damals hätte erkennen können, aber nicht erkannt habe. Bei mir persönlich, wenn ich schon so weit bin, dass ich es lange nicht aufgefangen habe, wenn mein Stresslevel über einen längeren Zeitraum sehr hoch ist und ich es nicht mitkriege, dann kann ich es in meinem Körper erkennen. Ich habe hier eine Stelle unter meiner linken Brust, wo es dann anfängt zu kribbeln und komisch zu werden. Und wenn das passiert, wenn ich das merke, dann weiß ich Oh Konstantin, aufpassen! Als ich noch tiefer drin war, kamen noch mehr Signale. Ich habe mir dann eingebildet, dass mein einer Brustkorb größer ist als der andere. Meine Rippen sitzen irgendwie unterschiedlich.

Normen: Also ich war so sehr gebunden in negativen Gedanken und Ängsten. Das ist halt immer wieder auf diese Angst Autobahn gefahren ist und diese Signale habe ich damals ganz klar nicht erkennen können und heute würde ich sie eben sehen. Denn diese Angst Autobahn, auch das habe ich gelernt, geht nie wieder weg aus meinem Gehirn. Auch das hätte jetzt eine sehr lange Erklärung, wenn ich die machen wollen würde. Man kann aber eben mit Techniken sich quasi eine neue Autobahn fahren bauen im Kopf, die man dann halt immer fährt und die alte staubt halt so zu. Nur wenn man lange genug nicht auf sich aufpasst, dann weiß man oh, die Abbiegung könnte wieder kommen. Und das sehe ich halt heutzutage viel früher schon, weil es zwei Kilometer vorher weiß ich okay, aufpassen, da kommt eine Abfahrt, die nehme ich lieber nicht. Ja, genau. Und damals habe ich es nicht gesehen bis in den Kollaps. Okay, das heißt, das hat viel mit Achtsamkeit tatsächlich zu tun. Ja, was du, also dich, dass du dir selbst achtsamer bist oder dem was, was dein Umfeld ist, was dein Stresslevel ist. Ähm. Wenn man das so sagen. Ja, also Achtsamkeit ist sehr wesentlich, weil dann erkenne ich solche Dinge in mir selbst. Ich selber habe auch so eine On Off Beziehung mit dem Meditieren. Manchmal meditiere ich sehr viel, manchmal gar nicht so sehr. Aber am Ende ist es wirklich wesentlich in Zyklen mal auf sich selber zu hören, in sich reinzuhören. Ja, ich fühle mich on off Beziehung mit Meditation.

Normen: Das das übernehme ich für mich, weil das beschreibt auch meine Beziehung zu Meditation, was mir da sehr geholfen hat. Also ich mache manchmal Dinge sehr extrem. Auch das hatte bei mir zum Burnout geführt. Zum Beispiel war mir dann eine Zeit lang wichtig, jeden Tag zweimal eine halbe Stunde meditieren und das halte ich halt ein Vierteljahr durch und dann irgendwann halt nicht mehr. Und dann schlage ich ins andere Extrem und pass gar nicht mehr auf. Und was mir beim Meditieren geholfen hat, war Ich habe einen Mönch gehört. Ich weiß gar nicht mehr, wer es war, der sagte Eine Meditation besteht aus drei Teilen. Der erste Teil ist, ähm, wenn deine Gedanken in Ruhe sind. Der zweite Teil ist, wenn deine Gedanken abwandern und wieder da sind. Also denkst und der dritte Teil ist, dich wieder einzufangen, in Ruhe zu bringen. Und vorher dachte ich immer, eine gute Meditation ist nur dann, wenn ich so komplett ruhig war im Kopf. Und heutzutage gehe ich da viel angenehmer mit mir selber um. Das hilft deswegen On off Beziehung manchmal mehr, manchmal weniger und ich bin fein damit. Ist auch ein schönes Bild, weil ich habe das tatsächlich zu Beginn meiner Meditationspraxis auch gedacht, dass sozusagen dieser dieser Moment, wo du nichts denkst, dass das so sein muss und dann stellt man ja relativ schnell fest, wenn man das startet, dass das irgendwie nicht funktioniert, sondern das ist immer wieder ein Gedanke, wie so eine Wolke durchzieht und wir dann dazu neigen, dieser Wolke, diesem Gedanken hinterher zu schauen.

Normen: Und das ist, glaube ich, dieser Dreiklang, wenn ich das richtig verstanden habe, vielleicht als als kleiner Hack für dich, Sonamedikka Ähm, das ist ein befreundetes Unternehmen, die haben eine eine wundervolle App mit kurz Meditation und mit mit Mental Health, das deren Überschrift herausgebracht. Die kann ich dir wärmstens ans Herz legen. Da geht es so um zehn Minuten Impulse, wenn man so will. Über Sound. Also total total spannend, wenn man da hinguckt. Aber gucken wir doch mal drauf Du, du bist ja jetzt nun schon seit Anfang 20, wenn ich das richtig überschlagen habe, bist du Unternehmer. Ähm, und jetzt gab es offensichtlich diese Phase in deinem Leben, die, ähm, ja ziemlich, äh, also ein Tiefpunkt wahrscheinlich war, würde ich sagen. Also wo? Wo deine Leistungsfähigkeit auf jeden Fall irgendwie sehr, sehr reduziert war. Wie bist du als als Unternehmer und als Führungskraft damit umgegangen? Wie hat das funktioniert? Ja. Also wie bin ich damit umgegangen als Führungskraft, als Unternehmer? Zu dem Zeitpunkt waren wir, glaube ich, schon. Das war vor sechs Jahren. Heute ist 23 2017. Unser Team war noch nicht so groß. Wir hatten Michael, mich und ich glaube fünf weitere. Vielleicht sechs. Und Michael und ich, wir hatten vorher schon eine sehr offene Beziehung, derart, dass wir uns alle zwei Monate getroffen haben für Strategietage. Das sind dann zwei Strategietage, wo wir miteinander reden. Also wir haben unter uns so viel Transparenz, das machen wir bis heute noch so wie möglich gepflegt.

Normen: Es gibt zwischen uns keine Geheimnisse. Und ja, auch selbst in dieser engen Beziehung habe ich drei Anläufe oder so gebraucht, es einzugestehen, Da geht gerade was ab. Aber letztlich war der erste Umgang erst mal mit Michael klarkommen und ihm sagen Hey, schau mal, ich habe das jetzt. Ich war jetzt schon zweimal im Krankenhaus. Ich weiß nicht, wie leistungsfähig ich gerade bin. Lass mal gucken, wie wir damit umgehen können. Und dann hatte er mir schon angeboten okay, dann entlasten wir mich halt oder schauen halt, was sind die stressbringenden Aufgaben, um mich halt langsam wieder rein zu führen in normaler Arbeit unter uns. Ich glaube auch Michael war mit der Situation ein Stück weit überfordert, weil er das von außen so noch nicht kannte. Ist auch völlig in Ordnung. Also Michael, ich liebe dich dafür, dass wir da gemeinsam durchgehen konnten und meine Freundin war auch völlig überfordert. Heutige Verlobte. Aber damals waren wir noch nur Freunde oder wie sagt man Pärchen. Und auch für die heutzutage, wenn Freunde von mir in ähnliche Situationen kommen, merke ich okay, das ist selbst für mich überfordernd. Der ist schon mal von innen erlebt hat. So und Michael hat dann halt so viel er konnte mich einfach entlastet. Ich habe dann halt meinen eigenen Weg irgendwie gefunden, mit Therapie und so und ich weiß gar nicht, wie offen wir das den Mitarbeitern geteilt haben oder nicht zu dem Zeitpunkt. Ich glaube schon so am Rande, weil es war jetzt irgendwie auch sichtbar, dass ich so ein bisschen aussteige.

Normen: Ja, aber das ist eigentlich der Umgang jemanden suchen als. Teampartner innerhalb der Firma, der mich ein bisschen decken kann und dann versuchen, außerhalb so gut wie möglich an mir zu arbeiten. Auch da wieder kein Druck aufbauen. Muss ich mir immer wieder mal selber sagen, weil Druck ist da nicht förderlich. Für mich zumindest nicht. Also ich denke, wenn man in so einer Situation ist die wo irgendwelche Stressoren, ob das nun zu viel Arbeit ist oder die falsche Arbeit oder fehlende Sinnhaftigkeit oder private Themen, also wo auch immer der Stress so herkommt, wenn natürlich, dann in diesem Kontext und das ist glaube ich ja oft so, wenn du Unternehmer bist oder auch Führungskraft und oder Führungskraft, dass dann schnell auch so ein Existenzdruck natürlich entsteht. Jetzt hattest du mich ja offensichtlich als als Cofounder und und mit Geschäftsführer an der Seite. Aber wenn das wenn das fehlt, glaube ich dann oder selbst wenn das da ist Vermutlich wird es oft die Situation geben, dass das sozusagen so eine Art Leistungsdruck trotzdem ausgeübt wird. Du musst aber trotzdem irgendwas tun. Ja mindestens mal ich gegenüber mir selbst, weil vielleicht für den vollen Kontext. So bin ich groß geworden. Du hattest ja vorhin in der Anmoderation auch gesagt Mathematik und Physik studiert. Für mich gab es ich habe, bevor ich angefangen habe zu studieren, nicht so viel reflektiert und habe einfach mal angefangen, was ich konnte und hatte halt immer diesen extrem hohen Anspruch an mich selbst.

Normen: Und ich habe auch sehr gute Abschlüsse gemacht. Heutzutage frage ich mich manchmal, warum habe ich eigentlich mich so darauf extrem fokussiert? Ja, aber selbst wie du sagst, wenn du jemanden hast, der dich dann ein bisschen deckt, habe ich mich persönlich trotzdem innerlich oft wie so ein Verbrecher gefühlt, der jetzt gerade nicht liest und alle tragen mich mit. Was bin ich dann für einen? Was auch immer man jetzt da einsetzen könnte. Aber anyway, das. Also deckt sich mit so ein bisschen mit meinen Beobachtungen, die ich, die ich immer wieder sammle, dass das Führungskräfte oft denken, dass sie, dass sie stark sein müssen oder dass sie keine Schwäche sich erlauben dürfen. Das ist dann im im Großen vielleicht so was, was du erlebt hast. Ähm, was? Ja, also zum Glück nicht die der der Alltag ist von von allen Führungskräften, auch wenn es immer häufiger vorkommt. Aber was viel häufiger passiert und da würde ich sagen, ist es dann im Kleinen auch schon beobachtbar ist ich habe einen Fehler gemacht, ich habe irgendwas nicht richtig gemacht oder vielleicht sogar falsch gemacht. Und wie gehe ich damit dann um, im Kontext mit mit meinen Mitarbeiterinnen? Also kann ich das zugeben? Kann ich mich dafür entschuldigen? Es ist ja auch eine Form von von Schwäche eingestehen. Ähm, wie beobachtest du das? Also du hast da vermutlich ja ein eine höhere Sensibilität heute. Ja, ja. Also das Schöne ist ja jetzt bisher, in den letzten ungefähr 20 Minuten waren wir immer so in dem Thema Selbstführung, was mir selber alles passiert.

Normen: Jetzt bin ich in der luxuriösen Lage, dass ich halt auch Führungskraft gleichzeitig bin. Mittlerweile eben wir. 20 Leute haben mich eigentlich so ein bisschen unter uns aufteilen und wir haben eine Führungsstruktur eingebaut. Das heißt, wir haben eine obere Ebene. Jeder Bereich hat einen eigenen Teammanager und darunter hängen unsere Teams. Ein Team ist zum Beispiel Sales Marketing Man, zwei Teams Customer Success, die halt unseren Kunden helfen, besser zu werden. Dann haben wir die Developer HR und. Boah, ich hoffe, jetzt habe ich einen. Also keinen vergessen. Aber irgendwie liegt es mir auf der Zunge. Sorry. Für wen auch immer ich vergessen habe. Anyway und? Diese Führungskräfte haben. Manche von denen ähnliche Probleme, die ich hatte, manche halt gar nicht. Also wenn du mich jetzt fragst, was erlebe ich dann auch in der Außen Reflexion? Es gibt einfach Persönlichkeiten, die deutlich dominanter sind als ich das bin und im Zweifel solche Gewissensbisse selber nicht haben. Die haben dann manchmal andere Probleme. Die zerreiben dann zum Beispiel ihre Mitarbeiter unten drunter ein bisschen und dann muss man aufpassen, was passiert da? Das ist mir nie passiert. Dafür habe ich manchmal auch ein bisschen zu viel Leine gelassen und wir kamen dann nicht mehr produktiv voran. Und so glaube ich, jeder trägt halt sein eigenes Päckchen mit sich. Manche tragen halt dieses Päckchen. Was du gerade ansprichst. Ich versuche das halt einfach nicht zu pauschalisieren, weil das halt für jeden anders sein kann.

Normen: Und ich versuche achtsam mir selber und auch den anderen gegenüber zu sein, um das Ganze halt wahrzunehmen. Ich hoffe, dass das deine Frage klärt und ich nicht zu weit ausgeholt habe. Aber ne, also es eröffnet die Möglichkeit für eine. Für eine Folgefrage würde ich sagen Ja super, wenn du das feststellst bei deinem Team, also gerade bei deinem Führungsteam, was du gerade beschrieben hast, was machst du dann? Wie gehst du damit um? Ja, wenn ich damit umgebe. Es gibt ein wichtiges Mantra in meinem Kopf. Ich kann andere Leute nicht verändern. Ich kann ihnen maximal die Hand reichen. Ich selbst bin ein sehr empathischer Mensch. Das kommt so ein bisschen aus meiner Kindheit, weil ich nicht viel Feedback um mich herum bekommen habe, was die Leute jetzt von dem denken, was ich mache. Und deswegen habe ich mich oft da reinziehen lassen. Wenn es jemand anderem schlecht geht und ich das mitkriege, versuche ich das zu reparieren. Und sowohl wenn es den emotional nicht gut geht, als auch wenn die Führungsfehler machen. Und ich habe noch und nöcher mit Schmerzen gelernt. Ich kann die andere nicht verändern. Ich kann sie auch zu ihrem Glück nicht zwingen. Ich kann maximal die Hand reichen und sagen Hey du, schau mal, ich habe folgendes beobachtet Du hast dieses und jenes gemacht. Das hinterlässt bei mir folgenden Eindruck dass ich denke so und so hat diesen Effekt und ich würde mir wünschen, dass du vielleicht was anders machst.

Normen: Wenn ich wirklich proaktiv sein will, wäre das das Maximum, was ich gehe mit dieser Formulierung. Und jetzt habe ich die Hand gereicht und kann halt gucken, okay, nimmt der andere sie an oder eben nicht. Jetzt muss ich sagen, in unserem Team ist halt Lernen ohnehin ein sehr starker Treiber. Das heißt, wir sind halt ein Team von Leuten, die auch wirklich sich gegenseitig dann auch helfen wollen. Eher auch über Pull reinkommen und sagen Du, ich habe da eine Situation, kannst du mir helfen? Insofern haben wir diese, die ultimative nicht helfen lassen wollen Situation auch nicht. Aber letztlich ich versuche die Hand zu reichen, so viel ich kann und und wie auch für mich noch gesund ist. Können hat auch was mit gesund sein zu tun. Und genauso weit gehe ich. Ja, das ist ein schönes Bild. Ich habe ein Zitat, geht mir da durch den Kopf. Gerade von Carl Rogers, Der hat das mal gesagt. Feedback ist einem, einem anderen einen ein Mantel anzubieten und ihm nicht ein ein nasses Tuch durchs Gesicht zu schlagen. So, und das, finde ich, ist ja das, was du sagst, die Hand, die Hand reichen. Also ich biete den den Mantel, die Hand und der andere muss jetzt proaktiv entscheiden, dass er sie annimmt. Jetzt hast du auch gesagt, ihr seid eine Organisation, also wo offensichtlich ein Mindset da ist, dass Weiterentwicklung wichtig ist. Also macht ja auch irgendwie Sinn, dass das Teil eurer DNA ist, weil ihr euch ja mit einem, mit einer Lernsoftware letzten Endes beschäftigt.

Normen: Im Kern. Vielleicht trotzdem nochmal, wenn du dir das vorstellst. Vielleicht hast du es auch schon erlebt. Da ist jemand und der schlägt die Hand aus. Vielleicht sogar eine Führungskraft. Ähm, wie würdest du als als Führungskraft von dieser Person, Wie würdest du damit umgehen oder wie bist du damit umgegangen? Hatte ich schon zweimal. Die kurze Antwort ist Am Ende kommt die Trennung. Die lange Antwort ist. Wenn es etwas ist, was geändert werden sollte. Weil es mich stört, weil es zum Beispiel auch den Fluss im Team stört oder kulturell stört, dann spreche ich das an, so wie ich es eben sagte. Ich wünsche mir, dass was anderes passiert. Ich habe da was beobachtet und wenn die Person jetzt erstmal nicht bereit ist, darauf einzugehen, nutze ich vielleicht noch zwei drei mal verbal so ihm. So wie jetzt. Nächste Eskalationsstufe wäre ein geschriebenes Feedback. Dann frage ich auch nicht mehr, dann ist es ein okay. Schau mal, wir haben hier ein Problem und ich nehme wahr, also wir hatten das zum Beispiel, dass eine Person, die hatte immer wieder sehr viel Sarkasmus an den Tag gelegt, was ich nicht förderlich finde, einfach mental, aber teilweise dadurch auch manche Leute, die das nicht verstanden haben, wie Sarkasmus funktioniert, immer wieder fertig gemacht, quasi und emotional an den Rand ihrer Belastbarkeit gebracht. Dann habe ich ihr gesagt okay, schau mal, ich möchte gerne, dass wir das so nicht hier handhaben, weil das passt ja einfach nicht zu unserer Kultur.

Normen: Dann habe ich das auch als schriftliches Feedback gegeben. Dann war so eine Scheinbereitschaft da, dass sie dann mit mir zusammen eben daran arbeiten wollte. Dann haben wir uns mehrfach getroffen, wahrscheinlich zu oft, als ich es hätte machen sollen und haben halt geguckt, wie können wir uns gegenseitig auch besser Feedback geben, Wie können wir mit der Situation umgehen, Wie können wir uns überhaupt verändern? Und auch das hat nicht gefruchtet. Und dann gebe ich halt irgendeine Deadline aus. Okay, schau mal, wenn wir keine Veränderungen sehen bis da und dahin, dann ist vielleicht der bessere Weg. Wenn wir uns trennen, dann kommt jetzt das Nudging, einzusehen, dass wir uns trennen sollten. In dem Fall hat das auch nicht geholfen. Und dann habe ich halt die Ultima Ratio gezogen und der Person gekündigt. Zu dem Zeitpunkt war diese Person in der Probezeit, weswegen das rein rechtlich auch in Deutschland kein Problem dargestellt hat. Aber eigentlich war nach. Wenn ich rückblickend gucke nach drei Wochen klar, wir beginnen da ein Problem zu haben. Ich habe das sechs Monate gezogen. Heutzutage warte ich nicht mehr so lang. Ich habe versucht, jetzt mal ein Beispiel zu wählen, dass wir nicht immer auf der oberen Flughöhe sind, sondern wirklich ganz konkret. Also wenn du auch dazu Fragen hast, können wir darauf eingehen. Aber wie gesagt, die kurze Antwort ist Am Ende kommt die Trennung. Mein persönliches Wohlbefinden ist mir zu schade, alles auszuhalten und.

Normen: Von den drei Leuten, von denen ich mich in unserer kompletten Laufbahn aktiv wirklich auf ähnlich harte Weise getrennt habe, weiß ich auch, dass es jedem danach in der neuen Firma und mit den neuen Kollegen deutlich besser ging als mit uns. Auch das gibt mir heutzutage mehr Sicherheit. Weißt du, es geht mir nicht darum, dass eine Person schlecht ist oder falsch ist, weil sie sarkastisch ist. Damit kann ich absolut leben, auch im Privat und Freundeskreis. Es hat einfach nicht zu unserer Kultur gepasst. Deswegen ist Trennung ein. Finde ein Umfeld, in das du passt und ich versuche eins zu finden, das ich passe. Wäre ich jetzt Mitarbeiter selbst und nicht Gründer des Unternehmens, hätte ich auch nicht die anderen gekündigt. Dann wäre ich gegangen. Aber einfach ein bisschen pflegen, was das Umfeld, in das ich passe. Und ich bin überzeugt davon, dass es auch für jeden ein Umfeld gibt. Das muss halt im Zweifel nicht ich sein, wenn ich noch mal eine schöne Perspektive, wenn du sagst. Wenn du Mitarbeiter gewesen wärst, dann wärst du gegangen. Hättest du dich verändert. Also passt ja auch zu deiner, wie ich finde total richtigen Annahme, dass du nicht andere ändern kannst, sondern nur sie selbst. Sich also. Und wenn es dann logischerweise auch auf dich an. Ähm, die, die dieser Prozess, den du da gegangen hast, der setzt ja voraus, dass. Also du für dich eine große Klarheit hast. Das hast du vorhin beschrieben, dass das Teil deines Prozesses war. Du hast viel reflektiert, dich mit dir selbst auseinandergesetzt.

Normen: Also vermutlich ist das eins dieser dieser positiven Anteile. Die, die der Burnout dir gebracht hat, dass du eine große Klarheit von dir bekommen hast. Also wäre jetzt meine Annahme. Ähm. Und jetzt hast du aber ein bisschen die Herausforderung, dass du diese Klarheit im Prinzip ja auch für dein Unternehmen, für deine Organisation erzeugen musst. Wie, wie habt ihr das bei Blink it gemacht? Also wie? Wie habe ich als Mitarbeitender bei euch die Klarheit und die Transparenz, dass ich. Dass ich weiß, was erwartet mich dort? Hm, das ist eine wunderbare Frage, weil das was, womit wir uns viel beschäftigt haben, also in 2000. 18 oder 19 war. Das glaube ich. Wir waren so was wie zehn Leute. Plus Michael und ich vielleicht elf. Haben wir einen Workshop gemacht mit einem Trainer. Das war der Michael Portz, der zwei Tage lang mit uns Übungen gemacht hat, um herauszufinden, was ist eigentlich unsere Kultur? Da haben wir dann zum Beispiel so Sticky Notes genommen. Jeder hat aufgeschrieben Was ist der blinked way und was ist nicht der Blinkway? Und dann haben wir das an Whiteboards gesammelt. Ähm und haben sind damit dann eben in Diskurs gegangen. Längerer Prozess. Ich sage ja fast zwei volle Tage. Am Ende kamen für uns fünf Werte heraus, die wir dann auch beschrieben haben. Wer hat Nummer eins? Powerful? Ich gebe immer mein Bestes. Nummer zwei ist fokussiert. Boah, ich weiß nicht, was der Satz dahinter ist, aber letztlich fokussiert.

Normen: Ich mache eine Sache und richte mich darauf dann verantwortungsbewusst. Ich übernehme Verantwortung für mich und für andere und meine Aufgaben, nicht für andere, für meine Aufgaben. Lernorientiert, dass ich halt immer wieder was Neues ausprobieren will. Und. Was ist der letzte? Ich muss mich einmal umdrehen, weil ich habe es an der Wand hinter mir hängen. Hilfsbereit. Sorry, dass ich den ausgelassen habe. So, diese fünf Werte werden schon vor der Bewerbung den neuen potenziellen Mitarbeitern eben genannt. Das heißt, das ist Filter Nummer eins, dass wir zum Beispiel auch in Bewerbungsprozessen einfach fragen Hey, du hast jetzt unsere fünf Werte gesehen, Erzähl mal zu jedem dieser Werte, wie du sie gerade gelesen hast. Ein Beispiel aus deinem Leben, wo dieser Wert besonders gut eingetroffen ist. Um halt wirklich zu gucken, ist es etwas, was passt. Wir haben einen kompletten Katalog von Beispielen für jeden dieser Werte. Und die zweite Sache ist, was jeder bekommt. Also das ist wirklich wertefit, Ist uns super wichtig. Das war auch bei meinem einen Beispiel, das ich vorhin hatte. Da hatten wir die Werte noch nicht, da war das explodiert und dann haben wir uns eben voneinander getrennt. Und der zweite Faktor ist, dass jede Rolle eine definierte Rollenbeschreibung bekommt. Das nennt sich Scorecard, kommt aus dem Buch, wo also wie, wo geschrieben wo? Ich habe den Autor vergessen, wo man eben einfach aufschreibt, was sind die drei wesentlichsten Dinge, die diese Rolle eben erzeugen soll an Outcomes? Und woran würden wir messen, dass das eintritt? Und das kommunizieren wir dann auch für jede Rolle, schon bei der Einstellung mit jedem Mitarbeiter.

Normen: Das heißt, der Mitarbeiter kann für sich selber entscheiden, finde ich darauf oder Finde ich nicht. Und wir können auch entscheiden Fitte drauf oder nicht? Und wenn wir beide das glauben, geht es los. Wenn Mitarbeiter jetzt länger bleibt, können sich manchmal Rollen ändern, manchmal nicht. Kommt drauf an, Projektstellen ändern sich schneller als zum Beispiel Kaltakquise am Telefon oder so und dann wird das als Anstoß, dieses Dokument als Anstoß genommen. Worauf committen wir uns für das nächste Jahr zum Beispiel so? Und daran kann sich dann der Mitarbeiter bei uns sehr gut ausrichten. Er weiß, dass wir einen kulturellen Fit haben und der auch nicht mehr weggeht. Der verändert sich nicht und er weiß immer, ob er auf seine Aufgabe findet oder eben nicht. Und auch wir wissen, ob das attraktiv ist, was diese Aufgabe gerade erzeugt. Symbiose würde ich das nennen. Ja, und ich kann mir vorstellen, dass auch diese Gespräche, die du vorhin beispielhaft mit der einen Mitarbeiterin oder dem einen Mitarbeiter dargestellt hast. Dass die ein Stück weit einfacher verlaufen, weil ja eine große Klarheit von Beginn an da ist. Also es gibt eine und das scheint so, wie du das beschreibst, dass ihr eine ganz klare Erwartungshaltung kommuniziert. Das ist sozusagen das, was wir benötigen. Und daran kann ich mich ja immer wieder ausrichten entweder proaktiv als Mitarbeiter in oder oder meine Führungskraft macht das mit ihm, mit mir.

Normen: Habt ihr da irgendwelche Tools, die die ihr einsetzt? Also irgendeine Art von von Gesprächsformat, was ich bei euch gut bewährt hat? Um diese Erwartungshaltung transparent zu machen. Ja. Ähm. Dein Podcast heißt ja aktuell auch Führen mit Herz und Verstand. Wir sind jetzt sehr viel auf der Verstandsebene und ich würde einmal kurz drehen, dann in die Herzebene, weil das was du gerade fragst, ist so der Ansatz, wie ich dann auch gehe, wie kann ich jetzt daraus im Zweifel noch mehr Prozess machen? Auch das haben wir eine Zeit lang gemacht. Wie kann ich dann jetzt meinetwegen regelmäßig immer wieder darüber reflektieren, Performancegespräche hier und da was machen, was für uns jetzt wirklich gut funktioniert. Und sorry, deswegen greife ich deinen Titel gerade so schön auf. Ist ein bisschen, ähm, den Kopf mal ein bisschen runterfahren und dann eher für das Herz Raum geben, ähm, mit dem Team in Kontakt zu gehen. Und dafür haben wir zum Beispiel. One on one, one on one sind bei uns halt, wie der Name schon sagt, eins zu eins. Gespräche zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter. Also Geschäftsführung macht es mit der oberen Führungsebene. Obere Führungsebene mit jedem Mitarbeiter im Team, wo einfach eine Stunde Raum gegeben wird, dass der Mitarbeiter alles ansprechen kann, also 45 Minuten lang der Mitarbeiter alles ansprechen kann, was ihm wichtig ist und 15 Minuten die Führungskraft einfach noch mal ein bisschen was ansprechen kann, was ihr wichtig ist. Und das ist dann zum Beispiel auch ein Raum, wenn wir feststellen, im Team, vielleicht auch teamübergreifend, dass gerade unsere Werte nicht ausreichend gut gelebt werden, dass die Führungskraft in ihren 15 Minuten da das ansprechen kann.

Normen: Aber letztlich ist das ein freies, sich entwickelndes Gespräch und das ist halt ein guter Anker, um zu sehen Hey, sind wir alle noch alleine oder nicht? Oder auch wenn wir Feedback geben? Wenn ich dann zum Beispiel sage Hey, ich habe beobachtet, du verhältst dich so und so, ist es wunderbar, jetzt auf unsere Beispielliste zurückzugehen oder direkt auf die Werte, dass ich sage Hey, ähm, ich merke gerade eine Performance Gespräch, dass du die Ziele, die wir für dieses Quartal vereinbart haben. Zielvereinbarung machen wir übrigens mit diesem Okr System, was es auch bei Google gibt. Aber wir haben Ziele vereinbart und du erreichst die gerade nicht, oder Du kommst da nicht in die Richtung. Und meine Beobachtung ist Du machst aber ganz viele andere Sachen außen herum. In meinen Augen bricht das mit dem Wertfokus. Und wie siehst du das jetzt vielleicht noch gar nicht Wunsch Und dann haben wir einen Gesprächsanstieg. Und bei sowas könnte zum Beispiel auch helfen, dass wir sagen okay, für ein Quartal fokussieren wir uns und alles was nicht rein passt, schreiben wir halt auf einen Parkplatz und diesen Parkplatz gucken wir uns einmal im Quartal an, aber auch nicht häufiger. Eine Methode, die hilft. Ja, aber dieser Raum, dieser One on One Gespräche ist super wesentlich und ich glaube, da braucht man gar nicht so viel Steuern, weil letztlich alle hier im Team teilen die Werte.

Normen: Und wenn einer mal ein Stück weit rausfällt, dann ziehen die anderen ihn wieder zurück. Warum so viel Prozess rum bauen? Meine Devise. Sag noch mal, was du mit so viel Prozess drumherum einbauen meinst. Konkret? Also zum Beispiel haben wir mal eine Zeit lang sehr viel Prozess gebaut, dass wir sagten okay, wir bauen jetzt mal ein Performancegespräch, wir brauchen jetzt noch unbedingt einen Workshop, in dem wir alle uns noch mal einen Orden auf unsere Core Values, also so nennen wir diese Werte oder wir brauchen jetzt hier noch was oder da noch was. Und manchmal wir hatten Phasen unserer Firma, wo wir dann einfach abgesoffen sind, weil wir zu viele regelmäßige Meetings gebaut haben, zu viel Struktur, zu viel, wo der Kopf eigentlich sagt Aber wir müssen das jetzt lösen, wenn sich jemand unwohl fühlt. Aber das ist halt der Kopf und nicht das Herz. Okay, das ist ein spannender Ansatz. Also noch dazu von Also ich hoffe, du erlaubst was von jemandem, der zumindest in der in der Biographie ja doch also sehr viel Kopf eingesetzt hat. Aber ich würde dich eher so als jemand, der analytisch kognitiv unterwegs ist, einschätzen. Also zumindest wenn ich deine Studienrichtung mir anschaue. Ja, total spannend, dass das hier da diese diese Richtung gegangen seit. Wie oft findet so ein One to one statt? Ähm, einmal im Quartal also jeder Mitarbeiter einmal im Quartal eine Stunde Und wenn er natürlich innerhalb des Quartals irgendwas hat, was er ansprechen will, haben wir auch immer offene Türen.

Normen: Aber die Regelmäßigkeit ist einmal im Quartal übrigens dann vielleicht noch einen Hack, was mir sehr gut gefällt. Mit meinen Partnern gehe ich gerne dabei spazieren. Es gibt hier in Darmstadt einen großen Friedhof. Das lachen immer alle, wenn ich das sage. Aber der hat genau eine Runde, wenn ich hier vom Büro loslaufe, der hat einen riesigen, der ist wie so ein Kreis aufgebaut und hat genau den Umfang, dass, wenn ich von hier loslaufe, einmal laufe und zurückkomme, selbst mit den langsameren Läufern in 50 Minuten durch bin. Und das ist halt ein wunderbarer Kontext, nebeneinanderlaufend so ein Gespräch zu führen und vielleicht noch mit ein paar Notizen auf einem Zettel oder im Telefon Wunderschön, toll. Also, ähm. Bodo Jansen vom Upstalsboom. Ich weiß nicht, ob du den. Ob dir der Name was sagt. Das Buch habe ich mal gelesen. Der macht das tatsächlich auch so, dass der so eine feste Runde hat, ähnlich wie du. Und die geht, ich glaube eine Dreiviertelstunde. Und wenn er solche Gespräche hat, die, ähm, das ist ja noch ein schöner Nebenaspekt Bewegung löst ähm die die Stresshormone. Ähm und damit ist so ein Gespräch oft dann auch einfacher. Sowohl für dich als auch natürlich für den für den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin, die vielleicht ein bisschen angespannt ist, weil das Thema vielleicht nicht nur weich und und kuschelig ist. Ähm und das finde ich eine tollen Impuls.

Normen: Schöne Idee. Ähm. Arbeitet ihr viel in Remote oder? Oder seid ihr wirklich viel vor Ort bei euch in Darmstadt? Ja, also vor Corona hatten wir eine Regelung, die lief vier Tage Anwesenheit im Büro, einen Tag Homeoffice halt abgesprochen mit der jeweiligen Führungskraft, dass man nicht irgendwie Meetings oder sowas crasht. Aktuell sind wir bei zwei Tage verpflichten im Büro und drei Tage Homeoffice. Die zwei Tage verpflichtend im Büro deswegen, weil wir gerne informativen Austausch fördern wollen. Es macht halt ein Unterschied, ob ich mit jemandem in der Teeküche mal über den Weg laufen kann, um mal über Dinge rede oder zum Mittagessen gehe. Den Gedanken dahinter liebe ich immer noch. Den will ich genau so und ich glaube, der wird auch mittlerweile von vielen in der Firma geschätzt. Auch wenn am Anfang ist von ein paar Charakteren halt. Der Wunsch war kommen alles Homeoffice. Aber es wird mittlerweile auch sehr geschätzt diese informativen Austausche. Die Lösung zwei Tage im Büro führt nicht zu der Art von informativem Austausch, wie wir es uns gewünscht haben. Das heißt, meine Antwort heute mit zwei Tagen verpflichtend drei Tage Homeoffice ist wahrscheinlich in einem halben Jahr nicht mehr der Stand unserer Firma. Ich kann mir gut vorstellen, dass wir versuchen, eine Lösung gemeinsam zu finden, auch mit dem gesamten Team, wie wir eben informativen Austausch weiter fördern können und eventuell die Anwesenheitspflicht komplett auflösen. Solange wir noch keine Lösungsidee haben, bleibt es erstmal so wie es ist, weil zu viel Unruhe macht auch die Produktivität kaputt.

Normen: Das heißt also die. Also du stellst fest, das ist nicht das, was du suchst habe ich jetzt richtig verstanden habe ja und deine Lösung heißt da nicht ich gehe zurück zu dem, was ich früher hatte. Sondern deine Lösung heißt Ich brauche was Neues, was sozusagen die diese diese Kultur weiter oder intensiver unterstützt. Ja, vor allem Ich meine, ich habe jetzt eben gerade auch wieder es was du eine Stunde Podcast reicht ja eigentlich nie um alles zu sagen. Ich habe nur eine Facette aufgegriffen der informelle Austausch, der fehlt gerade ein Stück weit und das ist so der letzte Anker, der den beibehält. Aber wir haben auch viele Dinge gewonnen, dadurch, dass wir halt mehr remote arbeiten. Zum Beispiel haben wir einige Entwickler, die gar nicht mehr in Deutschland sitzen, weil das einfach geht. Das Entwicklerteam ist schon ziemlich remote, nur die, die eben hier in einem Umkreis von 30 Kilometern sind, haben überhaupt Anwesenheitspflicht. Aber das sieht man auch schon wieder. Haben wir Brüche drin im System, die so nicht funktionieren. Insofern bin ich eigentlich immer auf der Suche nach einem neuen System. Kleine Anekdote am Rande Du hast mein Physikstudium erwähnt. Eigentlich habe ich theoretische Evolution studiert, aber halt im Fachbereich Physik dann am Ende. Und bei Evolution geht es immer darum, wenn ich etwas etwas finde, was besser ist als das, was bisher existiert hat, dann setzt sich das Bessere durch. Und ich suche eigentlich immer danach. Finde ich was besseres, was ich durchsetzt? Der Weg zurück ist eigentlich evolutionär gesehen ein sinnbefreiter Weg.

Normen: Es kann passieren, dass man manchmal zurückgeht, weil es vorher besser war, weil die Mutation ausstirbt. Aber in der Regel ist es immer irgendwie ein Weg vorwärts, nie zurück. Spannend, weil das ist ja, würde ich sagen, auch ohne dass ich jetzt eine Definition parat habe. Aber das ist für mich zumindest in meiner Welt auch das, was, was Lernen und Weiterentwicklung ja irgendwie ausmacht. Ne, absolut, dass ich, dass ich etwas suche, also dass das klar ist. Es geht und ich muss nur noch finden, wie es geht. Und dafür muss ich vielleicht ein paar Sachen ausprobieren, um dann auch festzustellen, dass es jetzt nicht besser als vorher, aber was anderes ist vielleicht besser als vorher. Total cool. Also wenn du die Lösung hast, ähm, ähm, interessiert mich brennend, weil ich mit meinem Team ausschließlich in Remote arbeite. Wir sind über über zwei Kontinente verteilt und haben also auch noch Zeitzonen, die wir, die wir managen. Ich glaube, das gelingt uns ganz gut. Aber dieses. Ich sage mal dieses Cafe Gespräch an der an der Kaffeemaschine, was ja so oft zitiert ist, das erlebe ich auch. Das hat einen hohen Wert. Und gerade wenn dieses Thema Herz eine Rolle spielt, was du ja beschrieben hast, dann braucht es dafür ja auch Raum. Und äh, ihr habt dieses Gespräch, dieses one to one, das habe ich verstanden. Und trotzdem gibt es ja auch so diese Dinge, die einfach zwischen Tür und Angel passieren.

Normen: Nee, also wenn du jetzt meine Hypothese hören willst, was wir als nächstes ausprobieren, kann ich das machen. Aber ich will jetzt auch nicht ablenken. Die Hypothese. Und dann habe ich noch eine Abschlussfrage für dich Stark. Also auf unserem letzten Sommercamp einmal im Jahr machen wir Sommercamp. Das ist dann fünf Tage, vier Tage Offside mit dem kompletten Team. Dieses Mal waren wir im Schwarzwald. Sprechen wir auch so Themen an? Und gerade jetzt im August, es war August, nicht September, August, hatten wir auch darüber geredet. Ich vermute, wir werden uns in folgende Richtung bewegen. Wir werden weiterhin eine eventuell sogar kleinere als heutiges Office haben, wo jeder Mitarbeiter, der möchte, immer kommen kann, quasi eine Heimat schaffen. Und dann werden wir vermutlich ich bin mir 80 % sicher die komplette Anwesenheitsregel auflösen. Aber weil ich den Konsens schon im Team ein bisschen höre, meinetwegen sowas einführen. Einmal im Quartal für eine Woche arbeiten wir alle im Büro, mieten uns dann vielleicht sogar größere Büroräume oder Meetingräume oder sowas, weil für den laufenden Betrieb brauchen wir kein so großes Büro und das wird die Bindung schaffen, vor Ort zu sein. Dann fliegen wir auch Leute im Zweifel aus anderen Ländern ein, weil wir sparen so viel Geld mit einem kleineren Büro, dass wir uns das leisten können. Und das ist, was die neue Mischung sein wird. Die letzte Sache, die ich noch erwähnen will für den kompletten Remote Teil. Ich weiß nicht, ob du diese Ressource kennst, aber die Firma Gitlab ist eine große Firma aus den USA.

Normen: Die machen auch alles remote, haben irgendwie über 1000 Mitarbeiter und die haben publiziert eine Anleitung, wie die alles machen. Da kamen dann solche Ideen auch raus, wie zum Beispiel unser Sommercamp. Schon vor Jahren haben wir das eingeführt und das heißt, wenn wir ein bisschen jetzt in diesem Quartal durchgekommen sind, zu verstehen, wie die das machen, dann, vermute ich, wird es eine Lösung, so wie eben skizziert werden. Aber Vermutung heißt vielleicht 80 % liebe Mitarbeiter, wenn ihr gerade zuhört und am Ende was ganz anderes rauskommt. Wir entscheiden das ja gewissermaßen auch zusammen. Da wird es Sessions zu geben. Also jetzt nicht einfordern. Was ich eben gesagt habe bitte, Du hast ja eingeleitet mit einer These, aber Also ein tolles Bild und finde ich schön, auch in diese Richtung zu denken. Zumal wenn wir uns andere Techfirmen angucken, die offensichtlich ja in deinem Bild zu sprechen, in der Evolution eher wieder einen Schritt zurückgehen, anstatt den nach einer nach einer neuen, besseren Mutation zu suchen. Sich eher irgendwie nach hinten wenden, Was ja irgendwie ein bisschen absurd ist, dass eine Firma wie Apple irgendwie oder die anderen Großen ja auch alle irgendwie so Anwesenheitspflicht wieder erhöht. Konstantin Eine letzte Frage habe ich noch. Also ich habe noch viele Fragen, aber so mit Blick auf die Zeit wird das die letzte Ähm. Und die stelle ich all meinen Interviewpartnerinnen am Ende. Und die Frage lautet Welche drei Pressemeldungen würdest du gerne von dir, deinem Unternehmen oder über das Thema Führung in den nächsten 6 bis 12 Monaten lesen? Welche drei Pressemeldungen? Also Pressemeldung Nummer eins.

Normen: Boah, das ist echt eine gute Frage. Kannst du ein Beispiel geben, was für dich eine Pressemeldung wäre? Vielleicht kann ich in der Zeit eine Antwort formulieren. Bellingcat revolutioniert das Remote Arbeiten. Die nehme ich, die finde ich geil. Also Bellingcat revolutioniert das Remote Arbeiten. Dann würde ich vielleicht sagen ähm, Bellingcat revolutioniert das Lernen. Wobei jetzt haben wir viel revolutionieren drin und, ähm, boah. Das Ende des Bulimielernens. Wie Blinkert es geschafft hat, Firmenkulturen zu verändern. Zu einem Ansatz, wo Mitarbeiter Spaß auf Lernen haben und es nicht reingepresst bekommen. Die anderen beiden können wir. Wenn wir diese dritte erreichen, ist es die wesentlichste, weil mit meiner Branchenkenntnis sehe ich leider viel zu viel. Die Firma überlegt sich und jetzt schieben wir das mal in die Leute rein. Ist boah, spannendes Thema, mit dem ich mich auch gerade beschäftige. Ist vielleicht dann noch mal ein Thema für unseren nächsten Podcast oder für eine kleine Think Tank Runde. Konstantin, herzlichen Dank für diese, für diese sehr emotionale und sehr intime oder diesen sehr intimen Einblick in in dein Leben, in deinem Führungsleben, in dein Unternehmerleben. Danke, dass du da warst. Ja, sehr gerne. Danke dir einen. Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand. Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast. Wenn es dir gefallen hat, hinterlasse mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung. Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet.