Episodenbeschreibung

In dieser Folge spricht Normen Ulbrich mit Sebastian Baum – Geschäftsführer zweier Krankenhäuser der Sankt Augustinus Gruppe – über Vertrauen, Kulturwandel und die Herausforderung, Führung neu zu denken. Sebastian bringt über 20 Jahre Erfahrung im Gesundheitswesen mit – von der Seniorenhilfe über KPMG bis zur Uniklinik Köln – und vereint strategisches Denken mit einem echten Gespür für Menschen.

Er zeigt, wie Führung im Krankenhaus gelingt, wenn sie auf Vertrauen statt Kontrolle setzt, warum Fehler Lob verdienen können und wie Transformation selbst in hierarchischen Systemen gelingt. Mit Offenheit und klarem Blick berichtet er von seiner eigenen Lernreise: vom Loslassen von Entscheidungen über die Einführung gemeinsamer Leitungsstrukturen bis hin zu einer Kultur, in der Mitarbeitende wieder Mut fassen, Verantwortung zu übernehmen.

🔎 Themen dieser Folge:

• Transformation im Gesundheitswesen: Kulturwandel zwischen Hierarchie und Vertrauen
• Vertrauen statt Kontrolle: Wie Loslassen zu mehr Wirksamkeit führt
• Führung mit Haltung: Räume schaffen, in denen Menschen gestalten dürfen
• Kommunikation im Wandel: Von E-Mail zu Dialog, von Ansage zu Beteiligung
• Silos aufbrechen: Wie Hospitation und Fokusgruppen echte Brücken bauen
• Persönlichkeitsprofile und Führung: Wie Typmodelle helfen, Teams besser zu verstehen

📎 Links:
Sankt Augustinus Gruppe: https://www.sankt-augustinus-kliniken.de
Sebastian Baum auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/krankenhaus/

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🖼️ Das Führungsposter: Dieses Poster bietet Führungskräften und Teams inspirierende Grundsätze, um eine positive und unterstützende Atmosphäre zu schaffen. Es fördert Innovation, Zusammenarbeit und persönliche Entwicklung und stärkt so die Führungskompetenzen im Unternehmen. Das Führungsposter ist in den Größen A3 und A2 erhältlich. Du findest es bei uns im Shop.

Transkript

Wir haben ja Profis. Und die Kunst ist es, das Vertrauen zu geben, dass die die richtige Entscheidung mit ihrem Wissen

treffen. Also der Change ist da quasi gestartet mit Wir arbeiten jetzt zusammen und damit einher ging automatisiert. Ich

entscheide noch weniger.

Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab. Denn wenn

sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 %. Doch die Frage lautet Wie kann das bei

dem hohen Druck, der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen? Lausche den Deep Talks und

erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn und menschenorientierte Führung. Erlebe

gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat. Ich bin Orm Ulbrich und

heiße dich herzlich willkommen zu meinem Podcast Führen mit Herz und Verstand. Heute darf ich euch einen ganz

besonderen und wunderbaren Gast ankündigen. Er bringt über zwei Jahrzehnte Erfahrung in der Leitung und

Weiterentwicklung von Gesundheitseinrichtungen mit und vereint dabei strategisches Denken mit einem echten

Gespür für Menschen. Seine Laufbahn begann in der Seniorenhilfe, führte ihn in die Beratung bei KPMG und später in

die Organisationsentwicklung an der Uniklinik Köln. In Eschweiler begleitete er als Geschäftsführer einen mehrjährigen

Entwicklungsprozess, bei dem Führungskräfte aktiv eingebunden wurden mit messbarem Erfolg für Teamstruktur und

Patientinnenversorgung. Heute trägt er die Verantwortung für zwei Krankenhäuser in der Sankt Augustinus Gruppe

und gestaltet dort den Wandel hin zu mehr Zusammenarbeit, flachen Hierarchien und einer klaren Ausrichtung auf

gemeinsames Handeln. Beeindruckt hat mich sein Blick auf Führung nicht als Top Down Steuerung, sondern als

Einladung zur Mitgestaltung. Mit Ruhe, Klarheit und Haltung schafft er Räume, in denen Menschen Verantwortung

übernehmen können und wollen. Und damit sage ich Herzlich willkommen im Podcast. Ich freue mich riesig, dass du

heute hier bist.

Sebastian Baum Ja, Hallo Norman, danke dir für die Einladung.

Sehr gerne.

Komisch nur, dass über mich so erzählt und man dem selber zuhört.

Übrigens, bitte noch mal, das habe ich gerade.

Dachte, das klingt ungewohnt, wenn man so vorgestellt wird.Okay. Aber gut. Ungewohnt, hoffe ich.

Gut. Ungewohnt. Aber ich sage mal, ich bin nicht der Typ, der gerne so im Mittelpunkt bei sowas steht und von daher

war das durchaus ungewohnt, das jetzt mal so komprimiert zu hören. Okay.

Ist ja vielleicht auch, wie soll ich sagen, Teil ähm Teil deiner Haltung. Nee, also wenn du anderen Räume gibst, dann.

Also bringt das ja also nicht so richtig, was? Wenn. Wenn du den Raum ausfüllst, sondern da musst du dich irgendwie

ein bisschen zurückziehen.

Ja, das. Ich sag mal, wenn du mein Team fragst, ich rede gerne. Das wirst du heute merken. Aber klar. Die Einstellung

ist. Ich sage mal, mein Team weiß alles besser als ich. Weil wir sind ja eine Organisation mit ganz vielen Experten. Und

die weiterzuentwickeln heißt ja, den Experten Raum zu geben und zuzuhören. Und mein Job ist eher, das Bindeglied

der Experten an der Stelle zu sein. Und deshalb hast du eben recht gehabt, ist die Frage eher Wie kriegst du es hin,

diesen Raum so zu schaffen, dass man sich gegenseitig zuhört an der Stelle? Und ja, du merkst schon, ich sage mal,

unser unser Gesundheitssystem ist ein klassisch hierarchisch geprägtes Wesen. Also Gesundheitswesen ist

hierarchisch und da ist es eine Veränderung dem Unternehmen und dem Team auch ernsthaft beizubringen. Es ist uns

wichtig, die Meinung zu hören und teilhaben zu lassen.

Ich habe eigentlich in einer anderen Frage einsteigen, aber die habe ich, habe ich gerade gestrichen, weil mir gerade

in den Sinn gekommen ist. Ich war gestern gerade auf dem Human Friendly Automation Day.

Okay.

Das ist eine Initiative, wo, wo wir auch Mitglied sind. Und da geht es im Grunde darum, Digitalisierung oder jetzt sogar

Automatisierung, also Einführung von KI, ähm menschenzentriert zu denken und zu tun. Ähm, also sich quasi vorher

die Frage zu stellen, was passiert eigentlich, wenn wir die 40 %, die aktuelle Studien. Prognostizieren, dass

schwieriges Wort für mich heute Wenn diese 40 % Effizienzsteigerung oder ähm, also anders ausgedrückt Menschen

haben dann diese 40 % weniger zu tun, weil die KI kann das übernehmen. Was machen wir denn eigentlich mit denen,

mit den freigesetzten Zeit und Ressourcenkapazitäten? Weil wenn das passiert, dann so und HFA, also human friendly

Automation hat sozusagen die die Strategie und die innere Haltung, sich vorher darüber Gedanken zu machen und

quasi mit mit diesen Gedanken, mit diesen Versprechen, die daraus erwachsen, in die in den Change hineinzugehen.

Und das ist, ähm, also außergewöhnlich gibt es auch meines Wissens das keine andere Alternative. Anderer Initiative.

Weil also im Grunde sonst der Change zwar da gibt es natürlich Change Modelle und so gibt es natürlich eine Menge,

aber sonst findet der Change im Grunde statt und dann gibt es ein Ergebnis und dann guckt man sozusagen Was

macht man jetzt so? Und das finde ich, finde ich ziemlich cool. Aber darauf wollte ich gar nicht hinaus, sondern worauf

ich hinaus wollte, ist Ich habe dort den Thomas Sattelberger getroffen. Der war hier auch schon mal im Podcast Gast.

Sagt er dir was?

Nee.

Also DAX Vorstand, dreifacher DAX Vorstand, Mitglied im Bundestag, Staatssekretär. Also ein cooler Denker, würde

ich sagen. So, und der hat ein Konzept. Hat er auch im Podcast von mir drüber gesprochen und daran musste ich

gerade denken, weil er darüber auch wieder geredet hat gestern. Der nennt das Partnering with people in Dt. Also der

hat sozusagen die Idee, so eine Art von Mikromanagement zu betreiben. Ähm, ich glaube aus den Diskussionen mit

ihm, dass das nicht mein Verständnis von Mikromanagement wirklich eins zu eins trifft. Aber seine Idee ist sozusagen

Ich bin als Führungskraft auch in der Lage, tief ins Detail einzutauchen und mit meinen Mitarbeiterinnen quasi über.

Also mit einer hohen Detailtiefe, wenn es notwendig ist, über diese Details zu diskutieren. Und Partnering impliziert ja

ein Stück weit. Es geht nicht darum, dass ich sage, wie es gemacht wird, sondern dass es also partnerschaftlich

vielleicht nicht mal entschieden wird, aber dass wir zusammen auf jeden Fall da gestalten. So, und das wollte ich dir

mal anbieten, weil weil du ja gerade explizit gesagt hast, du hast quasi, ähm, Menschen, die die also fachlich besser

sind als du oder die sich da auskennen und du orchestriert das so ein bisschen. Ähm, und genau da wollte ich gerade,

wollte ich dir das mal anbieten. Wie? Wie, Wie du dazu stehst oder ob du dich da vielleicht sogar wiedererkennst. Nee.Also ich muss schmunzeln, weil die erste Assoziation ist. Ich habe so ein paar Gesichter vor Augen, die jetzt sagen

würden Der Sebastian sagt immer, er weiß ja nichts. Dabei weiß er sehr wohl, er hält sich nur mit seiner Meinung

zurück. Und zugleich würde ich sagen, was ich eben meinte ist Schau mal, wir haben ganz viele medizinische

Disziplinen. Ich habe BWL studiert, das heißt, ich würde mir nie zutrauen, eine Operation durchzuführen, Das heißt, auf

der. Auf der fachlich medizinischen Ebene haben wir Spezialisten, die sich täglich um die Patienten kümmern. Und

mein Job ist es eher, dass das Unternehmen als na ja, es sind verschiedene Fachbereiche, die zusammenarbeiten

müssen und den kaufmännischen Part zu ergänzen. Also das, was, was dein Gesprächspartner als Partnering model

beschreibt, würde ich übersetzen ist mein Job, ist es, Ausgewogenheit zu erreichen zwischen Auch wir sind ein

Unternehmen. Auch wir müssen Geld verdienen, um es wieder zu investieren. Unternehmen gibt es medizinische

Ansprüche und ich sage mal diesen Spagat nicht nur zu. Also nicht selber zu entscheiden, sondern eher zu erklären,

um dem Mediziner, der eben BWL nicht studiert hat, ein Stück BWL zu erklären und mich in die Lage zu versetzen, die

medizinische Seite zu verstehen und dann kommst du zusammen und dann wird es auch wirksam aus meiner Sicht.

Okay, also geht es da eher um die unterschiedlichen Perspektiven oder unterschiedliche Aufgaben? Im Grunde.

Ja.

Wenn du jetzt mit den Medizinern darüber diskutierst. Ja okay, genau. Weil seitdem der Podcast war, treibt mich dieser

dieser Gedanke immer wieder um, weil ich im Grunde ein großer Gegner von von Mikromanagement bin. Ja, also. Und

trotzdem finde ich diesen Impuls, wie er ihn formuliert, Mega, also mega gut. Wenn ich zurückdenke, ist fast ein

bisschen zu deiner Aussage, dann glaube ich, war das in all meinen Führungspositionen im Grunde auch so, dass ich

immer auch eine hohe Detailtiefe irgendwie hatte. So, also ich habe dann nicht alles entschieden. Ich habe schon den

andere machen lassen, aber ich habe dann schon irgendwie so viel Wissen gehabt, dass ich da schon mit eintauchen

konnte.

Also ich sage mal, ich sehe den See da bei uns die Parallele. Ich hatte den Anspruch immer, wenn es um eine wirkliche

Entscheidung geht, wo du was verändern möchtest. Den Anspruch zu haben, ich nenne es mal den Prozess dahinter

verstanden zu haben. Also mir reichte nicht. Meine Laufbahn begann ja mit einer Beraterkarriere, die Powerpoint zu

machen und auf der Powerpoint Ebene die Entscheidung zu treffen, sondern ich wollte verstehen, was heißt das

wirklich im Doing? Und ich war Anfang der Woche noch bei Kollegen von uns, mit denen wir kooperieren und habe

mich mit denen über einen Unternehmensbereich unterhalten. Und die Geschäftsführerkollegin erzählte mir dann aus

diesem Bereich was nicht. Ah ja, genau. Da gibt es doch das Tool. Und mit dieser Verknüpfung kann man arbeiten und

so, du weißt wirklich, wie das da läuft. Ich So Ja, also das, das sehe ich genauso, dass ich den Anspruch in mir trage,

dass soweit es geht in Tiefe zu verstehen, wenn denn meine Meinung gefragt ist, damit es eben nicht die klassische.

Also das ist ja oft das Vorurteil der steht am Schreibtisch oder sitzt am Schreibtisch und trifft aus dieser Distanz eine

Entscheidung. Die Gratwanderung, die ich tatsächlich auch selber lernen musste, ist dann aber nicht so sehr den

Drang zu haben, selber ins Detail reinzugehen. Das meine ich mit abgeben. Also wir haben ja Profis und die Kunst ist

es, das Vertrauen zu geben, dass die die richtige Entscheidung mit ihrem Wissen treffen.

Hm. Jetzt sagst du, dass ihr in der Gesundheitsbranche oder eher bei den Krankenhäusern eher aus einer hierarchisch

geprägten. Historie kommt. Wie? Also das passt ja auf den ersten Blick auf jeden Fall nicht so richtig zusammen. Also

ich habe eine Hierarchie da, also denke ich eher an an transaktionale Führung, also an weisende Führung.

Ja.

Und du sprichst ja von von von Räumen, von selber Entscheidungen treffen und so das also wäre eher so in der in der

Führungstheorie würde ich sagen wäre das eher so transformationale Führung.

Ja genau.

Wie, wie? Wie kriegst du das hin?Also zum einen vielleicht ein kurzer Ausflug. Gesundheitswesen hat sich in den letzten Jahren verändert, im

Wesentlichen auf der Finanzierungsebene. Also ich sage mal, bevor ich ins Unternehmen und Gesundheitswesen

eingestiegen bin, war unser Gesundheitswesen finanziert mit. Ein Patient ist ein Tag im Krankenhaus. Dafür gibt es

einen festen Betrag und solange der da liegt, fließt das Geld. Also die Notwendigkeit von Ökonomie und Management

war gar nicht gegeben, weil im Endeffekt eine Vollkostenerstattung vorhanden war. Also dafür brauchst du kein

Management und aus der Zeit hat sich etabliert, dass der, ich sage mal, die Rolle des Chefarztes deutlich bedeutender

war als die des Geschäftsführers. Also einer meiner, meiner Wegbegleiter, ein Senior Chefarzt, ehemaliger ärztlicher

Direktor heute im Ruhestand, sagte mal Also er kommt noch aus der Zeit, da war sein Vater Ordinarius an der

Universität und er hat sich Weihnachten immer beim Kaufmann dafür bedankt, dass ihm Drucker Kopierpapier war und

die Wege geschoben waren, wenn es geschneit hat. Und dann? Dann wurde unsere Finanzierung geändert, hin zu

einem System, wo du, ich sag mal sagen, wir kriegen einen Ein Pauschalpreis für eine Erkrankung und den Aufwand,

den wir dafür betreiben. Sozusagen die ich nenne es mal Heilung zu erbringen, liegt in unserem Ermessen. Also war

auf einmal Management nötiger und auch mehr Management Theorie. Und er sagte das war für ihn schon eine

Erkenntnis, weil dadurch ja so ein Wechsel auch in der Bedeutung der Rolle Geschäftsführer und Kaufmann

eingetreten ist.

Das war so die zweite Phase. Und wenn ich heute das Gesundheitswesen betrachte, würde ich sagen, es gibt halt

verschiedene Trägerphilosophien. Es gibt viele Krankenhäuser, die aktuell stark rote Zahlen schreiben. Da verstehe

ich, dass das Ökonomie und Kostendruck wichtig ist. Ich war aber schon immer davon überzeugt, Wenn es nachhaltig

machst, dann kommst du weiter. Wenn du deinem Team die Theorie der Ökonomie dahinter erklärst, um gemeinsam

zu überlegen Wie gehen wir damit um? Und das sind so zwei Systeme nicht kenne. Ich kenne viele Einrichtungen, die

noch sehr hierarchisch entscheiden, wo der Profit im Vordergrund steht. Und unser Anspruch ist es halt, in diesen

Rahmenbedingungen aber auch eine andere Qualität von Medizin anzubieten. Das ist ein Spagat. Weil du hast

Festpreissystem, also mehr Qualität gibt nicht mehr Geld. Und ich glaube, diesen Anspruch zu erfüllen geht nur, wenn

du quasi befähigt im Sinne von erklären, wie das System funktioniert, um dann mit dem Team gemeinsam

Entscheidungen zu treffen. Und deshalb ja, wir haben gerade den transformationalen Ansatz und sind jetzt auch schon

seit ein paar Jahren in dieser Reise. Aber ich sage bewusst wir sind noch in der Reise, weil das ein Change, der

braucht Jahre.

Ja und wie! Also ich fange mal so an, bevor ich die Frage stelle. Ich habe eine, eine Bekannte, die hat mal im

Krankenhaus gearbeitet und hat mir dann erzählt, dass die zwei Geschäftsführer. Die, die da tätig waren, das waren

die, die mit ihren sehr teuren Autos auf den Behindertenparkplätzen direkt am Eingang standen und das quasi für sich

sich herausgenommen haben. Mich hat das immer an an an Stromberg erinnert. Da gibt es auch so eine, so eine

Folge, wo, wo der um so einen mit so einem Lungenkrebskranken, um so eine um seine Parkplatz Ebene quasi kämpft.

Ja, ja, ja, ich kenne die ja.

Vor dem noch so eine Zigarre anbietet. Nee, also das so Hierarchien weil du sagst so starkes Hierarchiedenken als du

mit deinem. Also mit diesem Du hast mir im Vorgespräch hast du mir erzählt, dass das du anfangs, ähm oder dass

manche dich anfangs für für so eine Art Kulturschock hielten. Das passt ja vielleicht zu dieser Reise oder zu diesem

Transformationsprozess, den du gerade angesprochen hast. Wie? Also wie, Wie bist du da gestartet? Wie bist du

eingestiegen? Du bist jetzt seit vier, vier Jahren.Ich bin jetzt seit 2020 in der Augustinus Gruppe. Muss aber sagen, ich habe diesen Führungsstil schon entwickelt in der

Station davor. Das heißt heute zurückblicken. Ja, ich bin mit einem Mindset gekommen, in dem du gemeinsam mit dem

Team entscheidest und damit auch gewohnt war, dem Team Entscheidungsfreiräume zu geben. Also das, was du als

Mikromanagement beschrieben hast, war bei mir schon mental nicht mehr vorhanden. Also ich habe meine Rolle eher

verstanden, als mit den Chefärzten die Strategie für die nächsten Jahre medizinisch zu entwickeln und dann zu

überlegen, wie kommen wir da hin und was müssen, ich sag mal, typische Dienstleistungsbereiche, was muss man

dafür im IT Bereich machen, wenn wenn uns die richtigen Leute fehlen? Was musst du in der Personalstrategie

machen? Und ja, aber das was du beschreibst, also auf Behindertenparkplätzen hat hier kein Geschäftsführer geparkt.

Aber es gab durchaus Situationen, die sehr ans Mikromanagement erinnert haben. Also ich erzähle das intern, wenn

man das ein Beispiel einer der geschätzten Chefärzte, mit dem ich heute noch extrem gut zusammenarbeite, im ersten

Termin mit mir. Da ging es um einen Umbau und sie brauchten irgendwie noch Platz, um gewisse Materialien

unterzubringen. Ich habe ja, Was habe ich denn jetzt damit zu tun? Ja, wir brauchen noch den Raum und ich habe die

Frage erst nicht verstanden, bis ich tatsächlich verstanden habe. Ja. Die Philosophie war Nee, der Geschäftsführer

entscheidet über die Räume. Der muss jetzt freigeben, dass wir diesen Raum bekommen.

Okay.

Da habe ich dann versucht habe zu erklären Also, ich bin hier neu, Wir haben eine ganz andere Challenge, gerade vor

uns als die Raumverteilung. Mach das mal untereinander. Und ja, einer meiner Kollegen in der Betriebsleitung sagte

Wir sind tatsächlich in einer. Also wir sind ja in der Krise gemeinsam gestartet. Corona war da ja auch. Dem Haus ging

es wirtschaftlich zumindest so, dass es verbesserungsfähig war. Und ich habe einen Optimismus mitgebracht, weil der

der alte Berater in mir drin hatte sich vorher Daten angeschaut. Ich wusste, wir machen das, das und das. Ich weiß, ich

weiß. Aber ich kann das Team jetzt nicht überfordern, sondern ich bin erstmal gestartet. Ich wusste, wie der Weg

aussieht und schrittweise habe ich den Weg dann mit dem Team umgesetzt. Und dann meinte ein Kollege zu mir Der

ist jetzt leider dieses Jahr in Ruhestand gegangen. Wir haben mittlerweile eine Duzkultur. Sagt er. Sebastian. Am

Anfang habe ich dir das nicht abgekauft. So dieses Positiv, motivierend. Und ja, du sollst selber entscheiden. Ja, das

hat ein halbes Jahr gedauert, bis wir dir das alle geglaubt haben, weil wir das so nicht gewohnt waren.

Das ist ja ein halbes Jahr, würde ich sogar fast sagen, wenn man das über Jahre oder vielleicht Jahrzehnte anders

erlebt hat. Ist ja eine relativ kurze Zeit. Vermutlich.

Ja, ja. Was hilfreich war Ich bin tatsächlich mit der Corona Pandemie gestartet. Also heute würde ich sagen, das war

einfacher, weil du durch ich nenne es mal externe Krise alle standardisierten Kommunikationsformate sowieso hinten

runtergefallen sind, weil du im Krisenmodus startest. Also es war normaler, mal ad hoc zusammenzukommen, zu

sagen, dass jetzt die Situation und da ich ja noch komplett neu war, musste ich ja sofort alle Kollegen fragen Sag mal,

was haben wir, wie kriegen wir das? Und dadurch ist automatisch ein Es ist leichter gewesen, kollegial

zusammenzuarbeiten.

So total spannend. Ich habe heute erinnere ich mich haben viele Podcast. Ich habe mit Henry Schmidt das sind ein

MdB habe ich auch einen Podcast gemacht und der hat so eine ähnliche Erfahrung, von der hat er geschildert, der hat

als Geschäftsführer angefangen und dann war direkt so ein Cybervorfall und er musste den da managen irgendwie

und hat das auch ähnlich wie du das gerade beschreibst als als im Nachhinein irgendwie sehr vertrauensbildend,

teambildend und also im Grunde als einen sehr positiven Anteil an diesem negativen Gesamtszenario beschrieben.

Das ist ja spannend. Gut, jetzt hat ja nicht jeder das das Glück, in Anführungszeichen in der Krise zu starten. Aber was?

Also was würdest du noch Führungskräften empfehlen, wenn die mit so einem Mindset um die Ecke kommen, wie du

es hast? Und auf eine Eine Gruppe eine Organisation treffen, die damit nicht so viel anfangen kann.Also das eine ist Glaubwürdigkeit durch jetzt ein Kollege beschrieben Nachhaltigkeit. Also ich sage mal, das Wichtige

ist ja, wenn man die Kultur verändern will, dann ist das eine eine Strategie zu schreiben, ein Papier zu schreiben. Da

stehen dann schöne Worte drin und ich würde sagen, sich darüber bewusst zu werden, wo wird das denn sichtbar für

das Team? Also zwischen Ich verspreche etwas und sich zu überlegen, wie kriege ich das denn schrittweise

umgesetzt? Weil wir sind. Wir sind ein großes Unternehmen. Alleine im Krankenhausbereich haben wir

zweieinhalbtausend Mitarbeitende. Wenn wir mal alle Berufsgruppen zusammennehmen, also zwischen ich sage mal,

ich habe die Idee, wir könnten mal transformational führen und das gibt sich über die verschiedenen Netzwerke ins

Unternehmen weiter ist die Frage immer mehr Wo wird es denn sichtbar und wo passiert es vielleicht auch nicht. Also

heute würde ich mehr den Blick drauf werfen. Ich sag mal, du hast in jedem Team ja welche. Es wird die geben, die das

extrem positiv finden. Also die immer schon entscheiden wollten und sich auch freuen, wenn sie, ich sag mal ja,

eigenständiger werden und gleichzeitig den Blick drauf zu werfen. Es wird aber auch diejenigen geben, die sich quasi

der Mensch ist. Ja, wir sind Gewohnheitstiere und so eine, so eine Komfortzone ist ja auch manchmal angenehm, um

dann zu sehen, wie kriegen wir es hin, dass das, wo es schon passiert, sichtbar wird für andere, aber auch

mitzukriegen, wo es nicht passiert und dort mehr zu unterstützen? Also ich sage mal die die Rolle des Managements,

das das verändern will, ist eher die ich sage mal so wie bei dir der Coach oder Coach intern. Ja, der dann auch schaut

bewegt sich das im Unternehmen insgesamt in die richtige Richtung, weil etwas, was schwierig ist, wenn du sehr

unterschiedliche Systeme nachher hast, also wenn die Gesamtorganisation aus einer Hierarchie kommt, dann hat sich

das ja irgendwie alles eingespielt. Das ist vielleicht nicht effektiv, aber jedem ist klar, wie es funktioniert. Und das.

Funktioniert es ja.

Genau so.

Bis zu einem gewissen Punkt wahrscheinlich.

Genau. Und das, was wir gerade erleben, also wo wir auch stecken, ist in dem Moment, wo du Hierarchieebenen

veränderst oder Verantwortung überträgst, suchen die Menschen ja nach einer gewissen Sicherheit. Und die heißt

dann Wie ist denn jetzt die neue Regel? Und ich sage mal und transformational, dass sie das Spannende heißt Du

darfst die mitgestalten. Und das merke ich und das spüre ich auch, dass das eine Herausforderung ist, weil ich sage

mal so tradiert gewohnt ist ja noch okay. Es gibt eine Veränderung, aber die muss der Sebastian sich jetzt ausgedacht

haben. Das heißt, er muss mir jetzt auch die neue Regel erklären, nach der ich morgen arbeite, und es dann

auszuhalten und zu sagen Nee, auch die neue Regel besprechen wir gemeinsam. Und das löst Unsicherheit aus.

Okay. Und Also wenn du das jetzt noch konkret machst oder noch konkreter machst, was? Was tut ihr gegen diese

Unsicherheiten?

Das eine ist zuhören, also den Raum zu schaffen, zuzugeben, unsicher zu sein. Ich finde das das erste wichtigste

Element. Und wir reden ja gerade auch über Führungskräfte. Also wir reden ja noch nicht über über Mitarbeiter, dass

die Führungskräfte auch aussprechen dürfen, wo sie Unterstützung brauchen und die dann bewusst auch geben. Also

wir arbeiten ganz stark mit Coaching in dieser Phase.

Okay, und das, was ist deine Rolle in diesem in diesem Zusammenhang?Ähm, also ich sage mal so bei den bei den Krankenhäusern ist es so seit 2023 haben wir zum Ersten Mal einen

Geschäftsführer über beide Standorte. Das heißt also, der Change ist da quasi gestartet mit. Wir arbeiten jetzt

zusammen. Und damit einher ging automatisiert. Ich entscheide noch weniger und er ist ja so, also meine Zeit ist ja

auch nicht verdoppelbar. Also in dem Moment, wo ich eine Doppelleitung übernehme, ist klar, dass ich weniger

Entscheidungen treffe. Und mein Schritt war quasi in der ersten Führungsebene darunter, das Verständnis zu schaffen,

dass sie mehr entscheiden dürfen und dann tatsächlich mit den Instrumenten, ich sage mal, für die, die viel Klarheit

brauchen, aufzuschreiben, was dürfen die denn jetzt ohne mich entscheiden? Und das dann gleichzeitig aber auch in

eine breite Masse zu kommunizieren und zu begleiten. Dass das Team lernt, auch wieder noch mehr selber

entscheiden zu dürfen. Also auch das war Phase des Prozesses, dass die Betriebsleitung von mir im Haus vorgestellt

wurde als Die dürfen und sollen jetzt entscheiden. Ich bin auch weniger da, weil ich bin jetzt an zwei Standorten und es

dann auszuhalten. Der ein oder andere hat trotzdem versucht mich einzubinden. So nach dem Motto Ich geh zum

Sebastian, den kenne ich und meine Rolle war es dann. Und der eine oder andere wird sagen Sebastian, hast am

Anfang vielleicht auch nicht ganz gut gemacht zu sagen Nee, ist nicht mehr meine Rolle, geh jetzt da hin. Weil die

entscheiden das okay.

Das heißt, du hast gerade gesagt, du hast die vorgestellt, also gab es diese Rolle vorher schon.

Betriebsleitung Ja. Also die sogenannte Betriebsleitung ist sogar gesetzlich vorgeschrieben in jedem Krankenhaus.

Also das ist, ich sage mal, der, der der Dreiklang aus Du hast einen Verwaltungsleiter, du hast eine Pflegedienstleitung

und einen ärztlichen Direktor, also einen Sprecher der Ärzte. Und gesetzlich vorgeschrieben ist, dass es dieses

Gremium in jedem Haus gibt. Ich kenne aber ganz viele Häuser in denen die nicht eine klare Entscheidungskompetenz

haben. Und was wir gemacht haben, ist dieses Gremium darf die meisten Sachen eigenständig entscheiden. Innerhalb

unserer Jahrespläne.

Okay. Okay, das heißt, du hast, wenn ich das jetzt richtig verstanden habe, hast du im Grunde diesen diesen

Betriebsleiter, den es davor auch schon gab, hast du noch mal neu vorgestellt? Mhm. Okay, das finde ich spannend,

weil ich habe schon. Ich habe so ein so ein Bild im Kopf. Was biete ich den Führungskräften, mit denen ich arbeite,

ganz oft an? Es kommt so aus meiner Bundeswehrhistorie. Ich nenne das mit Pauken und Trompeten also die. Die

Frage ist eigentlich, wenn, wenn ich neu irgendwo hinkomme oder eine neue Rolle übernehme, wie findet der Staat

statt? Ja, und aus meiner Erfahrung findet der oft statt. Ja, ich schicke allen eine Email. Nee, du bist jetzt keine

Ahnung, nicht mehr Teamleiter, sondern Bereichsleiter. So ist ja auch jeder. Das kennt ja auch jeder So und ähm. Und

mein Impuls da ist immer ähm, ich würde das nicht so machen. Ich würde immer empfehlen, das mit Pauken und

Trompeten zu machen. Und das Bild, was ich dahinter habe, ist, als ich bei der Bundeswehr Abteilungsleiter geworden

bin. Da ist sozusagen sind ganz viele Menschen, also alle aus unserem Bereich sind da in so einem UH angetreten und

mein Chef war dann da und der hat dann irgendwie eine Rede geschwungen über meinen Vorgänger und hat dem

bildhaft quasi das Zepter aus der Hand genommen und hat dann den verabschiedet. Der ist wieder weggetreten. Und

dann kam der Neue, nämlich ich, nach vorn und mir hat er das Zepter übergeben.

Mhm.

Und das Bild mag ich total, weil im Grunde für dieses Zepter, also für diese Amtsautorität musste ich gar nichts tun.

Nee, das hat mir wer anders übergeben. Ähm, Aber damit die Menschen mir dann über einen längeren Zeitraum

gefolgt sind, brauchte ich noch die anderen Formen der Autorität. Vor allem die soziale und die Fachautorität. Die

hatten wir ja vorhin schon mal, aber die braucht ja immer Zeit. Also wenn man dich nicht kennt, hast du ja selber

gesagt, dann ist das ein komischer Typ hier. Das heißt, diese soziale Autorität, die musst du dir erst erarbeiten. Ein

halbes Jahr, hast du gerade gesagt, hat das dann in manchen Fällen gedauert. Aber diese Amtsautorität, die hast du

ja. Ja, die hilft dir nicht. Also in den meisten Fällen auf jeden Fall nicht viele Jahre. Da kannst du dich nicht darauf

ausruhen. Aber zu Beginn, finde ich, ist sie, weil sie einfach da ist. Ja, und die würde ich halt nicht liegen lassen. Und

ich glaube, dass das das habe ich so rausgehört bei dir, dass das im Grunde auch, dass du das im Grunde gemacht

hast. Du hast gesagt, wir haben die Rolle verändert, wir haben Verantwortung übertragen. Und jetzt, in meiner Welt mit

Pauken und Trompeten, zeige ich euch Das ist jetzt die neue Verantwortung.Das war also, bildhaft gesprochen. Also ich bin kein guter Musiker. Also ich habe keine Musik dabei gehabt. Aber es

gab zum Beispiel in den Häusern Mitarbeiter Infoveranstaltungen, also mit mit der Idee, wir berichten aus erster Hand,

was passiert und bieten auch das Format an, Fragen zu stellen. Und da Bildhaft war es so, dass wir dann bei dem

Change gesagt haben, also als der, als der, als der Sprung kam, sozusagen meine Rolle hat sich verändert zu sagen,

auch diese Infoveranstaltung macht jetzt nicht mehr der Geschäftsführer, sondern die Breite, die Betriebsleitung vor.

Und ich weiß, dass die ersten Male war meine Rolle. Ich begrüße und erkläre Ab sofort macht das die Betriebsleitung.

Die haben die Themen vorbereitet und die stellen die vor, um dann so einen sichtbaren Übergang zu schaffen. Und

das meine ich mit zurücknehmen, dass ich dann auch tatsächlich am Anfang noch dabei bin, aber es normaler wird,

dass die diese Rolle einnehmen, weil die Email, wenn man mal ganz ehrlich sind ist leider noch ein verbreitetes

Medium. Aber du verstehst ja nicht, was der andere sagen will, weil jeder schreibt aus seiner Sichtweise einen Text.

Genau. Und also was ich tatsächlich auch so in der im täglichen Erleben irgendwie wahrnehme ist, dass ja die Email in

vielen Organisationen. Also ich würde jetzt einfach mal annehmen, auch in eurer im Grunde das Kommunikationsmittel

auch für interne Aufgaben, Weiterleitung, Austausch und so ist und damit ist ja ist ja diese Email eine informative Email

die gar. Also die hat ja, da gibt es ja gar kein Druckszenario. Das heißt, wenn ich jetzt priorisiere, welche bearbeite ich,

dann schiebe ich die ja nach hinten und damit kriegt sie im Grunde gar nicht die Bedeutsamkeit, die sie, die ich

eigentlich haben möchte. Ja, und da ist natürlich, wenn ich sage, wir treffen uns Und ich stelle euch jetzt hier jemanden

vor. Ja, das hat natürlich eine ganz andere Bedeutsamkeit und Relevanz.

Ja und? Also ja, also auch bei uns gibt es die Email noch. Wir sind gerade in der Umstellung auf modernere Medien. In

Projekten arbeiten wir jetzt mit Teams, also automatisch mit Corona, also vielen Krankenhäusern, war das Thema

Videokonferenz ganz neu, bis auf sogenannte Tumorboards, wo schon mehrere Krankenhäuser Spezialisten

verbunden haben. Aber ich merke auch da, man muss sich erst daran gewöhnen, weil es bleibt ja digital und ich bin

immer noch ein Freund vom persönlichen Austausch. Was ich ganz spannend finde als neue Variante ist aber auch

immer dasselbe, was wir gerade als Medium machen. Also uns hören irgendwann Menschen zu, während wir gar nicht

mehr sprechen, aber sie sehen uns noch dabei, weil ich. Also ich finde, Mimik, Gestik, Haltung in Kommunikation ist so

wichtig. Also ich sage sag mal, ich kann dir eine überzeugende Email schreiben, aber wenn du siehst, wie ich das

vorstelle, ist das eine ganz andere Wirkung, Weil ich sage mal, nimm mal ein Beispiel. Ich stelle mich vor mein Team

und sage die Situation ist herausfordernd und ich knicke so ein dabei. Dann wird mein Team dieselbe Inhalte ganz

anders wahrnehmen, als wenn du die anders präsentierst. Und deshalb finde ich bei wichtigen Dingen die persönliche

Kommunikation so wichtig, weil du von der Sachebene in die Bauchebene gehen kannst.

Also ich habe ja ein reines Remote Team. Wir arbeiten auch an unterschiedlichen Standorten, unterschiedliche

Zeitzonen sogar teilweise. Und da ist ist das tatsächlich gar nicht so einfach mit. Also obwohl wir nur knapp zehn sind,

sich mit den Menschen zu treffen. Ich würde sagen, bei dir mit zweieinhalbtausend ist das ja im Grunde unmöglich.

Betriebsfest einmal im Jahr oder.

So Und selbst da wird dir nicht gelingen.

Die Krankenhäuser laufen weiter. Also, wir können ja nicht abschließen, deshalb.

Ja, stimmt. Stimmt. Das? Können wir dir zu. Ja, das ist. Ja, genau. Aber. Also so. Und. Also, ich glaube, dass dieser

Wechsel von Formaten und auch viele Formate zu haben und das zu nutzen, was quasi für die Situation am

angemessensten ist. Das ist sozusagen die Chance, die da drin steckt. Weil ich sage mal, eine Videotelefonie zu

machen, da bin ich ganz bei dir. Ist natürlich. Also da werden ja viel mehr Informationen ausgetauscht, als wenn wir

beide nur telefonieren würden.

Ja, klar.So, und jetzt ist das ja hier kein Das ist ja jetzt kein Hexenwerk mehr. Also im Grunde können wir ja jedes Telefonat mit

einem Video machen und das ist vielleicht so nicht immer notwendig. So, und das meine ich mit mit. Im Grunde müsste

man überlegen, was man nutzt. Vielleicht ist auch so ein Podcast, genau wie du sagst ein Medium, wo du, wo du

vielleicht auch viele von den zweieinhalbtausend erreichst. Oder vielleicht nimmst du auch ein Video auf und stellst das

für bestimmte Themen zur Verfügung. Also so, diese spielen mit Formaten.

Das ist ganz spannend. Also wir, wir haben im Unternehmen, ich sage mal über den Bereichen, weil wir als Träger

neben den Krankenhäusern eine Seniorenhilfe, eine Behindertenhilfe, eine Psychiatrie haben, machen macht. Unser

Zentralteam, nutzt das System der Townhall also im Endeffekt eine Videokonferenz, die aber ich sage mal

unidirektional im ersten Schritt ist, weil es werden viele Informationen vorgestellt, aber du erlebst die Kollegen. Also ich

sage mal das das schafft ja eine Sichtbarkeit, die du sonst gar nicht möglich machen kannst über verschiedene

Standorte. Und gibt es die Möglichkeit noch Feedback zu geben? Das ist tatsächlich so! Medien, wo ich auch selber

merke, okay, wie kann ich das noch in meinen Alltag integrieren, weil ja auch meine Herausforderung ist. Wie kriege

ich denn die Teams beider Häuser noch informiert in den Spagat? Es wird Infos geben, die immer noch gerne von mir

gehört werden. Also ganz offen, es gibt auch heute noch Situationen, wo es wirksamer ist, wenn man weiß, der

Sebastian hat es kommuniziert, als wenn es die anderen Teams kommuniziert hat.

Und also das finde ich, ist ein schönes Beispiel diese Townhall Meetings, weil da kann ich ja im Grunde weiß nicht, ob

ihr das so macht, aber ich könnte ja alles anbieten. Ich kann quasi live virtuell dabei sein, live dabei sein, wo die das

machen. Ja, also im Präsenz. Ich könnte zuhören, einfach weil ich vielleicht gerade irgendwie noch mit anderen

Sachen beschäftigt bin, aber ich oder ich irgendwo lang gehe oder keine Ahnung. Und ich könnte es mir wahrscheinlich

auch als Video angucken. Genau. Und dann haben wir ein asynchrones Format. Das heißt, wenn ich keine Ahnung

Nachtschicht habe und da irgendwie so ein Zeitfenster ist, wo ich mir das angucken kann, könnte ich das da machen.

Genau. Genau so ist es. So ist es auch gedacht. Also du kannst live dabei live im Sinne von Online live dabei sein und

kannst dann auch Fragen stellen. Und es wird natürlich dann im Intranet abgelegt, damit die Mitarbeiter, die keine

Chance hatten, das zu sehen, es später abrufen können. Ja klar. Und damit spielen wir auch zum Teil. Und dann ist

aus meiner Sicht wichtig Wenn du dich für so ein Medium entscheidest, ist es auch ein Stück weit konsequent

einzuhalten. Also damit es nicht wie so ein Wir probieren das mal aus ist, sondern das zu verfestigen als Medium. Und

trotzdem muss ich immer noch sagen, der Unterschied ist, dass das einfacher in Businessbereichen gelingt. Also die

gewohnt sind, am Rechner zu arbeiten. Also wir führen gerade ein Gespräch in einer Situation, die für mich normal ist.

Jetzt muss ich überlegen. Der größte Teil meines Teams steht gerade auf einer Station, arbeitet am Patienten, Also im

seltensten Fall gibt es einen Telekonsil, sondern also, dass das Team im täglichen Doing. In den Krankenhäusern ist

immer noch Zusammenarbeit in Person gewohnt. Und das finde ich wichtig bei so einem Change. Und das haben wir,

das haben wir auch reflektiert, dass dieser Umstieg auf die transformationale Führung in den Managementbereichen

viel leichter gelingt, auch durch diese Formate. Also weil wir sagen alle so seit Corona ist Videokonferenz normal. Na

sorry, die Patienten kommen immer noch ins Krankenhaus und seltenst. Also ja, es gibt seitdem die

Videosprechstunde, die trifft aber eben nicht den den realen Krankenhausbetrieb, sondern ja eher Ich melde mich mal

beim Arzt, weil ich gerade Halsschmerzen habe und deshalb überlege ich halt, wie kriege ich diesen Bereich abgeholt,

der immer noch viel mehr in Präsenz arbeitet. Also Informationsübergabe wird teamübergreifend in der Übergabe

gemacht. Ja, und deshalb sind diese Formate noch viel mehr gewohnt als so ein Video.

Also was sind eure Ideen da an der Stelle? Weil also das will ich auch sagen, ich habe gerade überlegt, ich würde

sagen, das ist bei nahezu 100 % meiner Kunden so, also dass es da eine Verwaltung irgendwie gibt im

kaufmännischen Bereich, die, wie du sagst, die sitzen alle am Schreibtisch, die arbeiten am Rechner, das heißt, für die

ist das also ganz normales Arbeiten heutzutage in vielen Fällen. Aber oft ist der größte Bereich vielleicht eher so ein

Gewerblicher. Das passt jetzt bei euch ja nicht so richtig.

Doch, kannst du ja, aber kannst du vergleichen.

Also und genau das, das würde ich auch sagen. Also die arbeiten dann an ihrer Maschine oder halt am Menschen oder

so und für die ist dann weder Computerarbeit so wirklich permanent normal, als auch diese diese Medien so

einzusetzen. Und die haben deshalb die gleichen Themen, würde ich sagen. Auch so bei ihren Kulturwandel wie Wie

handhabt ihr das? Was sind eure Ideen, was sind eure Werkzeuge?Also das Wichtigste aus unserer Sicht ist oder das, was wir gerade machen, noch mal erst mal einen Blick drauf zu

werfen. Wie ist denn unsere Informationsweitergabe bisher überhaupt? Also ich sag mal, wir haben eben über die

Betriebsleitung gesprochen. Das hat nicht eine Person, sondern es sind drei Berufsgruppen Und jede Berufsgruppe in

sich hat ja schon eine andere Kommunikationskultur. Also du hast, ich sag mal im Pflegebereich ein eher klassisch

geprägtes Organigramm, was sich halt runterbricht bis zur Stationsleitung und die informiert in Teamsitzungen die

Teams, dann weißt du, wenn ich die Information an die Pflegedienstleitung gebe, braucht es ungefähr soundso viele

Tage und Sitzungen, bis die Info im Team angekommen ist. Während im ärztlichen Bereich Weniger Personal hast. Die

Fachärzte, die machen eine Frühbesprechung. Da ist es quasi möglich, am nächsten Morgen in der Frühbesprechung

die Info weiterzugeben und das sich schon mal bewusst zu sein. Unternehmen ist ein Verwaltungsbereich, wo der

kaufmännische Kollege vielleicht doch die Email zur Info schreiben kann. Und erst mal zu realisieren, bis das alle

gleich erreicht hat, vergehen unterschiedliche Zeitsprünge und ähm, weshalb wir tatsächlich, um abzusichern, dass die

wichtigen Sachen ankommen, mehr auf Anwesenheitsmeetings setzen. Also häufiger man Update im Haus, was aber

freiwillig ist. Also kein kein Pflichtmeeting, sondern zu sagen es gibt ein Update, da kann jemand gerne vorbeikommen

und den, wie soll ich sagen, den offenen Dialog zu stärken, in dem sehr niederschwellig. Also an jeder Pforte steht jetzt

eine kleine Box. Da kann jeder Mitarbeiter auch anonym, um Hemmschwelle zu senken, eine Frage an die

Betriebsleitung abgeben. Weil wir halt wissen, dass Hierarchie im Krankenhaus immer noch irgendwo gewohnt ist,

mussten wir lernen, dass das erste Angebot jeder darf eine Frage an die Betriebsleitung schicken nicht dazu führte,

dass da auf einmal 100 Themen kamen, sondern erst mal gar nicht so viel. Und deshalb das niederschwellige

Angebot, das anonym zu dürfen und dann dafür Sorge zu tragen, dass wiederum die Betriebsleitung über die

verschiedenen Medien auch mehr informiert. Was macht sie denn? Also was? Worüber reden die gerade? Weil oft ja in

der Hierarchie unsichtbar ist. Was machen die denn da oben eigentlich? Also mit welchen Themen beschäftigen die

sich?

Und das macht ihr in diesen Updates hierarchieübergreifend. Also da geht dann quasi ich sag mal auf die

mitarbeitenden Ebene und sagt wir machen jetzt ein Update wer? Also ich sag mal vom vom vom Pfleger bis zur

Stationsleiterin können da alle kommen.

Also jeder, der Zeit hat, da vorbeikommen. Wir gucken halt drauf. Gerade aufgrund des Schichtdienstes, dass es dann

am besten noch zweimal täglich passiert, dass du nicht in eine Zeit reingehst. Weil ich sage mal, Gesundheitswesen

folgt gewissen Tagesrhythmen. Dass du das natürlich nicht zu der Zeit machst, wo morgens um neun alle auf Station

gebunden sind, weil dann kannst du schön was reden. Es hört nur keiner zu. Und tatsächlich, das zum einen

anzubieten und gleichzeitig auf dem Standardkanal und der heißt heute halt immer noch Email oder Intranet. Aber

auch dafür Sorge zu tragen, dass Informationen nachhaltig abgerufen werden können, also zu verstetigen. Was macht

die Betriebsleitung? An welchen Themen sind sie dran? Damit man dann sagen kann okay, und wenn du eine Idee

hast, dann schickt die bitte, weil wir beschäftigen uns in zwei Wochen mit dem Thema. Wenn du einen Impuls hast,

dann gib den gerne rein. Und was neu war, was jetzt schon etabliert ist, dass auch diese Leitungsrunde Runde Gäste

einlädt. Also das war tatsächlich ein Lerneffekt, muss ich sagen. Für mich war es normal aus meiner alten Welt, sage

ich mal, aus der ich kam, Experten einzuladen, um sich zu beraten und dann aber wieder zu erkennen okay, aber wenn

ich erst mit Transformational beginne, ist es auch für den in meiner Welt hochkompetenten Experten ungewohnt, der

Hierarchie eine Info zu geben. Also bis sich das dann eingependelt hat in Wir beraten uns wirklich kollegial und wir sind

irgendwie alle gleich. Wir tragen zwar ein, aber jeder trägt eine Art Uniform im Sinne einer Rolle. Aber im echten

Austausch verschwimmen diese Rolle mit Lasst uns mal gemeinsam denken. Und das hat sicherlich in jedem

Unternehmen mindestens ein Jahr gedauert, bis sich das ja auch weiterträgt an die, die noch nicht da waren, dass

diese Formate anders gelebt werden.Okay, habt ihr dafür irgendwas getan? Also, um diese, ähm. Um diese Promotoren, wenn man so will. Also du hast ja

vorhin gesagt, da gibt es dann welche, die finden das total klasse, Die machen sofort mit. Und dann gibt es die, die,

ähm, die, die ein bisschen hintendran sind. Muss ich heute. Heute ist Tag der Podcasts. Äh, muss ich einen anderen

Podcast mit Bodo Janssen? Habe ich den gemacht? Den kennst ja. Ja, und da habe ich dann haben wir so ein Bild

entwickelt von einem Zug quasi. Nee, also es gibt so den das bist du dann bei euch denke ich so der, der die

Lokomotive fährt quasi, also der irgendwie die Vision hat wo geht es hin? So hast du das ja auch so ein bisschen

anmoderiert vorhin. Und dann gibt es irgendwie Leute, die sitzen direkt im Waggon hinter der Lok. Nee, die sind so die

irgendwie, die Fans, die Promotoren, die Leute, die mitmachen, die also die Change Agents, wie auch immer man die

nennt, Leute, die Bock haben. Und dann gibt es ja noch die anderen Waggons, also von Menschen, die, die vielleicht ja

irgendwie so ein bisschen interessant das finden und aber vielleicht auch welche, die sagen, jetzt wird eine neue, wie

sagt man ein neues Schwein durchs Dorf getrieben. Ja und aber solange alle Das war dann so so meine Interpretation,

so lange alle im Zug sitzen ja, bewegt sich ja jeder von denen.

Ja.

Und das finde ich eigentlich so als Bild ganz cool und die müssen nicht alle Fans sein. Wichtig ist glaube ich nur, dass

sie, dass sie sozusagen nicht auf die Notbremse drücken, wenn man im Bild bleiben will.

Ja, genau. Und das meinte ich eben mit zum einen Du hast bei jedem Change ja auch ich sag mal Widerstand. Ja, und

dann würde ich sagen, den Fokus darauf zu legen, wenn Widerstand entsteht. Das als klingt jetzt vielleicht überzogen,

als Chance zu begreifen, zu verstehen, warum ist da Widerstand? Also es gibt ja durchaus gute Gründe, warum

jemand sagt das ist vielleicht noch zu früh. Oder In meinem Bereich habe ich folgendes Thema, was ich erst lösen

muss, um den Change, den du möchtest, hinzubekommen. Ich glaube, das ist wichtig, weil wenn einer der größten

Widerständler mit dir in den Change geht, also in meiner Welt, bin ich dankbar für die, die Kritik üben und Widerstand

geben, weil die, die sagen Ja klar, machen wir. Also ist ja auch die Frage, ist das echtes Commitment oder ist das

sozusagen eher ich folge? Ich habe vor war schon Jahre her mal ein Seminar gehabt, wo mir die Augen dafür geöffnet

worden sind. Da ging es um den Film. Ich weiß nicht, ob Du kennst die zwölf Geschworenen Schwarz Weiß Film und.

Irgendwo.

Ja, also.

Ich war in einem Workshop auch eingesetzt.

Und die Idee sozusagen anhand dieses Films die verschiedenen Change Rollen und und auch die Methoden wie du im

Change das machst erstmal zu. Also du fängst ja an bei du musst es erkennen und wenn du es erkannt hast, weißt du,

wie du denjenigen abholst für deinen Change. Und ich sage mal so sehe ich meine Rolle heute mit dem Blick aufs

System zu sehen Wer steht eigentlich wo im Change und. Weil du hast auch heute noch ganz ehrlich wirst du auch

kennen Sitzungen, da sitzen 15 Mann und dann gibt es die Abschlussfrage und du weißt, wenn Commitment kommt,

du bist dir nie ganz sicher. Ist das wirklich ein hundertProzentige Commitment? Und deshalb ist es, finde ich, wichtig,

gleichzeitig mit Einzelpersonen in Kontakt zu sein, um zu wissen Wie committed sind sie wirklich oder was brauchen

Sie noch, damit aus dem verbalen Commitment eins mit Haltung, also auch mit. Ich stehe, auch wenn du nicht dabei

bist, dafür entsteht.

Und das ist ja das, was du brauchst, ne? Also weil wenn du Verantwortung weitergibst, dann. Also dann bist du ja

darauf angewiesen, dass das die Menschen, die das mit dir entwickelt haben. Und wenn man sich darauf geeinigt hat,

dass alle auch wirklich rausgehen. Also ich glaube, das ist so in den Geschäftsführungen erlebe ich das oft, dass das

so ein Thema, dass man dann irgendwie was miteinander verhandelt oder der Geschäftsführer sagt dann okay, dann

machen wir es jetzt so und dann gehen aber einzelne abteilungs Bereichsleitungen, wie auch immer die dann heißen,

gehen dann raus und sagen Ja, also also ich habe gesagt, dass das nicht funktionieren wird, aber hier die Kollegen,

die wollten das so nee, das müsst ihr, müsst ihr hier den Geschäftsführer sagen. Und das ist natürlich ein Supergau,

ne.Das. Also das haben wir. Ich sag mal bildhaft, das übersetze ich gibt es im Privatleben ja genauso. Also, du hast

Kinder, Ich habe Kinder. Ähm. Und wir haben in der Betriebsleitung das Commitment. Wir streiten miteinander hinter

verschlossener Tür. Und das Bewusstsein. Wenn wir aber dann eine Entscheidung treffen, dann ist es okay, dass es

verschiedene Meinungen gibt. Aber wenn wir eine Entscheidung getroffen haben, sind wir ja nur glaubhaft als Gruppe.

Wenn die Gruppe gemeinsam die Entscheidung nach außen trägt, weil wenn da einer schon anfängt zu sagen ja, die

sitzen ja zu dritt zusammen, ich war dagegen, aber ihr wisst ja, wir machen Mehrheit.

Ja.

Ähm, arbeiten wir gerade mit dem Tool. Jetzt muss ich sagen, ich kann dir gerade den Fachbegriff dafür nicht nennen,

gleichzeitig herauszufinden. Ja, wir hätten theoretisch eine Mehrheit, aber was fehlt denn dem einen? Also, wenn es

drei sind, um wirklich committet zu sein. Also ich sage mal noch den, den Deep Dive zu machen und zu sagen sag mal,

du hast da ein Störgefühl, warum also was bräuchtest du damit? Wenn du jetzt den nennen wir es mal Elevator Pitch

für diese Entscheidung machen müsstest, das dir den auch jeder abkauft. Und das ist gerade so, damit würde ich

sagen, sind wir schon extrem weit in der Kulturentwicklung dieses Leitungsgremiums. Und jetzt muss man wissen, wir

haben noch dann doch mehrere Ebenen, wo ich sagen kann Heute bin ich stolz, dass wir in der Betriebsleitung schon

auf der Ebene unterwegs sind. Also diese Zusammenarbeit noch so zu verfestigen.

Die äußern das dann auch in dieser Dreierrunde. Also da sind, ich sage mal, die anderen zwei sind sagen ja und ich

fühle aber irgendwie auch nicht so richtig noch nicht genau dann. Also gibt es diese Art von, ich würde jetzt sagen

psychologischer Sicherheit, von Vertrauen, dass ich dann auch sage Ey, so richtig habt ihr mich noch nicht.

Ja, also wir haben damit. Ich glaube, ein Erfolgsmoment war, dass wir ganz am Anfang, also muss wissen, bevor wir

diese Umstellung hatten, war ich fester Bestandteil der Betriebsleitung in dem einen Standort. Und ich habe gesagt, für

mich sind wir am richtigen Punkt angekommen, wenn wir nicht mehr über Themen reden, sondern über Menschen.

Also wenn wir so weit sind, dass wir im Unternehmen schauen, wer ist in seiner Führungsrolle wirksam, wo gibt es

Widerstand oder wo haben wir vielleicht auch ein menschliches Thema innerhalb eines Teams und dadurch ist ein

Vertrauen entstanden. Und das erlebe ich heute, wenn wir in den wichtigen Sitzungen zusammen sind. Also ich bin

monatlich noch in der Betriebsleitung dabei, dass wenn die sagen Sebastian, wir haben ja ein Thema, das würden wir

gerne mit dir diskutieren, dann sind es in der wesentlichen, im Wesentlichen Kern eher menschliche Themen mit Wir

haben eine Führungskraft, der geht es gerade nicht gut oder die brauchen eine Unterstützung. Und ich glaube, wenn

du dahin kommst, entsteht unter allen auch Vertrauen, Weil wir reden dann ja über eine Führungskraft aus einem

dieser drei Bereiche. Das heißt, da ist schon das Vertrauen da. Dem Kollegen aus der anderen Abteilung zu sagen Du,

ich habe da ein Führungsthema und und das verbindet dann wieder, okay.

Und das ist ja vermutlich auch etwas, was man erst mal auflösen muss. Weil wenn ich aus so einem transaktionalen,

hierarchischen System komme, dann ist ja eher diese diese Silo Mentalität, die erlebe ich da eher so als ich erzähle am

besten gar nichts quasi über über meine Insights, weil es könnte sein, dass du die gegen mich verwendest. Nee.Ich schmunzele gerade weil der Begriff des Silodenkens beschäftigt mich auch. Ich habe letztens eine Serie gesehen,

hat mir mein Kollege empfohlen und dabei ist mir die Frage. Also wirklich so abends beim Schauen gekommen. Leben

wir nicht alle irgendwie in einem Silo? Also erstmal privat. Egal welche Situation du hast, zwei Menschen streiten sich,

jeder lebt gedanklich in seinem Silo. Und hast du das nicht bei jedem Unternehmen auch? Also ich sage mal, wenn du

zwei Produktionslinien hast in der Industrie lebt jeder erstmal in ihrem Silo. Und natürlich hast du das auch in jedem

Unternehmen. Also immer da, wo Prozesse ineinandergreifen, lebt ein Team in seinem Silo und die. Die spannende

Frage ist Wie kriegen wir das am besten hin, dass ich sage mal, wir bräuchten ja mehr. Ich nenne es mal Drohnen, die

nach nach oben fliegen. Also in der Serie ist es ja Du brauchst erstmal den, der sich traut aus seinem Silo

auszubrechen, obwohl ihm jeder gesagt hat draußen stirbst du ja. Und zu sagen ja, wie kriegen wir es denn hin, dass

sich mehr Menschen mal aus ihrem Silo rausbewegen, um dann zu realisieren da gibt es noch ein anderes. Das

funktioniert vielleicht so und ich sage mal, ein Ansatz, den, den wir jetzt haben wir sind in den Krankenhäusern geprägt

durch die neue Krankenhausplanung. Also wir müssen von außen auferlegt, mit gewissen Dingen aufhören, weil die

zentralisiert und spezialisiert werden sollen. Und so haben wir einen Leistungsbereich, den wir jetzt nur noch an einem

Standort anbieten. Und natürlich hospitieren Mitarbeitende zwischen den Standorten, um zu verstehen, wie das

sozusagen auf der anderen Seite, ich sag mal im anderen Silo aussieht. Und ich glaube, dass der Schlüssel tatsächlich

ist, je mehr Silos du hast. Und bleib mal beim Begriff einfach zwei Krankenhausstandorte. Als ich beide übernommen

habe, waren es zwei Silos. Also erstmal war jedes eine Kultur für sich Und genauso wie in dieser Serie irgendwann. Die

Kultur ist da und nur noch wenige fragen Warum haben wir die eigentlich? Weil die war ja immer da.

Genau.

Und dann? Ich glaube rauszukitzeln. Wo hast du diese Hauptdarsteller, die bereit sind, die Vergangenheit in Frage zu

stellen, um nach vorne zu schauen und die übergreifend zu vernetzen. Das ist so das Bild, was sich bei mir entwickelt

hat, wie man das schaffen könnte. Und das glaube ich, hast du in jedem Unternehmen da mal einen Schritt weiter zu

kommen.

Das ist also ich liebe diese Serie, ich habe die auch schon zwei oder dreimal geguckt. Aber tatsächlich noch nie aus

deiner Perspektive betrachtet. Finde ich total stark. Die die Bilder, die du da da rausnimmst, kann den auch allen

folgen. Ähm, und ich glaube, dass das in vielen, dass das in vielen Punkten ist, dass ein nicht in vielen Punkten, in

vielen, vielen Organisationen ist genau das das Problem. Da hast du die Silos. Du also du kannst es jetzt gut mit den

zwei Häusern quasi beschreiben, aber im Grunde hast du diese Silos vermutlich ja auch innerhalb eines.

Ja, natürlich. Ja, natürlich. Und ich sag mal mir viel zu auf bildhaft war ich ja der erste, der zwischen den Silos hin und

hergesprungen ist.

Ja.

So und Also natürlich fällt es mir leichter, kraftvolle, mehr Menschen jetzt springen zu lassen zwischen den Silos. Und

du merkst, das funktioniert. Aber die spannende Frage ist aber Wie machst du das, wenn du entweder gar nicht weißt,

dass es Silos gibt oder du denkst jetzt in Unternehmen größer? Also ich denke jetzt mal an hier gibt es noch ein

anderes Krankenhaus in der Stadt. Wie könnten wir es auch schaffen, wo vielleicht sogar der Träger ein anderer ist?

Trotzdem in eine Kooperation zu gehen und die Menschen zusammenzubringen, weil die dann eher gemeinsam

agieren.

Das finde ich und dein dein Werkzeug quasi. Was du dafür momentan nutzt, ist Hospitation.Sagen wir es mal so Das eine ist ich erzähle gerne Geschichten. Also dieses Silo ist so ein Beispiel dafür. Ich denke

eher bildlich. Und ich ich versuche mit Metaphern Zusammenhänge zu erklären und ich spreche die Kollegen an, wo ich

halt weiß, da ist eine menschliche Vertrauensebene. Das sind aber auch gewisse Multiplikatoren. Also ich sage mal, du

hast eben gesagt, der Change Agent, der kraftvolle, dem man glaubt. Und diese Menschen zu vernetzen. Und ich sage

mal, die Herausforderung kann ja durchaus sein, dass du mal zwei Silos verbindest und für das Unternehmen etwas

Besseres entsteht, auch wenn der eine sich gefühlt anpassen muss und ein Stück weit sogar was verliert, was in

Summe aber besser wird. Und ich glaube dafür ja, das gelingt auf die Dauer nur, je mehr Menschen, die das Bild mit

gewonnen haben. Und mir ist noch nicht viel mehr eingefallen, wenn ich ganz offen bin als die Hospitation oder oder

halt. Ich habe an manchen Stellen bewusst eine Leitungsebene zusammengelegt. Also bleiben wir beim Bild der

beiden Krankenhäuser. Wir haben an immer mehr Stellen die Führungsperson auf eine verdichtet. Also es war bildhaft.

Wir hatten zwei Krankenhäuser, die haben kooperiert, aber nicht überall, weil es zwei Geschäftsführer in zwei Silos

gab und jeder hatte sein Ziel. Und da bildhaft sozusagen jetzt zwei Silos mit mir nur noch einen Chef hatten, war es viel

leichter für das System zu verstehen. Wir sind jetzt irgendwie. Ja, also ich bin in dem einen Standort, ich bin in dem

anderen. Aber uns eint dieser eine mit dem gemeinsamen Ziel. Und jetzt? Ich nenne es ich baue immer mehr Brücken

zwischen den Silos, weil ich auf verschiedenen Hierarchieebenen Funktionen zusammenlege, um die dann

irgendwann das Bild zu haben. Die sind so miteinander verbunden.

Dass lauter Brücken quasi gibt.

Ja, dass das dann sozusagen dadurch automatischer wird. Ja.

Ähm. Wenn also eine habt ihr, habt ihr ein Leitbild?

Ja, wir haben eine Strategie, Wir haben eine Vision, wir haben eine Mission, Wir haben ein Leitbild. Das Ganze

unternehmensweit. Ich glaube, das ist so ein Stück. Die Besonderheit, weil wir ein sehr regionaler Träger sind, mit

verschiedenen Fachbereichen hast du das? Und trotzdem hast du pro Standort so einen gefühlten Wert. Also wir

haben einen gemeinsamen Wertekanon.

Für die ganze Gruppe, quasi.

Die ganze Augustinusgruppe. Aber ich glaube, dass es in jedem Unternehmen normal. Trotzdem, wenn du einen

Standort hast, entwickelt jeder Standort so ein bisschen seine eigene Kultur.

Und. Die. Also ich habe einen, ich habe einen Kunden, die die haben tatsächlich so eine die nennen das Bereichsvision

entwickelt. Also die haben sozusagen ihre Unternehmensvision für alle Mitarbeitenden und dann hat jeder Bereich,

jede Abteilung hatte die Aufgabe, eine Vision quasi daraus abzuleiten was, was ist denn unser Anteil, unser Puzzleteil,

wenn man so will, damit das erreicht werden kann. Es könnte vielleicht eine Idee sein. So ein bisschen die, die Identität

aus dem großen Ganzen zu individualisieren.Ja, wir haben das. Ich sage mal, wir haben zwei Modelle. Wie erkläre ich die am besten? Also jeder Bereich hat

sozusagen seinen Beitrag zur Unternehmensstrategie. Es gibt die Unternehmensstrategie und jeder hat seinen

Beitrag. Die musst du natürlich miteinander verweben, weil die ineinandergreifen. Und was wir jetzt seit zwei Jahren als

System haben, sind sogenannte Fokusgruppen. Das heißt, wir nehmen Menschen aus verschiedenen

Unternehmensbereichen, weil ich sage mal, unsere Besonderheit ist ja, unsere Dienstleistung wird am Menschen

erbracht. Der heißt je nach Unternehmensbereich anders. Also der Bewohner in der Seniorenhilfe wird mal krank und

wird mal Patient im Krankenhaus. Und in diesen Fokusgruppen beschäftigen wir uns. Und das finde ich ein schönes

Bild siloübergreifend mit der Frage, wie wir die Patient Journey besser gestalten können. Also mit dem Ziel, dass wenn

du in den ich nenne es mal Kosmos der Augustinus Gruppe kommst, die Hürden zwischen den Silos, die du da

draußen als Patient oder als Bewohner oder ähm ja ich sag mal egal in welcher Rolle erlebst, dass wir dir helfen, diese

Hürden abzubauen, weil wir dich intern durch den Prozess leiten. Ich bin mal. Wir haben im Bereich Orthopädie. Wir

fangen an, wir haben eigene Arztpraxen, die zur Unternehmensgruppe gehören. Da würdest du hingehen. Du hast

eben gesagt, wir waren eben beim Thema Laufen. Ja, im Vorgespräch. Mein Knie zieht jetzt was. Natürlich hast du

dann einen Arzt, der dich kennenlernt und wenn es denn sein sollte, irgendwann feststellt Vielleicht ist bei dir doch eine

Knieprothese nötig, dann haben wir Krankenhäuser, die das können. Und nach der OP kommt ja die Physiotherapie

oder es kommt eine Rehabilitation. Und all das haben wir im Kontext der Augustinus Gruppe anzubieten und dann zu

sagen jetzt verbinden wir, ich nenne es mal so, diese Silos, so dass du in diesem Prozess dich gar nicht mehr selber

um Dinge kümmern musst, wie es normalerweise wäre, sondern dass wir dich da durchleiten. Und das ist ein Prozess,

der auch gerade erfolgt. Ähm, ja, wo du erst mal die Menschen zusammenbringst, um ihnen bildhaft ich sag mal die die

Straße, die sich sozusagen ergibt, zwischen den Silos aus der Patientensicht zu betrachten. Ja.

Okay, gut, dafür sind Silos. Jede Art von Silos sind natürlich ein Problem, ne? Also für diese Vision, die du da hast, ne?

Weil selbst wenn ich dann die von der Nachbarabteilung nicht mag, dann Das reicht ja dann in manchen Fällen schon,

ne?

Ja, ja, es menschelt in der Regel.

Also Ja, definitiv. Ja, aber gut. Ich habe verstanden, dass das ihr genau dieses Mensch.thema ja auch als zentrales

Führungsthema offensichtlich habt. Weil wenn ihr selbst da auf dieser Betriebsleitungsebene dann im Grunde ja auch

viel über über Mensch.themen redet, dann ist das ja da auf jeden Fall angekommen. Die also wie wichtig das für euch

auf jeden Fall ist.

Ja und was wir machen, ist jede Führungspersönlichkeit, die bei uns entweder sich von außen bewirbt oder von innen

weiterentwickelt wird, bekommt von uns mit mit einem externen Berater zusammen. Auch wie soll ich es beschreiben?

Das klingt seltsam. Ein Persönlichkeitsprofil. Also du kannst. Du kennst vielleicht diese Farbtypen, also ein Stück weit

an die Hand. Wie agiert jemand? Weil es gibt ja die Persönlichkeitstypen, die eher klassisch, ich sage mal, strukturiert

agieren, denen es Struktur und Regel ganz wichtig. Es gibt die Kommunikativeren, es gibt die Entscheider. Und dann

gibt es ja die, denen Bindung und Vertrauen und persönlicher Zusammenhalt wichtig ist. Und es ist ein

Riesenfortschritt, wenn man erkennt Wen habe ich denn im Team und wie? Wie funktioniert dieser Mensch? Damit ich

dann im nächsten Schritt sagen kann, um ihn zu erreichen, muss ich insbesondere darauf achten Worauf reagiert er

denn? Positiv?

Womit? Mit welchem Modell arbeitet ihr?

Bei uns heißt das, dass das Innermetrix, das IMAX von einem von einem Berater, mit dem wir arbeiten. Aber ich sage

mal so, dass das klassische Vierfarbmodell.

Daran erinnert es mich auch. Also Persolog, das oder Disc hieß es davor. Ja, und damit arbeiten wir auch sehr, sehr

intensiv genau an diesen Stellen, die du gerade beschrieben hast.Und das Spannende, was ich tatsächlich also ich sage mal so, dass dieses grundsätzliche Farbmodell habe ich vor

Jahren mal in einem Verhandlungstraining gelernt. Das war Schranner. Schranner macht so oder Schranner hat früher

Geiselnahmen verhandelt und bietet halt Schulungen für Verhandlungen. Ich nenne es mal in Extremsituationen an,

damit du auch mal weißt, wie bringe ich eine Verhandlung an den Punkt, dass sie jetzt vielleicht kippt und damit du sie

dann wieder einfängst. Und da wurde mir zum Ersten Mal dieses Modell erklärt. Ich sage mal bildhaft, weil ich liebe halt

Bilder. Da mussten sich zwei Gruppen gegenüberstellen. Dem Coach war schon klar, wer welches Farbmodell hatte

und die Blauen mussten den Roten erklären, wie sie jetzt ein Projekt starten möchten. Und man musste aufeinander

zugehen, wenn die Argumente gepasst haben oder voneinander weggehen. Wenn nicht okay und keiner das Modell

kannte, war es halt so Zack, alle waren auseinander und das spannende was wir haben bei unserem Modell ist wir

nennen das den natürlichen und den adaptiven Stil, also durch das System wie bei uns. Du auf das Profil kommst,

kriegst du ein Stück weit raus. Wie tickst du, wenn du entspannt bist? Aber was passiert in dir, wenn du gestresst wirst?

Ja.

Und das ist, was? Ich habe vor ein paar Jahren in NLP mich weitergebildet. Eigentlich aus Spaß unter Corona mal

einen Workshop gemacht. Fand das so interessant, dass ich da den den Business NLP gemacht habe, weil das

Muster in unseren Gehirn ist ja so, wenn wir entspannt sind, sind wir open minded, Wir hören zu, wir vertrauen. Aber

unser Gehirn ist halt noch Steinzeit. Also wenn wir gestresst sind, schaltet sich leider sehr viel unserer Kompetenz ab

und wir reagieren anders. Und das ist total spannend zu sehen, weil im Change die Menschen ja in gestresste

Situationen kommen. Und dann ist es noch mal ganz anders mit denen umzugehen.

Cool. Also da hilft dir deine deine gelernte Expertise quasi die du die du da das ja im Grunde eine Coachingausbildung

die NLP den NLP Master vor vielen Jahren mal gemacht. Ja und mag das auch sehr vom also von der von den

Grundannahmen und von der Haltung her Genau.

Genau.

Cool, Du Mit Blick auf unsere Zeit, die Zeit unserer Hörerinnen komme ich mal zu meiner letzten Frage, obwohl ich

noch Lust hätte, noch länger mit dir zu plauschen. Und die letzte Frage ist die stelle ich all meinen Gästen und

Gästinnen und die passt bei dir, finde ich über die Themen, die wir uns unterhalten, über die wir uns unterhalten haben,

wie die Faust aufs Auge. Die ist nämlich Welche Pressemeldung würdest du gerne von Dir, deinem Unternehmen oder

über das Thema Führung, Kulturwandel, Change in den nächsten zwölf Monaten lesen?

Vertrauen Also. Überschrift Vertrauen. Wir sind das Unternehmen, wo du Fehler machen darfst und dafür ein Lob

bekommst. Zugegeben zu haben, einen Fehler zu machen.

Geil. Allein darüber könnten wir jetzt noch die nächste Stunde uns unterhalten. Sehr cool. Vielleicht gibt es einen

zweiten Teil. Lieber Sebastian, ich würde mich freuen. Danke für deine Zeit. Danke für deine deine Insights und danke,

dass du da warst.

Ich danke dir für die Einladung. Hat Spaß gemacht.

Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand. Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen

hast. Wenn es dir gefallen hat, hinterlasst mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung. Ich wünsche dir eine tolle

Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet.