Episodenbeschreibung
Was bedeutet wirksame Führung in bewegten Zeiten?
In dieser Folge spricht Normen Ulbrich mit Henri Schmidt, Führungskraft mit Wurzeln in Militär, Wirtschaft und Politik. Henri ist Geschäftsführer in der IT-Branche, leidenschaftlicher Gestalter und seit 2025 Mitglied des Deutschen Bundestags.
Er gibt tiefe Einblicke in:
- den Aufbau einer Vertrauenskultur im Mittelstand
- Führung in der Krise am Beispiel eines realen Cybervorfalls
- den Wechsel von der Wirtschaft in die Politik – und was Führung in beiden Feldern verbindet
- seine Prinzipien für klare Kommunikation, souveränen Umgang mit Druck und echtes Empowerment
Highlights der Folge:
👉 Warum Vertrauen die Grundlage für Leistung ist nicht Kontrolle
👉 Wie man mit Haltung durch Unsicherheit führt
👉 Was es heißt, Verantwortung wirklich abzugeben – und was dann möglich wird
👉 Warum Kommunikation die unterschätzte Superkraft von Führung ist
👉 Wie Henri das Bundestags-Onboarding erlebt hat – Bootcamp inklusive
Links:
Podcast TAX-IT und Cybersicherheit:
https://www.danielkubitza.de/allgemein/tax-it-und-cybersicherheit/
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🖼️ Das Führungsposter: Dieses Poster bietet Führungskräften und Teams inspirierende Grundsätze, um eine positive und unterstützende Atmosphäre zu schaffen. Es fördert Innovation, Zusammenarbeit und persönliche Entwicklung und stärkt so die Führungskompetenzen im Unternehmen. Das Führungsposter ist in den Größen A3 und A2 erhältlich.
Transkript
Henri Schmidt
Wir haben dann einfach Ressourcen eingeflogen aus der übrigen Gruppe, aus Bratislava, aus Wien, aus Hamburg,
von Spezialisten, die in der Lage sind, IT Infrastruktur aufzubauen und solche Sachen auch zu managen. Und die
waren dann alle auch am Nachmittag da. Landeskriminalamt war vor Ort, Forensiker von der Versicherung waren vor
Ort und ich habe das einfach gemanagt.
Normen Ulbrich
Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab. Denn wenn
sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 %. Doch die Frage lautet Wie kann das bei
dem hohen Druck der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen? Lausche den Deep Talks und
erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn und menschenorientierte Führung. Erlebe
gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat. Ich bin Orm Ulbrich und
heiße dich herzlich willkommen zu meinem Podcast führen mit Herz und Verstand. Heute darf ich euch einen ganz
besonderen und wunderbaren Gast ankündigen. Er vereint Erfahrung aus Wirtschaft, IT und öffentlichen Dienst wie
kaum ein anderer. Seit über 20 Jahren gestaltet er Veränderungen mit Klarheit, Verantwortungsbewusstsein und
echter Begeisterung für Menschen und Organisationen. Was ihn ausmacht? Eine beeindruckende Mischung aus
strategischer Weitsicht und einem tiefen Verständnis für die operativen Herausforderungen in Führung und
Digitalisierung. Seine berufliche Reise begann bei der Luftwaffe. Dort haben wir beide uns übrigens auch
kennengelernt, als wir nämlich beide als Jugendoffiziere unterwegs waren. Und danach wechselte er in die Wirtschaft,
wo er als Führungskraft in der HR Tech Branche internationale Großprojekte verantwortete. Später übernahm er als
Geschäftsführer mittelständische IT Unternehmen Verantwortung für mehrere 100 Mitarbeitende. Doch sein Weg
führte noch weiter. Nach vielen Jahren kommunalpolitischen Engagements als Gemeindevertreter,
Fraktionsvorsitzender und Kreistagsabgeordneter wurde er im Februar 2025 mit einem Direktmandat in den Deutschen
Bundestag gewählt. Heute bringt er seine Expertise in die nationale Politik ein mit Fokus auf Digitalisierung, Wirtschaft
und Gesellschaft. Und damit sage ich Herzlich willkommen im Podcast. Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist,
Henry Schmidt.
Henri Schmidt
Vielen Dank, lieber Norman, und vielen Dank auch für die sehr nette Einleitung.
Normen Ulbrich
Sehr gern, Henry. Wir sind ja zum Glück irgendwie und schöner Weise in Kontakt geblieben, nachdem wir uns ich weiß
gar nicht mehr wann das war irgendwann Anfang der Zweitausender als als Jugendoffiziere kennengelernt haben und
ich war dann tatsächlich, ähm, also ganz baff, äh, ähm, dass als ich dann gesehen habe Henry Schmidt,
Bundestagsabgeordneter. Du warst ja, oder? Bist. Kannst ja vielleicht noch was zu sagen. Du bist ja eine erfolgreiche
Führungskraft. Du bist Geschäftsführer in zwei Unternehmungen. Wie kommt man dazu, das sein zu lassen und
Vollzeitpolitiker zu werden und in den Deutschen Bundestag zu gehen?Henri Schmidt
Du? So richtig glauben und fassen kann ich es bis heute auch noch nicht. Es war eher der Zufall, der mich jetzt dazu
gebracht hat, hauptberuflich Politik zu machen. Nämlich letztlich die Frage von unserer Kreisvorsitzenden
Landtagsabgeordneten, die gesagt hat Mensch Henry, du machst doch hier einen super Job in der Kommunalpolitik,
Wir suchen jemanden, der für den Bundestag kandidiert. Und ja, du sollst das machen. Und wie sieht es dann damit
aus? Und wie du schon sagst, ich bin seit Jahren in der Wirtschaft. Mir geht es da gut. Können wir nachher drüber
sprechen? Und ich habe aber irgendwann mal Politik studiert bei der Bundeswehr von 2003 bis 2007. Und man hat
natürlich als jemand, der Politik studiert hat, immer ein Stück weit im Herzen, so die Idee. Könnte man nicht auch mal
hauptberuflich Politik machen? Und na ja, als dann die Frage auf mich zukam, ich drei Tage überlegt habe, mit meiner
Frau mich darüber unterhalten habe, kam ich raus und mein Kopf hat gesagt Mach das nicht. Aber mein Herz hat
gesagt Mach das auf jeden Fall. Und nun bin ich da und tatsächlich bis zum bis zum Schluss nicht daran geglaubt. Und
als der Wahlabend dann da war, neues Wahlrecht usw. 23:30, waren wir eigentlich sicher, dass es gereicht hat. Boah,
das ist schon echt was echt besonderes. Freue mich total drauf.
Normen Ulbrich
Ja, das also habe ich, habe ich mich auch gefreut. Tatsächlich. Ich habe ja auch mal kurz für einen, für einen
Bundestagsabgeordneten gearbeitet. In seinem Büro mit. Und als ich da da mitgemacht habe, da war dann oft, als ich
zurückkam, irgendwie so eine Frage, weil ich auch schon sehr Politik begeistert bin, würde ich sagen, so gerne
diskutiere und mich austausche und so. Ähm, ob ich das nicht machen will? Und da habe ich damals mit sehr viel
Klarheit gesagt Nein, auf keinen Fall. Weil ich in der Zeit, wo ich das da begleitet habe, irgendwie festgestellt habe
Krass, was die für so ein Bundestagsabgeordneter, was der für für Zeitinvest hat, was der für lange Tage hat, wie der
wieder am Wochenende selbstverständlich arbeiten muss. Also da ist hier mit wahnsinnig 37,5 Stunden Woche das da
kommst du ja nicht hin. Deshalb umso mehr Chapeau für für deinen Dienst. Du hast. Du hast ja relativ früh. Du bist
glaube ich, mit 18 bist du damals zur Bundeswehr gegangen und hast dich dann als als Offizier verpflichtet. Was hat
dich ich in dem Alter schon gereizt, diesen Weg einzuschlagen.
Henri Schmidt
Ja, und um ehrlich zu sein ich bin ja in Brandenburg aufgewachsen. Die berufliche Perspektive dort war jetzt nicht die
beste. Und ich habe damals zwei Bewerbungen geschrieben. Die eine ging an Cargolifter. Kennt man heute nicht
mehr. Das war diese Firma, die damals Tropical Island. Heute. Genau. Also früher sollten darin Luftschiffe gebaut
werden. Sie sollten die Logistik revolutionieren. Ich habe mich damals beworben für ein duales Studium,
Maschinenbau und war eine super Geschichte. Die haben dann aber gesagt Hey, Henry, wir wollen dich haben, aber
mach mal erst deinen Wehrdienst. Und wie der Zufall es wollte, ging meine zweite Bewerbung an die Bundeswehr. Das
war, ich würde gar nicht sagen aus tiefer Überzeugung heraus, sondern aus der Überzeugung heraus, dass ein solider
Arbeitgeber mit einem interessanten Paket zwölf Jahre Offizier Man kann da sowohl das Führen lernen als auch
studieren. Das klang für mich total super. Ich hatte ein bisschen gezweifelt, aber als dann Cargolifter gesagt hat
Mensch, mach mal erst den Wehrdienst, dann kann ich es gleich richtig machen. Und deswegen bin ich eigentlich bei
der Bundeswehr gelandet. Und ich würde sagen, so als 18-jähriger. Ich weiß nicht, wie dir das ging. So richtig wusste
ich nicht, was auf mich zukommt.
Normen Ulbrich
Ja, ich bin. Ich bin damals als, ähm als Wehrpflichtiger zur Bundeswehr gekommen, also war so also nee. Ähnlich war
es eigentlich gar nicht. Ich habe, ich habe ich wollte Jura studieren, hatte sozusagen dann schon geguckt, wo ich
hingehen kann, welche Unis und wie Halle, Potsdam. Ich komme ja gebürtig aus Magdeburg. Und dann habe ich zu
mir gesagt Aber zuerst machst du irgendwie diese zehn Monate da, ich hatte da keinen Bock da irgendwie, da
hinterher oder zwischendurch. Und dann hat mich mein Chef damals gefragt, ob ich mir nicht vorstellen könnte, zur
Bundeswehr zu gehen. Und da, also da hatte ich schon so ein Gefühl, zumindest so und das ich fand das wirklich geil.
Also ich Ich habe da also ich bin da nicht hingegangen aus Überzeugung. So würde ich das nicht formulieren. Aber ich
habe diese diese Überzeugung dann irgendwann entwickelt und habe so gemerkt, dass die Werte, die da im Kern drin
stecken. Also mal abgesehen davon, dass da natürlich auch schlechte Führungskräfte und schlechte Strukturen und
so gibt wie in jedem anderen Unternehmen, aber so die dieses dieser Purpose würde man heute sagen den also das
fand ich schon ziemlich ziemlich cool.Henri Schmidt
Ja, so ging es mir natürlich auch. Man kommt ja erst mal an, man weiß eben nicht so genau, was auf einen zukommt.
Man ist sofort. Das fand ich auch sehr besonders von seinem privaten Umfeld komplett getrennt. Man zieht einfach
weg, man ist. Ich habe am 30. Juni 2002 mein Abitur gemacht. Da war der Abiball und am 1. 07. stand ich in Bayreuth
und habe meine Grundausbildung bei der Luftwaffe gemacht. Und das ist schon so ein kompletter Cut im Kopf auch.
Und habe mich auch schwer getan. Aber klar, man gewöhnt sich dran. Man kommt in die Offizierausbildung, man stellt
fest, die Ausbildung, die man hier bekommt, die ist wahnsinnig hochwertig. Da wird sehr viel Zeit investiert in
Führungskompetenz, in das Lernen von, ich sag mal, fachlichen Themen rund um die Bundeswehr. Das war schon
echt gut und ich habe einfach immer mehr Spaß und Freude gewonnen in dieser, in diesem Beruf. Und wenn ich
ehrlich bin, bin ich heute da, weil die Bundeswehr mich darauf vorbereitet hat. Und zwar würde ich sagen, im
Schwerpunkt waren es zwei Themen, die die Bundeswehr mit mir gemacht hat, nämlich das Thema Führen und
Führungskompetenz. Und das zweite war Kommunikationskompetenz, was man ja nicht unterschätzen darf, wenn man
ehrlich ist. Ich habe ja nie irgendwas mit IT gemacht, aber ich bin heute in der IT als Geschäftsführer unterwegs und
das kann ich, weil ich sage mal, Dinge lernen kann, aufnehmen kann. Aber vor allen Dingen auch, weil ich
kommunikationsstark bin. Und das macht vieles leicht. Und diese Kommunikationsstärke, die hatte ich als 18-jähriger
nicht, sondern da hat die Bundeswehr einfach ganz viel mit mir gemacht.
Normen Ulbrich
Mhm, also das ist finde ich, ein schöner Punkt, weil in Führungstrainings formuliere ich das oft so, dass das ja
Kommunikation für uns Führungskräfte, also dass das Wichtigste, das Stärkste, das mächtigste Werkzeug ist, was wir
haben. Und wenn wir, wenn wir das Gut beherrschen, wenn wir, wenn wir das auch reflektieren können, dann also
machen wir ja schon mega viel richtig. Mal abgesehen von irgendwelchen anderen Führungsgrundsätzen,
Werkzeugen und so, die es da noch gibt. Aber im Kern würde ich sagen, wäre wer das gut kann und bewusst macht,
der also der hat auf jeden Fall schon ganz viel, ganz viel gewonnen als Führungskraft.
Henri Schmidt
Ja, ich würde sogar fast fast etwas dramatischer beurteilen. Die meisten Führungskräfte, die ich sehe, die scheitern,
scheitern an ihrer Art zu kommunizieren. Sie in den Köpfen der Leute geht um. Ich muss besonders hart
kommunizieren. Und ich darf nicht transparent zu meinen Mitarbeitern sein. Wenn die wüssten, was wir alles planen,
dann würden wir doch nicht erfolgreich sein. Und ich? Ich mache das komplette Gegenteil. Ich nehme meine
Mitarbeiter einfach bei allen Schritten mit, die ich gehe, bin transparent und genieße deswegen hohes Vertrauen bei
meinen Mitarbeitern und stelle am Ende fest, dass das Ergebnis, was wir doch alle wollen wir wollen am Ende eine
erfolgreiche Firma haben. Dass ich erfolgreich bin, ein gutes Ergebnis hinzustellen, wenn ich meine Mitarbeiter
mitnehme und transparent informiere. Also sage ich das Gegenteil tue. Und das überzeugt mich jeden Tag. Und das ist
diesen Purpose, wie du ihn bezeichnet hast, den habe ich tatsächlich bei der Bundeswehr gelernt. Also das ist ja ganz
witzig, weil wenn ich, ich sag mal, durch die Straße laufen würde und fragen würde sag mal, welches
Führungsverständnis würde man dann bei der Bundeswehr lernen? Dann ist es wahrscheinlich nicht das, was ich
gerade beschrieben habe. Aber das ist das, was ich dort gelernt habe.
Normen Ulbrich
Das ist total witzig, weil genau daran habe ich gerade gedacht, wenn ich das manchmal in meinen Führungstrainings
erzähle. Und ich sage hier, ich war mehr als zwölf Jahre bei der Bundeswehr. Dann. Dann gibt es wirklich welche, die
sagen Ja, aber was machst du denn jetzt hier? Also willst du uns jetzt erklären, wie Führung geht? Also irgendwie
schreiend über den Hof rennen und das ist total spannend, weil. Weil natürlich habe ich das auch erlebt, Das hast du ja
auch erlebt. Haben also irgendwie Leute, die einen anschreien und äh, ähm, jetzt nicht so wertvoll behalten behandeln,
aber. Also den, den, den ich sag mal, diese Art von offensichtlich Führungsverständnis, wie du es hast, also
Transparenz, Vertrauen als die Basis quasi der Zusammenarbeit, Das würde ich genauso sagen. Das habe ich bei der
Bundeswehr gelernt, also sowohl von guten Führungskräften, die ich hatte, als auch mit den Teams, die ich geführt
habe, weil das einfach viel, viel erfolgreicher war. Also nicht nur mehr Bock gebracht hat, sondern irgendwie auch
erfolgreicher war. Das sind ja dann irgendwie für mich zumindest gleich zwei Dinge, wo ich denke. Also wenn es mir
Spaß macht und noch besser funktioniert, dann wäre ich ja bekloppt, was anderes zu machen.Henri Schmidt
Ja und? Und nur nur um ehrlich zu sein, wir haben ja. Wenn ich 20 Jahre zurückschaue, dann konnte man auch anders
fühlen, um ehrlich zu sein. Warum konnte man anders fühlen? Weil einfach der Arbeitsmarkt ein anderer war. Heute,
wenn ich jetzt aus der IT schaue, dann kann ich ehrlicherweise so viele Stellen ausschreiben, wie ich will. Bewerber
kriege ich de facto nicht. Das heißt, das Wichtigste, was ich tun muss, ist erstmal die Mitarbeiter, die ich habe, bei mir
zu halten, sie zufrieden zu halten. Und das tue ich eben nicht nur durch monetäre Reize oder sonst was, sondern ich
tue das durch ein Klima, was ich erzeuge. Und da habe ich als Führungskraft einfach unglaublich viel
Gestaltungsmittel. Und das Wesentliche ist dann tatsächlich, mit den Mitarbeitern zu reden, häufig mit denen zu reden,
transparent zu sein und dieses Vertrauen zu schaffen, was eine gemeinsame Basis ist. Und dann stellt man fest, dass
man plötzlich mehr ist als einfach nur ein Arbeitgeber, sondern vielleicht ein Stück weit auch Familie. Wir dürfen ja nicht
vergessen, dass wir den größten Teil unseres Lebens am Arbeitsplatz verbringen. Und deswegen ist es so wichtig,
dass das Klima passt.
Normen Ulbrich
Ja, tu ich. Also das ist ja manchmal eine Diskussion. In meiner LinkedIn Bubble beobachte ich die manchmal, wo, wo
dann kritisch genau dieser Punkt hinterfragt wird. So unter dem also in die Richtung also das ist ja keine Familie. Man
muss irgendwie, ähm man muss da irgendwie noch alles richtig einordnen, das ist halt eine Arbeit und so und also das
stimmt natürlich auf der einen Seite, aber auf der anderen Seite empfinde ich das genauso, wie du es beschreibst.
Wenn ich acht oder zehn Stunden, fünf Tage die Woche mit mit diesen Menschen verbringe, dann ist das ja faktisch
viel mehr, als ich mit mit meiner Familie oder Teil meiner Familie verbringe. Und Ob das dann familienähnlich sein
muss. Da kann man sich dann vielleicht über den Begriff streiten, aber am Ende muss das auf jeden Fall ja eine sehr,
sehr harmonische. Sehr, ja, sehr intim ist jetzt das falsche Wort, aber eine sehr persönliche Beziehung sein, die ich da,
die ich da herstellen kann, finde ich. Weil also wenn ich so viel Zeit mit Menschen verbringe.
Henri Schmidt
Und unterm Strich, also man muss natürlich immer darauf achten, dass man die diese professionelle Distanz schon
erhält. Und man muss natürlich auch harte Entscheidungen in der Lage sein zu treffen. Da habe ich aber nie ein
Problem damit gehabt. Also ich kann ja trotzdem freundlich, transparent, vertrauensvoll mit Menschen umgehen und
trotzdem in der Lage sein, harte Entscheidungen zu treffen. Es gibt immer Dinge im beruflichen Leben, wo es eben mal
nicht funktioniert. Und dann muss man natürlich die Bereitschaft bringen, dann auch die Entscheidungen zu treffen, die
notwendig sind. Aber das nimmt nicht weg, dass ich in 95 % aller Fälle einfach eine vernünftige, solide Basis der
Zusammenarbeit pflegen kann.
Normen Ulbrich
Na ja, und die Zahl, die beschreibt das ja. Also, wenn ich. Wenn ich nur in fünf oder 10 % oder 15 %. Es kann ja auch
groß ansetzen, harte Entscheidungen treffen muss, dann bedeutet das ja, dass es da irgendwie über 80, vielleicht
sogar über 90 % der Zeit Momente gibt, wo das nicht notwendig ist. Also, und es erschließt sich mir gar nicht, warum
ich diese Zeit jetzt auch der harte Hund sein sollte. Also nee, das muss ich vielleicht selber für mich klar kriegen. Okay.
Nee, also dass ich dann auch in der Lage bin, ähm. Aber das halte ich für für viel cleverer. Ich habe. Ich habe einen
Geschäftsführer, den ich begleite. Ähm, schon länger und bei dem war das an irgendeiner Stelle mal so, dass das der
sich von einem Abteilungsleiter getrennt hat. Und die hatten so viel Klarheit in den. Weiß ich nicht. Anderthalb, zwei
Jahren davor aufgebaut, also auch über ganz viele Erwartungsgespräche und also dem Abteilungsleiter war so klar,
wo er steht, dass er von dem Trennungsgespräch, was dann irgendwann stattgefunden hat, gar nicht überrascht war.
Und das ist immer so, so mein Bild, wo ich denke, okay, wenn ich so viel Klarheit habe, dann ist das vielleicht auch kein
geiles Gefühl, also dann irgendwie sich zu trennen. Aber ich glaube, dass das wirklich Schlimme ist dann immer die
Überraschung, also wenn ich Dinge für mich behalte. Also dieses Transparente, was du gesagt hast, Du, ich habe so
viele Fragen, aber ich fange mal mit der an, du bist ja immer noch Geschäftsführer und jetzt neu, quasi
Bundestagsabgeordneter. Ähm, wie? Also wie, wie stelle ich mir das vor? Also ich habe ja vorhin gesagt, ich habe
beobachtet bei dem Bundestagsabgeordneten, wo ich da gearbeitet habe, der hat unfassbar viel gearbeitet, wie ich mir
jetzt vorstelle, so ein und Geschäftsführer, die ich kenne, und auch ich als Geschäftsführer. Das ist auch viel. Wie geht
das?Henri Schmidt
Also zunächst muss man vielleicht mal meinen beruflichen Hintergrund ein Stück weit einordnen. Ich bin Angestellter
leitender Angestellter der Confotis Gruppe. Die Gruppe sitzt in Düsseldorf, ist de facto eine Art Holding. Diese Holding
hat die letzten Jahre eine starke Buy and Build Strategie verfolgt. Also die BWLer unter uns wissen, was ich damit
meine. De facto haben wir viele Unternehmen gekauft und dann in die in die Gruppe integriert. Und diese
Unternehmen, die wir gekauft haben, ich sage mal rund 30, die stehen zum Teil noch selbstständig für sich da und
braucht natürlich ein Geschäftsführungselement. Und das habe ich für für zwei Unternehmen auch übernommen. Ich
mache das mal am Beispiel der Conventus Köln. Das ist ein Bereich, der spezialisiert ist auf die Bereitstellung von IT
Dienstleistungen für Steuerberater. Und es ist ein Recht Großunternehmen rund 80 Mitarbeiter und dort bin ich
Geschäftsführer. So, jetzt ist es natürlich so, dass eine Gruppe im Hintergrund eine gewisse Infrastruktur mitbringt, die
die nimmt wie eine Art Shared Service Center. Alle Themen rund um Personal, rund um Finance ab und liefert da einen
gewissen Service. Und dann muss man als Geschäftsführer natürlich dafür sorgen, dass, wenn man mehrere
Unternehmen vor allen Dingen leitet, dass das mittlere Management funktioniert. Und das war, war und ist immer mein
Schwerpunkt gewesen. Zu sagen, ich brauche ein mittleres Management, was in der Lage ist. Ich sage mal auf
Grundlage des Vertrauens, was ich denen auch gebe, Entscheidungen selbst zu treffen, selbstständig zu werden usw.
Und da ist meine Erfahrung tatsächlich gewesen, dass Unternehmen, die gerade so Eigentümer geführt waren, die
sind häufig sehr, sehr stark abhängig von einem, von einem Eigentümer. Der hat sich dann auch durchaus in alle
Entscheidungsprozesse involviert gesehen und hat die Entscheidungen dann auch selbst getroffen. Da muss man so
einen kulturellen Wandel schaffen, die den Mitarbeitern ermöglicht, wirklich selbstständig autark zu agieren.
Henri Schmidt
Das ist mir, glaube ich, ganz gut gelungen. Das heißt, man muss sich nicht mehr jeden Tag und ständig und und und
weiß ich nicht 80 Stunden die Woche um sein Unternehmen kümmern, sondern man kann die Leine lang lassen. Man
muss natürlich da, wo es dann auch mal schwierig wird, wo es auch mit Kunden schwierig wird, sich auch wieder
einbringen. So ist das Ganze jetzt kompatibel mit dem mit dem Dasein als Bundestagsabgeordneter? Ja, bedingt
schon. Um fair zu sein In Sitzungswochen kaum. Also in Sitzungswochen sitzt man in Berlin, ist wirklich früh bis spät
involviert in Termine, muss sich im Grunde schon zerteilen, weil man, wenn man eigentlich zu jeder Stunde mehrere
Termine hat und da hat man weniger Zeit für. Ich sag mal, die Tätigkeit in der Wirtschaft. Auf der anderen Seite hat man
Wahlkreiswochen, wo man wieder etwas mehr Zeit hat. Warum? Weil die die Termine, die man politisch hat eher am
Abend sind, am Wochenende sind usw. So. Natürlich musste ich meine Zeit jetzt reduzieren, kriegt das aber in der
Balance ganz gut hin. Auch weil die Gruppe die Gruppe samt unseres CEOs da mir sagen wir mal den Rücken stärkt,
mich auch unterstützt. Also wir kriegen das gemeinsam ganz gut hin. Für mich war das immer Basis, dass das
funktioniert. Warum? Ich bin in der IT und ich kann jetzt nicht vier Jahre sagen, ich melde mich mal ab und komme in
vier Jahren wieder, weil dann einfach die Welt sich so schnell weitergedreht hat, dass ich den Anschluss verpassen
würde. Deswegen war dieser dieser dieser Schritt für mich wichtig. Um ehrlich zu sein, ich habe keine 40 Stunden
Woche, aber ich glaube, das ist uns beiden klar.
Normen Ulbrich
Ja, das ist klar. Aber ist. Also ist. Ja, wenn du das jetzt so sagst, ist Ja. Ist ja spannend, weil wie soll ich das
formulieren? Also auf der einen Seite wollen wir ja als Bürger quasi irgendwie die Experten da oben haben und dann
ähm, also wie du sagst, wenn du jetzt vier, vier raus bist aus deiner Expertise, dann bist du irgendwann nicht mehr
Experte. Außerdem hast du irgendwie einen Zeitvertrag mit uns Bürgern geschlossen, ein Zeitarbeitsvertrag und weißt
ja auch gar nicht, was in vier Jahren ist. Also ob. Ob wir dich wieder wählen oder. Oder nicht. Also insofern kann ich das
ja irgendwie irgendwie nachvollziehen, aber nur spannend. Das heißt, du hast da investiert, Du hast investiert in einen
Kulturwandel, in Vertrauen. Kannst du, Kannst du darüber ein bisschen was erzählen? Weil das fände ich fände ich
schon mega spannend, weil. Also im Grunde würde ich sagen, das muss ja ein Stückchen das Ziel eigentlich einer
jeden Führungskraft sein. Also egal ob ich jetzt Geschäftsführer bin und Bundestagsabgeordneter werden möchte oder
ob ich Teamleitung bin, im Grunde ist das ja völlig irrelevant, weil also wenn es mir gelänge, dass die Mitarbeitenden
mehr Verantwortung übernehmen, also ich wüsste jetzt, ich überleg mal, aber ich wüsste tatsächlich keinen meiner
Kunden, wo das nicht Teil des Ziels ist. Ja, also wenn ich mit den Teams oder den Führungskräften arbeitet das. Die
sagen ja, eigentlich wollen wir mehr Verantwortung an die abgeben. So, wie hast du das gemacht?Henri Schmidt
Ja, also zunächst mal muss man immer wissen, wo kommt man eigentlich her? Ja, ich komme nun aus der
Bundeswehr. Man hat dann da seine seine Führungsstrukturen irgendwie mal etabliert und gelernt. Da hat man
vielleicht 150 Leute als Inspektions oder Kompaniechef geführt. Dann sagen ja auch alle von der Bundeswehr kommen
wir, also führen können wir super. Dann kommt man in der Wirtschaft an und stellt fest na ja, da ist Führen eben
anders. Da kommen plötzlich so Gehaltsthemen und so Dinge, die man bei der Bundeswehr vielleicht gar nicht hatte.
Also es ist schon eine andere Art zu führen, aber die habe ich tatsächlich ganz professionell. Auch die, die zehn Jahre,
meine ersten zehn Jahre in der Wirtschaft lernen dürfen, nämlich in einem großen amerikanischen Konzern. Der hat
mich da sozusagen begleitet von, ich sage mal einer fachlichen Führungskraft hin zu einer disziplinaren Führungskraft,
habe am Ende in mehreren Ländern Mitarbeiter geführt, also große Organisationen geführt mit viel Umsatz, viel
Verantwortung. Und dann? Dann ist man sozusagen auch erstmal Rücken gestärkt. Und wenn man das gemacht hat
über viele Jahre, stellt man auch fest, wenn ich immer alles auf meinem Tisch behalte und nicht delegiere und nicht
meinen Mitarbeitern Vertrauen gebe, dann ertrinkt man einfach in Arbeit und das funktioniert irgendwann nicht mehr.
Und deswegen habe ich mir relativ früh angewöhnt, eben Mitarbeiter den Rücken zu stärken, das Vertrauen zu geben
und dann aber auch sozusagen, wie soll ich sagen, häufig wieder mal kurz an die Leine zu nehmen, zu sagen Mensch,
kurze Gespräche, zehn Minuten, 15 Minuten, halbe Stunde eins zu eins zu führen und denen einfach die beiden zu
geben, die sie brauchen, um weiter zu kommen.
Henri Schmidt
Ich stelle fest, dass viele Führungskräfte genau das nicht machen. Sie haben nicht diesen diesen häufigen
Kontaktpunkt, sondern sie sprechen dann einmal im Monat intensiv mit ihren Mitarbeitern. Das ist dann vielleicht zu
wenig. Also ich habe die Erfahrung gemacht, immer wieder kurze Punkte einfach sagen Geht es jetzt links und rechts
rum, wie machen wir das? Und dann kommt die Organisation auch weiter. So, und dann ist es einfach wichtig.
Deswegen habe ich vorhin so viel über Transparenz gesprochen, dass man den Mitarbeitern erklärt Was ist eigentlich
unser Ziel? Da bin ich natürlich als als Führungskraft, als gerade als Geschäftsführer ganz stark involviert, weil wir
sagen, das ist unser Plan fürs Jahr, den wollen wir erreichen, Wo kommen wir her und was sind die Elemente, die wir
brauchen, um unseren Plan zu erreichen? Wenn ich dann jeden einzelnen Mitarbeiter mitnehme auf dieser Reise und
immer wieder sage Schaut mal, das sind die Elemente, wir müssen die und die Neukunden gewinnen, wir müssen mit
den Bestandskunden das machen, wir müssen den Schaden reduzieren, weil usw.Wenn ich Sie da auf diese Reise
mitnehme, dann weiß am Ende jedes einzelne Puzzleteil des Unternehmens Was sind die Schritte, die ich tun muss,
um erfolgreich zu sein? So, und wenn ich das sozusagen in den Köpfen habe, dann läuft schon ganz, ganz viel von
sich selbst.
Henri Schmidt
Und dann passieren einfach im täglichen Leben Dinge, die den Plan durcheinander bringen. Und der Kunde kündigt.
Ein essentieller Mitarbeiter kündigt. Das sind einfach Dinge, die man dann managen muss. Und das tun wir dann auch
als Team gemeinsam. Und mir ist es wichtig. Also ich habe alle meine Führungskräfte angeguckt, habe erstmal
sozusagen an dem Beispiel Köln jetzt wieder festgestellt, da sitzen einfach gute Leute, dass man wirklich jede einzelne
Führungskraft, die ich da vorgefunden habe. Jeder. Jeder Mensch hat Stärken und Schwächen, sind wir uns einig.
Aber das waren alles gute Leute. Und diese guten Leute brauchten tatsächlich eine längere Leine. Also die, die wollten
auch, die hatten Lust drauf. Die, die fühlten sich eher in einer Zwangsjacke, in einem Familienunternehmen, wo sie
vielleicht nicht so viel entscheiden konnten. Und die waren dankbar dafür, dass ich denen jetzt diese Chance gegeben
habe. Und ich habe festgestellt, das war ein richtiges Aufblühen. Also die Mitarbeiter sind in sich aufgeblüht und haben
ihre Verantwortung wirklich wahrgenommen. Und ich erlebe auch heute noch in jedem eins zu eins, dass man mir
proaktiv berichtet Wo stehen wir den einzelnen Vorhaben, wo sehen wir kritische Punkte? Also wo ist sozusagen der,
der der Pfad zum Erfolg gefährdet und dann läuft das von sich aus. Also ich habe wirklich gute Erfahrungen damit
gemacht, sage aber auch ehrlich, das geht halt nur, wenn die richtigen Leute am richtigen Ort sitzen. Sonst muss man
leider das auch ändern.Normen Ulbrich
Gut, aber das wie soll ich sagen. Also das ist ja überall so, also wenn du die die falschen Leute am Ort hast oder da
sitzen hast. Egal ob das jetzt ähm, Führung oder Fachthemen sind, dann dann hast du ja ein Problem. Das ist ja selbst
noch in der Produktion. Wäre das ja so, wenn da jemand ist, der irgendwie diese sich häufig wiederholende, sehr
gleichbleibende Arbeit, der da ein Problem mit hat, weil der irgendwie Abwechslung möchte, dann wird er da natürlich
eine andere Performance bringen, als jemand, der das großartig findet, frühmorgens zu wissen, was er nachmittags
um drei produzieren wird. Ähm, das macht Sinn. Ähm, Friedbert Gay, Den hatte ich ja auch im Interview. Der hat. Der
hat mir einen schönen Führungsgrundsatz mitgegeben, den ich, den ich für mich mit übernommen habe. Führung ist
eine ist eine Mischung aus Freiheit und Verantwortung. Und im Grunde ist deine Story genau das. Also du. Du
gewährst jetzt mehr Freiheit, weil die Gruppe, die du da vorgefunden hast, irgendwie mehr Verantwortung übernehmen
möchte oder mehr Freiheit hat oder haben möchte und bereit ist, Verantwortung zu übernehmen. Egal wie man es jetzt
sieht. Und das verschafft dir dann mehr. Also dir sozusagen mehr Freiheit, dich auf deine strategischen Themen zu
fokussieren.
Henri Schmidt
Klar. Also das ist so und das ist auch etwas, was jetzt mal völlig unabhängig vom Bundestagsmandat hätte passieren
müssen. Also die die Idee war eigentlich, dass ich auch mehr Verantwortung innerhalb der Gruppe übernehme und
dann ist das irgendwann zwangsläufig so, wenn man, wenn man ein Business führt von 40 50 Millionen € Umsatz mit
250 Leuten in zig Ländern, dann kann man natürlich auch gar nicht mehr überall einzeln reinregieren, sondern man
muss sich ein Stück weit darauf verlassen. Und ich sage auch immer, wie gesagt, ich komme nicht aus der IT und
vielleicht macht mich das auch zur besseren Führungskraft, weil ich das gar nicht verstehe. Zum Teil, was die
Mitarbeiter mir sagen, aber ich will es auch gar nicht verstehen, sondern ich will vielleicht die wesentlichen
Implikationen auf mich, meinen Erfolg und meine Kunden verstehen. Wenn ich das sozusagen verstehe in diesem
Dreieck, dann, dann ist die Welt für mich in Ordnung. Und dann bin ich in der Lage, Entscheidungen zu treffen. Und ich
musste da fairerweise ich war über zehn Jahre in einem amerikanischen Konzern, das war eher
dienstleistungsgetrieben, da war auch viel IT dabei, Aber es war doch mehr Dienstleistung, hatte ich noch ein höheres
Verständnis von und kam dann hier in eine in eine Company, die echt extrem viel IT macht. Und da hatte ich schon
Respekt vor und musste dann auf die auf die Schnelle und Härte lernen. Ich habe am erste zehnte 2023 bei Otis
begonnen. Am 21. elfte 2023 hatten wir einen Cybervorfall. Ja und wenn man so was mal erlebt hat, dann dann Wow.
Das hat mein Leben tatsächlich geprägt und verändert. Und in dieser Zeit muss ich natürlich auf die Schnelle auch
ganz viel IT lernen, weil ich verstehen musste Wie bringen wir denn jetzt die Systeme zurück? Was ist denn wirklich
passiert, wenn man plötzlich vom Landeskriminalamt stand, vor Forensikern stand und Rede und Antwort stehen
musste? Das war schon eine spannende Zeit und das hat mich komplett entwickelt. Und ja, also wie soll ich sagen,
heute würde ich sagen, ohne den Cybervorfall wäre ich ein schlechterer Mensch, auch wenn ich vielleicht die sechs
Tage, die die es dann waren, lieber aus meinem Leben streichen würde.
Normen Ulbrich
Ein schlechterer Mensch vielleicht nicht, Vielleicht eine schlechtere Führungskraft. Ja, aber gut, da hast du ja eine
Menge Know how, wo du dann das jetzt mit nach Berlin nehmen kannst, um um da unsere Bundespolitiker dann
vielleicht auch zu schützen. Das ist ja.
Henri Schmidt
Nur noch ein Satz dazu. Das ist natürlich auch der Punkt, der mich so ein bisschen an der Politik jetzt reizt. Also wie
viele unserer Wähler schaue ich ja auch nach Berlin, heute noch vielleicht als Zeitungsleser und morgen dann so
richtig dabei und sage Meine Güte, gibt es da eigentlich auch Menschen, die wirklich die Kompetenz mitbringen für die
Themen, die sie dort entscheiden. Und ich freue mich über jeden Polizisten, der irgendwann im Innenausschuss des
Bundestages landet, weil er weiß, wovon er redet. Und jetzt komme ich halt als jemand, der aus der IT kommt und
möchte gerne das Thema Digitalisierung in Berlin treiben und stelle fest na ja, so viele neben mir, die, die mit einem
gewissen IT Know how kommen, die gibt es halt nicht. Und deswegen freue ich mich echt auf die Aufgabe.Normen Ulbrich
Ja und? Also du hast das vorhin in einem Nebensatz gesagt. Vielleicht bin ich deshalb auch eine bessere
Führungskraft im IT Kontext, weil ich nicht so viel Ahnung. Also ich verstehe das so Ahnung von IT. Also du kannst halt
nicht programmieren oder nicht in die Eingeweide der der Software quasi einsteigen und also damit besteht sozusagen
und das ist vielleicht vielleicht auch Teil des äh was du, was ich daraus verstehe, damit besteht natürlich auch weniger
die Gefahr fürs Mikromanagement. Also weil du es ja am Ende gar nicht könntest, wärst du jetzt hier so eine IT Nerd
oder hätte es hier Das hatte ich mal, hätte es Maschinenbau studiert und hättest dann Maschinenbau Bude
übernommen. Das hatte ich mal, da hat ein Geschäftsführer 160 Leute, der hat alle Maschinen selber eingestellt von
den 160 Leuten, weil er die Idee im Kopf hatte. Er ist der Einzige, der das richtig macht. Und da kannst du dir
vorstellen, hast du eine Idee davon? Freiheit und Verantwortung? Ja, wie das da war. Also da hat jeder nur gemacht,
was er gesagt bekommen hat und da hat keiner mitgedacht. Und das war ein Qualitätsproblem und also ganz, ganz
schrecklich. Nee. Mit dem IT Vorfall, also ohne da jetzt Details. Darum geht es mir gar nicht. Aber das finde ich
spannend. Was? Wie? Also du warst dann ja Führungskraft, also eingekauft quasi. Aber da gab es ja noch gar kein
Vertrauen oder irgendwas wie wie? Wie hast du das erlebt?
Henri Schmidt
Es war sogar viel dramatischer. Ich hatte am Anfang, als ich angefangen habe, zwei Bereiche. Einer beschäftigte sich
im Wesentlichen mit HR Software und HR Dienstleistungen und der andere Bereich, eben dieser, dieser Bereich der
Steuerberater IT in Köln. Und als ich anfing, sagte man mir Konzentriere dich mal auf diesen Teil. Da haben wir jetzt
größere Baustellen. Der Rest läuft schon erstmal so und deswegen habe ich mich um Köln de facto gar nicht
gekümmert. Und dann kam der Vorfall. Und tatsächlich bin ich inzwischen tatsächlich in vielen Podcasts auch
gewesen, weil dieses Thema wer hat denn das mal wirklich erlebt? Wie es von innen aussieht, ist wirklich spannend.
Und ich habe natürlich auch die letzten zehn Jahre meines Lebens erzählt, wie wichtig IT Security ist. Aber es dann
wirklich zu erleben, ist was ganz anderes. Und wie war das dann? Na ja, es war so Ich bin morgens aufgestanden, ich
habe immer nachts mein Telefon auf Flugmodus macht das an und denkt schon hier fünf Anrufe in Abwesenheit. Und
um um 7:00 morgens. Was ist denn da los? Und stelle dann fest um es kurz zu machen, dass wir wohl ein Problem
haben. Und dieses Problem konnte noch nicht so genau spezifiziert werden. Die Aussage war nur seit 4:08, oder was?
Also mit einer Nacht. Auf jeden Fall mussten wir sämtliche Server runterfahren. Wir haben unsere Kunden offline und
wir haben möglicherweise einen Cybervorfall.
Henri Schmidt
Und dann habe ich ehrlicherweise so als als Nicht IT ler gesagt Ja gut, ruf mich mal zwei Stunden an, ob ihr das
Problem im Griff habt und Und dann ist gut, Ja. Und ja, dann sagt es schon. Ein Kollege von mir, Henry, ich glaube,
zwei Stunden haben wir das nicht im Griff. Und ich glaube auch, es ist ganz sinnvoll, wenn jetzt nach Köln fährst. Okay,
da war sozusagen der Punkt, wo mir klar war, jetzt wird es ernst, und dann kommst du zum Ersten Mal in deinem
Leben in diese Firma, in der du jetzt dann auch Geschäftsleitung tätig bist und triffst die Menschen zum Ersten Mal.
Und du hast einen Cybervorfall. Die kennen dich nicht, die vertrauen dir nicht. Ist alles ganz schwierig. Und was ich
erlebt habe vor Ort war eine riesengroße Unsicherheit. Ich würde jetzt fast sagen Angst davor. Was passiert jetzt? Wie
macht man das? Wie managt man das? Wie? Wie kommen wir wieder zurück? Ganz, ganz problematisch. Und jetzt
war das so, muss ich vorstellen, diese Firma, die hatte eben diese 80 Mitarbeiter. Gut ausgebildet. Aber ich sag mal, da
ist eine Infrastruktur gewachsen in Jahrzehnten, die jetzt de facto nicht mehr da war. Die waren nicht mehr im Zugriff.
Und wir haben dann einfach Ressourcen eingeflogen aus der übrigen Gruppe, aus Bratislava, aus Wien, aus
Hamburg, von Spezialisten, die in der Lage sind, IT Infrastruktur aufzubauen und solche Sachen auch zu managen.
Henri Schmidt
Und die waren dann alle am Nachmittag da. Landeskriminalamt war vor Ort, Forensiker von der Versicherung waren
vor Ort und ich habe das einfach gemanagt. Ich habe dafür gesorgt, dass die Mitarbeiter Ruhe bewahren. Wir haben
Pläne aufgesetzt. Was müssen jetzt tun, in welchen Schritten, um zurück zu kommen? Ich habe die Kommunikation an
die Kunden vorbereitet, habe die auch geführt mit den Großkunden. Dann habe ich erlebt, dass die Mitarbeiter langsam
aufgetaut sind und verstanden haben Mensch, da ist jetzt jemand, der kümmert sich darum und ich kann mich jetzt
wieder konzentrieren auf meinen Task. Und da ist jemand, der das Übergeordnete steuert. Und ich glaube, im
Nachhinein war war dieser dieser Vorfall etwas, was unsere Beziehung, die, von der ich heute profitiere, extrem
gestärkt hat. Ja, ich ist ja, wie soll ich sagen, ich gucke jetzt positiv auf diesen Vorfall zurück. Ich bin auch gerade in der
Business Punk mit einem Artikel im Sinne Wie macht man eigentlich aus einer Schwäche eine Stärke? Und das haben
wir gemacht. Also wir treten heute am Markt auf als der sicherste Dienstleister in dem Bereich. Weil wir natürlich gelernt
haben, weil wir durch den Schlamm gekrochen sind, wird man bei der Bundeswehr sagen, Das haben wir jetzt getan
und jetzt sind wir bestens aufgestellt. Und deswegen Heute lache ich drüber. Auch wenn es natürlich in dem Moment
echt hart war.Normen Ulbrich
Ja, cool. Du, ich würde in die in die Shownotes würde ich den den Businesspunk Artikel und vielleicht auch ein
Podcast, wo du wo du da stärker darauf eingehst mit reinpacken. Und wenn da einer Bock hat, dann kann der da ja mal
reinhören oder reinlesen. Habe ich, habe ich gerade so gedacht. Also wir lernen Menschen ja am besten in harten
Zeiten kennen und im Prinzip war das ja, dann war das ja dann offensichtlich dein Einstieg so und dich dann im Stress
kennenzulernen kann dann ein Vorteil sein, oder Nachteil. Je nachdem wie man wie man halt im Stress so tickt. Also
ob man dann, ähm ob man dann vorher irgendwie eine Rolle gespielt hat. Und dieses dieses also Vertrauen ist ja doch
etwas, was in der Regel über Zeit wachsen muss, weil ich dann Menschen auch mal unterschiedlichen Perspektiven,
irgendwie oder unterschiedlichen Situationen erlebe oder erleben muss. Und das war wahrscheinlich der Punkt, den
Du, den du da dann erlebt hast oder beschrieben hast, dass das halt in den ersten Tagen passierte. Also, wie gehst du
mit diesem großen Haufen Mist um? Und Also reicht es jetzt weiter oder schützt du Menschen? Also so ganz viele
banale Dinge, die wir natürlich alle sagen.
Normen Ulbrich
Ich kann mich an Das war zu Jugendoffizier Zeiten, da kann ich mich an eine Führungskraft erinnern, die wir hatten.
Also wir beide sogar, ähm, der, der, der sprach immer von offenem Visier und alle könnten kommen zu ihm. Und dann
hat ein anderer Kumpel von mir, der auch mit uns dabei war, der hat das gemacht und da war nichts mit offenem Visier.
Also mit Kritik konnte der nicht umgehen. Und dann? Also wussten relativ schnell sehr viele in unserer Gruppe, was wir
davon zu halten haben. Und das meine ich. Also wir sagen ja als Führungskraft oder viele Führungskräfte sagen
Dinge, weil man die so sagt, weil man die was weiß ich im Training gelernt hat. Aber im Grunde ist ja die Frage Ich
habe so einen Führungsgrundsatz, der lautet Die Handlung folgt immer der Haltung. Und das ist ja sozusagen das, was
ich dann erlebe. Wie ist Henry Schmitz Haltung, wenn der jetzt unter Druck steht, unter Feuer und. Und dann sehe ich,
äh, ist der denn wirklich vertrauenswürdig? Ist er denn wirklich irgendwie zugewandt oder oder nicht Cool? Also im
Nachhinein ja, wie du gesagt hast. Glückliche Situation, ne?
Henri Schmidt
Absolut. Also ich will noch mal unterstreichen Ich glaube, eine Führungskraft kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie
authentisch ist. Also es macht keinen Sinn, sich als Führungskraft zu verbiegen. Es macht keinen Sinn zu sagen, wie
du es gerade sagst Ich habe ein offenes Visier, wenn ich damit nicht umgehen kann. Deswegen Authentizität ist extrem
wichtig und ob man wirklich authentisch ist, sieht man nur in Stresssituationen. Und ich glaube, da hat uns die
Bundeswehr ganz gut hingebracht. Mit Stresssituationen ganz gut umzugehen ist vielleicht noch ein noch ein Learning.
Du kennst den Spruch ja sicherlich auch so, so sinngemäß. Warum ist das alles so aufgeregt? Ist da jemand
gestorben? Nein, es ist keiner gestorben. Dann lass uns doch mal wieder entspannen. Und das ist so das, was mir die
Bundeswehr gegeben hat. Das sind ja alles Themen, die mögen groß sein, es mag Projekte geben, die mal die mal
schwierig sind. Das mag es alles geben, aber es ist alles managebar. Aber ich muss immer wieder sozusagen zurück
zu dem Punkt und sagen Jetzt lass uns doch mal einen Plan machen, wie kommen wir aus der Situation wieder raus?
Und diese Ruhe zu bewahren, glaube ich, gibt den Mitarbeitern wieder das Vertrauen. Da schließt sich der Kreis
wieder. Was man einfach braucht, um auch die nächsten Schritte gehen zu können.
Normen Ulbrich
Ist auch ein schönes Bild. Ich habe jetzt hier gerade in unserem Gespräch alle Führungsgrundsätze runter, die ich so
habe, aber die passen so zu deinen Bildern. Orientierung schafft Sicherheit und Sicherheit schafft Vertrauen. Und das
ist sozusagen, was in meinem Kopf entstanden ist, als du erzählt hast, dass das du Dinge übergeordnet unternommen
hast. Also du bist nicht an dem PC Arbeitsplatz gegangen und hast gesagt was machst du da? Sondern du hast dich
quasi um die um das große Ganze gekümmert, was ja irgendwie auch eigentlich logisch ist als auf deiner
Führungsebene aber ja nicht von allen so gehändelt wird und hast dann diese Orientierung quasi angeboten. Ich sag
mal in den Möglichkeiten, die du da hattest, da mit der Situation so geil, cooles Bild und. Also würdest du sagen. Ähm
oder vielleicht noch eine andere Frage dazu ist jetzt gar nicht zu dem Cybervorfall, sondern überhaupt zu dieser Kultur,
die du dort aufgebaut hast. Weil ich das immer wieder immer wieder wahrnehme von Führungskräften, dass sie
einfach gar keine Zeit haben. Also ich würde sagen, das ist bei den meisten Teilnehmenden, die ich habe, ist das das
größte Problem. Also die verstehen, dass ich mich mit denen unterhalten müsste, mit den Mitarbeitenden, aber dann
sagen die wann, Ich habe ja noch so viele eigene Aufgaben. So. Und im Grunde sagst du das, was ich auch empfehlen
würde. Also es ist toll, dass wir im Mitarbeiterjahresgespräch haben, aber wenn das das einzige ist, dann ist es doch zu
wenig. Ja, und du hast es ja noch besser formuliert. Also auch einmal im Monat reicht natürlich nicht aus. Ja, logisch
eigentlich. So aber ist es dann doch nicht. Sehe ich immer wieder im Alltag. Wie? Wie kriegst du das hin?Henri Schmidt
Ja, also es muss schon so sein, dass das grundsätzlich mal das Organigramm das überhaupt hergibt. Das
Organigramm gibt es ja dann her, wenn ich sage mal so eine Führungsspanne hast die die ist vielleicht so sieben, acht
Personen groß, dann kriegst du das ganz gut hin. Ich sehe aber auch, ich kann das aus meiner Konzernzeit. Da ist mir
genau folgendes passiert Man ist irgendwann gestartet. Als amerikanischer Konzern sagt man immer Individual
Contributor und dann ist man sozusagen hat man sich entwickelt und man hat seine Aufgaben immer mitgenommen.
Also man konnte irgendwie nie seine alte Aufgabe irgendwo lassen. Man hat sie mitgenommen, mitgenommen,
mitgenommen. Ich habe mich nach zehn Jahren in diesem Konzern gefühlt. Ich bin irgendwie das Mädchen für alles
und alles landete irgendwie bei mir. Und dann hatte ich natürlich jeden Tag 200 Emails, jeden Tag sozusagen
Durchgetaktet im Halbstundentakt, in Calls. Und dann fehlt mir tatsächlich auch die Zeit. Und übrigens hatte ich über
20 Leute als Direct Report und das war dann schon echt nicht schön. Und dann habe ich genau die Geschichte erzählt,
die du gerade erzählt hast, nämlich ich habe gar keine Zeit mehr zu führen und das ist super schlecht. Und jetzt ist es
so, hier hatte ich die Chance für ein Restart.
Henri Schmidt
Ja und dann? Dann gehst du mit all dem, was du weißt über Führung. Wie sollte es sein? Gehst du rein und sagst Jetzt
mache ich das auch mal so? Ich habe keine Last, die ich mit mir rumschleppe. Also sage ich Ich habe jetzt nur meine
sieben acht Direct Reports und denen gebe ich jetzt wirklich die Verantwortung. Ich gebe ihnen von Anfang an das
Vertrauen. Liebe Leute, ihr müsst diese Dinge selber packen, ihr müsst sie entscheiden. Und wenn ihr meint, dass ihr
an eure Grenzen stößt, dann brauche ich eben den Business Case, die Entscheidungsvorlage oder was auch immer,
um euch die Entscheidung abzunehmen. Aber erwartet von mir nicht, dass ich den Business Case mache, dass ich
mich selber sozusagen tief einlesen die Dinge, sondern ich erwarte von euch die Entscheidungsgrundlage und das
funktioniert ganz hervorragend. Schwer wird es, glaube ich, wirklich für diejenigen, die einfach 20 Jahre im gleichen
Job sitzen und jetzt feststellen, dass sie in einer schwierigen Situation sind. Weil den Mitarbeitern jetzt zu sagen Ich tue
folgende Dinge nicht und schiebe sie zu euch, das ist gar kein leichter Prozess.
Normen Ulbrich
Gut, das ist sicherlich der, der also du hast es ja von deiner Konzernerfahrung erzählt. Ich würde sagen, dass das
zumindest bisher. Da gibt es bestimmt auch einen Generationenwechsel. Also ich habe so eine Zahl im Kopf, dass
oder zwei würde ich eher sagen, um die um den Unterschied zu formulieren. Die die Babyboomer hatten im Schnitt, ich
glaube 1,71 0,8 Arbeitgeber in ihrer Erwerbsbiografie und die Gen Z also, die jetzt gerade jung auf den Arbeitsmarkt
drängt. Da geht man davon aus, dass das, dass die bis zu 17 Arbeitgeber haben werden. Also natürlich nicht alle und
nicht jeder. Aber ich glaube, was man sehen wird und was man heute schon sieht, ist, dass es häufigere Wechsel gibt.
Also da wo, wo die Älteren vielleicht eher drauf gucken und sagen Ach guck mal, der hatte schon drei oder vier
Arbeitgeber da. Nee, den nehme ich nicht, der ist ja dann auch bald wieder weg. Ich glaube, das ist ein Mindset, was?
Was also heute schon nicht mehr funktioniert. Und dann, also dann ergibt sich sowas ja vielleicht sogar viel eher so ein
Wechsel, wie du ihn jetzt beschrieben hast, so ein Reset. Und auf der anderen Seite, ich glaube, ich hatte das letztes
Jahr in meinem Neujahrsgruß. Da ging so ein bisschen um diese Frage, ähm wieder zu lernen, Dinge zu verlernen.
Also das ist vielleicht das, was da drin steckt. Weil also irgendwie müsste ich ja als Führungskraft dann wahrscheinlich,
wenn ich da so die Karriereleiter so entlanggehe und dann werde ich irgendwann kriege ich immer mehr dazu, aber
kann nichts abgeben. Da muss ja irgendwie muss ich als Führungskraft, vielleicht auch als Kultur dann irgendwie
einführen, dass wir das nicht so machen.Henri Schmidt
Sondern das ist ein Punkt. Und ich, ich Vielleicht öffne ich noch mal kurz eine andere Flanke. Die, die da gut zu passt.
Was ich erlebt habe, auch in Der Konzern Zeit der. Der Konzern ist ja sozusagen sehr gut organisiert. Er tickt
besonders. Und er sagt mir dann natürlich, wenn ich einen Mitarbeiter irgendwie mit einer Gehaltserhöhung kommen
will, dann habe ich dafür Gewisse Ranges und Ranges führen dann häufig dazu, dass es vielleicht nicht reicht, um den
Mitarbeiter glücklich zu machen. Also wechselt er. Das ist eigentlich für alle Seiten unbefriedigend, weil die
Nachbesetzung, die ich dann einstelle, ist im Zweifel teurer und nicht so gut eingearbeitet als der, den ich gerade
gehen lasse. So, jetzt habe ich viele Mitarbeiter, die sagen Ich möchte gerne befördert werden, ich möchte jetzt
Teamleiter werden. Und dann ist es immer ganz interessant, die Gespräche zu führen, zu sagen Warum möchtest du
das eigentlich? Und häufig kommt im Kern raus, dass die Mitarbeiter eigentlich mehr Geld verdienen wollen und dass
das der Grund ist, warum sie sich weiterentwickeln wollen. Und wenn man dann sozusagen analysiert, stellt man fest
Führungsaufgaben will der eigentlich gar nicht machen. Er hat auch nicht die Kompetenzen, um zu führen. Und
trotzdem gibt es dann viele sagen, ich mache den jetzt trotzdem die Führungskraft, weil ich will den ja nicht verlieren.
Und damit habe ich mir eigentlich immer doppelt weh getan. Ich habe mir vielleicht meinen besten Fachmann irgendwo
genommen und habe gleichzeitig jemanden zur Führungskraft gemacht, der nicht geeignet als Führungskraft ist. Der
häufigste Fehler, den ich eigentlich sehe und deswegen habe ich mir schon früh angewöhnt, den Mitarbeitern zu
sagen Liebe Leute, wenn es nur um Geld geht, dann kannst du eine fachliche Karriere machen. Die ist äquivalent zu
einer Führungskraft. Karriere. Sie ist halt anders. Du musst dich nur entscheiden für den richtigen Weg. Und dann
diskutiere ich das auch bei diesen Fehler, den den müssen wir wirklich rauskriegen aus ganz vielen Unternehmen.
Normen Ulbrich
Das hattet ihr bei dem Konzern so eine Fachkarriere.
Henri Schmidt
Wir hatten bei dem Konzern eine Fachkarriere, die ist tatsächlich aus meiner Sicht wirklich ganz objektiv betrachtet aus
finanziellen Gesichtspunkten äquivalent zu einer zu einer Führungskraft Karriere.
Normen Ulbrich
Weil das ist. Ich arbeite ja viel mit Mittelstand, fast ausschließlich. Und da ist das tatsächlich also größerer Mittelstand,
die kennen das schon auch, Aber wenn du dein Unternehmen so deine Größe, also jetzt dein deine, wofür du jetzt
direkt in Köln verantwortlich bist oder dann ich sage mal bis zu 1000, da ist das oft unbekannt. Tatsächlich also wirklich
unbekannt Und die also wenn man sich ein bisschen mit Führung beschäftigt und also das hast du gemacht habe ich
gemacht in unterschiedlichen Kontexten, dann ist ja klar, dass du da Kompetenzen brauchst. Du brauchst
irgendwelche Fähigkeiten, so wie also nicht jeder Maschinenbauer werden kann, oder Auch kann ich ja Politiker
werden. Ähm, weil du Kompetenzen benötigst, die du dann da besonders stark einbringen musst. Und so ist es ja bei
Führung auch. Also so und das kann halt nicht jeder. Und wenn nur die Kohle. Also das ist halt wirklich.
Henri Schmidt
Ja, also wir haben bei. Bei meinem alten Arbeitgeber gab es ein riesengroßes Führungskräfte
Weiterentwicklungsprogramm und das basierte auf Strength based Leadership. Also es ging immer darum, Mitarbeiter
stärkenbasiert einzusetzen. Und das wurde strukturiert gemacht, also strukturiert erhoben. Wo sind die Stärken von
Mitarbeitern? Wo sehen sie sich selbst? Wo sehe ich sie als Führungskraft? Wo gibt es die Schnittmenge? Und dann
hat man versucht das klappt nicht in jedem Fall. Aber die Mitarbeiter stärkenbasiert einzusetzen. Und eine Stärke kann
sein. Führende Stärke kann aber auch sein, eben in bestimmten Fachbereichen sehr, sehr stark zu sein. Und wenn ich
sozusagen stärkenbasiert führe, dann macht das folgendes Es führt dazu, dass Mitarbeiter deutlich zufriedener sind
und es passiert, dass der Output deutlich größer ist. Das muss uns gelingen und das kann natürlich nicht jeder
Mittelständler. Aber die Idee, mal mitzunehmen, darüber nachzudenken, halte ich für richtig.Normen Ulbrich
Du, ich habe da so eine Aufgabe, die die zahlt eigentlich auf das Gleiche ein. Das wäre sozusagen das das
Runterbrechen auf Teamebene, wenn es um Aufgabenverteilung geht. Ist ja genau das gleiche, ne? Und wenn ich in
meinem Team 100 Aufgaben habe, könnte ich die ja einfach mal auf den Tisch werfen. Und dann könnte ich sagen,
jeder nimmt sich die raus, die er cool findet. So und also nur bei dieser Anweisung wäre schon eine riesen
Wahrscheinlichkeit, dass ich mir die raussuche. Wenn ich die cool finde, habe ich Spaß dran. Wenn ich Spaß daran
habe, kann ich sie gut, weil ich mich kompetent erlebe. Also das wird in vielen Fällen so funktionieren. Und dann gibt
es ja zwei Möglichkeiten. Also die beste wäre oder es gibt mehr Möglichkeiten, aber die beste Möglichkeit wäre alle
Aufgaben sind verteilt. Danach ist die unwahrscheinlichste und die andere ist. Es fehlen halt welche. So, und dann
mache ich das, was ich vorher mit 100 gemacht habe. Mache ich dann vielleicht mit 80 oder mit 50 und sage okay, die
verteilen wir jetzt auf alle. Ja, und schon hätte ich sozusagen eigentlich schon so eine Hands on Stärkenanalyse. So.
Aber wie schwer sich denn doch manche tun. Ich meine, du hast das vorhin an einem Satz auch gesagt, gerade wenn,
wenn vielleicht auch Eigentümer oder sehr kontrollaffine Führungskräfte, Teams oder Organisationen führen, wie
schwierig das dann ist, diese diese Freiheiten zu lassen an der Stelle.
Henri Schmidt
Ja, also erlebe ich tatsächlich auch ganz viel und nicht nur im Mittelstand, sondern sondern auch in anderen
Unternehmen. Und das ist ich, ich glaube, eine Form von Kultur. Also wir sind alle so ein Stück weit auch erzogen, dass
man, dass man diese Kontrolle haben will und dass man immer informiert sein will, auch wenn man vielleicht Angst hat
vor der nächsten Frage von seinem eigenen Chef Wo stehen wir denn? Und ich habe einfach eine Ja gelernt und die
Erfahrung gemacht, dass es anders geht. Und ich glaube also, ich empfehle jedem, das einfach mal zu probieren, es
anders zu machen. Und ich glaube, die meisten werden sehen, es lohnt sich.
Normen Ulbrich
Ja, ja und ich habe das ja vorhin gesagt mit dem Zeitdruck. Ich erlebe wirklich so viele Führungskräfte, die also die mit
diesem Zeitdruck nicht umgehen können oder nicht mehr, weil der so hoch ist, so groß. Und wenn das Team dann
nicht so performt, wie du das erlebst, sondern es da vielleicht sogar Konflikte gibt, also dann ist es noch schwieriger.
Ich habe einen Riesen, eine Riesenlast. Ich habe eine riesen Druck irgendwie meine Aufgaben zu erfüllen und weiß
dann aber sehe jeden Tag, ich müsste eigentlich in das Team investieren, aber kann das gar nicht Und so viel Zeit erst
recht nicht. Das ist schon schon crazy. Du hast vielleicht einmal zurück nach. Nach Berlin. Du hast vor. Also du bist ja
das erste Mal im Deutschen Bundestag und ich habe letztens im Radio habe ich gehört, dass da so eine so eine
Startveranstaltung gibt im Bundestag. Die muss ja jetzt kurz hinter dir liegen. Wie? Vielleicht lässt du uns daran
nochmal teilhaben, so als als kleines cherry picking quasi. Was macht denn so ein Bundestagsabgeordneter
eigentlich? Wie ist das Onboarding quasi? Kann man das so sagen.
Henri Schmidt
Dass das Onboarding, so kann man das nennen, das ist tatsächlich ja so Du, du kommst nach Berlin und ich, ich habe
gerade so eine Podiumsdiskussion hier in der Schule gehabt, und da habe ich gesagt, na ja, es fühlt sich an wie der
kleine Henry, kommt jetzt ins große Berlin, bekommt seine Schultüte und weiß eigentlich nichts. Also er weiß wirklich
nichts, außer sein Zeitungswissen, was er irgendwie hat. Und ich war blank. Und dann kommt man da hin und es ist
schon groß. Mächtig, wahnsinnig. Also nur mal ein Beispiel. Also die die CDU CSU Fraktion, der ich angehöre, die hat
über 300 Mitarbeitende. Also das ist ein wirklich kleines mittelständisches Unternehmen, um diesen, diesen Ablauf des
der Gesetzgebungsverfahren der Organisation rund um den Bundestag zu steuern. Das sind also wirklich große,
spannende Abläufe und man hat halt keine Ahnung davon. Also hat sich die Fraktion in dem Fall überlegt Wir machen
mit den Neuen ein Bootcamp. Das ist etwas, womit ich mich wohlfühle. Das kenne ich aus der Bundeswehrzeit. Man
muss also wahrscheinlich irgendwo durch den Schlamm robben und mal gucken, erstmal ankommen und so, so war
es dann natürlich nicht, sondern es war ein ein ganz gut getaktetes Programm über drei Tage. Ich sage mal, im
Stundentakt gab es neue Themen vom vom vom BKA hin zum zum Verfassungsschutz hin zu Presse bis hin zu Social
Media war eigentlich alles irgendwie abgedeckt und natürlich klassischerweise das Gesetzgebungsverfahren.Henri Schmidt
Da musste ich ein bisschen grinsen, weil ich habe natürlich Politik studiert und man hat natürlich das
Gesetzgebungsverfahren aus dem Effeff gelernt. Ich sage aber auch das, was die da erzählt haben, hatte mit dem,
was ich aus meinem Studium wusste, nichts zu tun. Weil die erklären natürlich wie geht es denn jetzt wirklich? Also wer
schreibt denn jetzt das Gesetz? Wo sitzt er denn? Wie macht er das? Von wem wird er beeinflusst und wo geht es
dann hin? Das war also echt noch mal eine steile Lernkurve. Also da konnte der Politikwissenschaftler wirklich noch
mal lernen, wie geht das jetzt in der Praxis? Und so bin ich jetzt so ein Stück weit angekommen. Um fair zu sein So
richtig losgehen im Bundestag tut es an der Stelle, wenn ein Koalitionsvertrag steht, die Ministerien geschnitten sind,
die Ausschüsse sich darauf ausgerichtet haben und jeder seinen Ausschuss hat. Ich habe meine Hand gehoben für
zwei Ausschüsse, für Digitales und für Verteidigung. Das sind die beiden Dinge, die ich seriös von von meiner
Fachkompetenz her abbilden kann und würde mich total freuen, wenn es dann auch in die Richtung geht.
Normen Ulbrich
Schön. Na, das erfahren wir ja vor Ostern vermutlich nicht mehr, habe ich gelesen. Da sind sie ja ein bisschen die, die
Wie heißt die Elefanten? Die Elefantenrunde ist ja die, bei der die Runde.
Henri Schmidt
Die 19. Runde, die sich jetzt damit beschäftigt.
Normen Ulbrich
Na gut, das werden wir sehen. Da bleiben wir dran und gucken. Also der Podcast wird erst unser Podcast hier wird erst
nach Ostern veröffentlicht. Vielleicht ist es sogar eine Info, die wir noch mit in die Shownotes schreiben. In welchem
Ausschuss Henry eingezogen ist? Ähm, vielleicht noch eine eine vorletzte Frage, bevor ich zum Abschluss komme. Du,
du hast ja jetzt so Erfahrungen quasi in Unternehmungen gemacht. Also sowohl der Konzern als jetzt eher ein
mittelständisches Unternehmen. Ähm. Du hast, ähm, bei der Bundeswehr, also auch ich sage mal, öffentlicher Dienst,
irgendwie konzernähnliche Strukturen, würde ich sagen. Also gut, du hast vorhin gesagt gut organisiert. Da bin ich mir
so aus der Erinnerung nicht so sicher. Aber so viel. Viele andere Dinge waren konzernähnlich. Ist so meine meine
Wahrnehmung. Und hast du aber auch 20 Jahre irgendwie Politik schon gemacht, so auf kommunaler Ebene? Wie?
Wo würdest du die großen Chancen, die größten Chancen für für dich oder für uns jetzt als als Bürger quasi sehen?
Was steckt da drin in dieser Kombi, die du mitbringst?
Henri Schmidt
Ja, also tatsächlich, Du hast ja auch die Offizierslaufbahn hinter dir und ich finde diesen Ansatz im Nachhinein ganz
interessant. Die Offizierslaufbahn erzieht uns ja zu einem Generalisten, um ein General zu werden am Ende. Man soll
also von allem irgendwie Ahnung haben und mitreden können. Und das, das habe ich mir bewahrt. Also man kann
sozusagen, wenn man auf dieser GeneralistenEbene unterwegs ist und wirklich ein breites Wissen hat, dann kann
man natürlich ganz anders agieren als Leute, die immer sozusagen nur auf ihrem kleinen Teller irgendwie unterwegs
sind und nie mehr nach links und rechts gucken. Und das ist, glaube ich, das, wovon ich nachhaltig profitiere, nämlich
Wissen zu haben. Aus Konzernen, aus Mittelstand, aus Unternehmen, aus Politik, aus, aus Wirtschaft im Allgemeinen.
Und wenn man das sozusagen alles zusammenbringt, auch gepaart mit, ich sag mal einer kommunalpolitischen
Erfahrung über 20 Jahre, wo man ja wirklich jede Entscheidung, die man macht, dann am eigenen Leibe auch spürt
und den ja den Betroffenen jeden Tag wieder trifft, bei bei Aldi an der Kasse oder wo auch immer. Wenn man das alles
zusammenbringt, kommt daraus eine richtig tolle Kombination, auf die ich stolz bin. Ich habe irgendwie weiß ich gar
nicht gestern vorgestern mit irgendjemandem gesprochen hat gesagt Henry, ich verstehe das gar nicht. Bist du jetzt 41
Jahre? Wann hast du das eigentlich alles gemacht? Eigentlich frage ich mich natürlich auch, wie ich es gemacht habe.
Aber das waren eben 20 intensive Jahre, die mich da jetzt beruflich begleitet haben. Aber heute profitiere ich einfach
davon und freue mich total, wenn ich dieses Wissen und diese, diese diese Bildung, die ich da irgendwie aufnehmen
konnte, auch weiter weiterbringen kann. Und ich hoffe, dass ich politisch meinen Wählerinnen und Wählern zeigen
werde, dass das, was ich einfach als Kompetenz mitbringen, im Bundestag auch zum Positiven für jeden hier dann
umsetzen kann.
Normen Ulbrich
Gut, was du vorhin gesagt hast, ist beim Thema IT. Also auch wenn du nicht programmieren kannst, aber. Also das,
was ich mir von einem Bundestagsabgeordneten erhoffe, dass er also große Zusammenhänge versteht,
nachvollziehen kann und die auch mit ein bisschen Fachwissen sozusagen angereichert sind, das ist ja genau das,
was was du im Gepäck hast. Ja.Henri Schmidt
Absolut. Also ich habe heute witzigerweise eine erste Einladung zu einer Podiumsdiskussion in Berlin bekommen. Also
man ist jetzt aus dem Wahlkampf irgendwie gewöhnt, dass man hier im Wahlkreis zu allen möglichen politischen
Themen spricht, wo man dann auch einigermaßen gut mitreden kann. Jetzt geht es natürlich schon darum, dass
irgendwelche Verbände in Berlin gesehen haben Ach, der Henry Schmidt, der kommt aus der IT, der kann doch
bestimmt so eine Podiumsdiskussion zum Thema Rechenzentrumsstandort Deutschland führen. Und da bin ich jetzt
schon auch mit Respekt unterwegs. Aber ich glaube, wenn ich mich jetzt umschaue unter meinen 630 oder 629
Kollegen im Deutschen Bundestag, dann bin ich tatsächlich einer von wenigen, der so ein Thema auch bedienen kann.
Und da, darum geht es doch. Also mit dieser Bildung jetzt zu kommen, zu sagen, ich habe einen gewissen Background
und kann Deutschland in diesem spezifischen Thema voranbringen. Dann vielleicht noch so ein, so ein, so ein
Learning. Ja, also die meisten Menschen, mit denen ich jetzt gesprochen habe, die glauben, der
Bundestagsabgeordnete, der ist allwissend, der muss also in jedem politischen Feld muss der komplett fit sein und das,
das ist es nicht. Dafür ist die Komplexität der Themen viel zu hoch.
Normen Ulbrich
Also ich meine, das ist ja einer. Also ich weiß nicht, ob der Vergleich korrekt ist, aber das ist ja in der Wirtschaft auch
nicht so, also der der Finanzvorstand von irgendeinem Konzern, der hat halt Ahnung von Finanzen. So und? Und nicht
von der Produktion. So. Ähm. Also insofern ist das natürlich eine unrealistische Erwartung. Aber auf der anderen Seite
also wünschen sich ja offensichtlich auch viele Bürger und Bürgerinnen, dass ähm, also dass der, dass der Politiker
irgendwie auch so ein normaler Typ ist und äh, also das ist ja augenscheinlich bei dir der Fall. Also du bist ja kein
Berufspolitiker. So. Also was auch immer das ist Berufspolitiker, das dann keine Ahnung. Der der irgendwie vielleicht
dann schon zehn Jahre in, in oder 15 in Berlin ist. Aber es gibt ja doch einige, die dann die dann offensichtlich
durchwechseln und das dann vielleicht mal eine Legislatur machen oder vielleicht auch eine zweite und dann wieder
irgendwie zurückgehen in ihr Business. Nee, so also wie das ja grundsätzlich bei dir auch sein könnte, weil du machst
ja dein Business, zumindest was die Idee weiter. Na gut, also ich habe vorhin so gedacht diverser machst du den
Bundestag natürlich nicht, weil der wird ja männlicher und und weißer sozusagen. Aber vielleicht vom Alter jetzt mit 41,
das könnte durchaus sein, dass die Jünger machst.
Henri Schmidt
Ja, ein Stückchen jünger mache ich ihn schon. Ich war etwas überrascht in der neuen Fraktion. Da sind viele sehr junge
Leute und das habe ich dann echt. Die Frage Ist das eigentlich schon das Richtige? Also ganz viele, diese junge
Gruppe, die gibt es dann mit mit Leuten unter 35, da sind schon schon viele drin. Und da sage ich, der Mensch, was ist
eigentlich in meinem Kopf der ideale Politiker, der ideale Politiker sollte doch aus meiner Sicht eine gewisse
Lebenserfahrung mitbringen, eine gewisse Bodenhaftung. Der sollte vor allen Dingen mal irgendwo in dem Job
gewesen sein und und irgendwas gelernt haben, was sinnvoll ist. Ob das jetzt eine Krankenschwester ist, ein
Mechaniker vollkommen egal, aber einfach eine Berufserfahrung zu wissen, was passiert im Leben wirklich. Und das
ist das, wo ich sage ich mache den Bundestag nicht diverser, da bin ich absolut bei dir. Und viele haben mich auch
gefragt, wenn ich mal Zeit für eine Frau. Ja, das mag sein, das ist alles richtig. Bin selber überrascht, wie wie männlich
es dann tatsächlich zugeht. Aber ich bringe sozusagen vom Profil her was was ganz Spannendes mit. Nämlich die
Bodenhaftung aus der Kommunalpolitik und die Bodenhaftung aus der Wirtschaft. Denn ich musste leiden die letzten
20 Jahre unter den Entscheidungen, die Berlin gemacht hat. Ich habe mich häufig gefragt Mensch, die Leute, die das
da machen, warum haben die denn nicht mal gefragt bei denjenigen Menschen, die das dann sozusagen auch erleben
müssen jeden Tag und darunter leiden müssen. Da glaube ich, können wir ganz vieles verbessern, so hinsichtlich
Diversität. Da müssen wir ehrlicherweise mal über einen gesonderten Podcast zu machen. Was muss man tun, um den
Bundestag diverser zu machen?
Normen Ulbrich
Also meine also ich würde fast sagen, also einer meiner Grundwerte ist Wertschätzung, aber das ist jetzt sehr wertend.
Also wir Bürger oder viele Bürger haben sich ja für eine Partei entschieden, die beim Thema Divers, also ja wirklich
nichts mitbringt. Also ich glaube zwei Frauen in der AfD Fraktion oder drei weiß ich nicht, aber sehr wenige. Und ich
gehe jetzt davon aus, dass da jetzt auch nicht so viele mit Migrationshintergrund in der, äh, bei der bei den Nazis da
vorhanden sind. Ich sage das mal so deutlich, weil weil ich das so noch mal klar werten möchte. Ähm, du, Henry,
genau das wäre ja vielleicht noch mal ein extra Podcast. Da müsste ich dann ein anderes Format für finden. Für weil
der mit führen, mit Herz und Verstand aber vielleicht auch nicht. Vielleicht machen wir auch so vier Jahre Berlin
Erfahrung oder so so eine Retrospektive. Das wäre vielleicht auch spannend. Halte ich mal, halte ich mal für mich im
Hinterkopf. Ich habe eine letzte Frage, die würde ich dir noch stellen wollen. Und zwar Welche Pressemitteilung,
welche Pressemeldung würdest du gern von Dir, vielleicht von deinem Unternehmen oder deinem deinem
Bundestagmandat? Irgendwas, was damit zu tun hat in den nächsten zwölf Monaten lesen wollen?Henri Schmidt
Das ist eine echt harte, aber gute Frage und ich muss gerade in mich gehen, ob ich das lieber im Unternehmen oder
lieber im Bundestag sehe, also im Bundestag. Das bestimmt natürlich gerade mein Leben. So besonders würde ich
vielleicht in diese Richtung gehen. Ich würde gerne tatsächlich von mir lesen, dass man mich wahrgenommen hat als
den Spezialisten für das Thema Digitalpolitik und man mich, als er sich in ein Beratungsgremium des
Digitalministeriums oder sowas aufnimmt, weil man einfach die Kompetenz schätzen gelernt hat. Und warum sage ich
das so deutlich? Ich habe vorhin ja schon mal schon mal angeknüpft. Ich habe so das Gefühl, viele Politiker bringen
einfach nicht die die Grundlagenkompetenz. Jetzt kommt mal einer der, der kommt aus der Ecke, bringt die Kompetenz
mit und ich hoffe, dass das gesehen wird. Und dann wäre ich echt stolz. Und die CDU Fraktion hat in einem der ersten
Gespräche haben die was gesagt. Das fand ich hochinteressant. Ihr alle, die hier in diesem Raum sitzt 208
Abgeordnete. Ihr alle müsst irgendwas geleistet haben, sonst wärt ihr nicht hier. Ihr gehört zu einem Promilleanteil der
deutschen Bevölkerung, die es in das höchste Verfassungsorgan geschafft hat. Ihr könnt wahrscheinlich auch alle gut
reden, sonst wärt ihr auch nicht. Jetzt müsst ihr aber lernen, gut zuzuhören. Das ist 0.1. Und was ist jetzt eure größte
Leistung? Eure größte Leistung ist es, wenn es den Punkt gibt, über ein spezielles Fachthema sprechen und sich die
Fraktion umdreht und zu dir guckt, weil die wissen, das ist der Punkt, da ist das da der Kompetenzträger, dann habt ihr
alles richtig gemacht und das ist so ein bisschen, das hat mich, das hat mich beeindruckt und das will ich auch gerne
erreichen. Also ich will, dass man mich einfach als als Kompetenzträger eines Themas wahrnimmt und dann wäre ich
total happy.
Normen Ulbrich
Schön, das ist ein schönes Bild und gerade das bei dem Zuhören, da kann tatsächlich auch jeder was mit anfangen.
Jede Führungskraft, wahrscheinlich sogar jeder Mensch, für den wäre das ein wohlgemeinter Impuls. Ja, absolut.
Henry, ich halte die Augen offen. Wir können ja in unterschiedliche Richtungen gucken. Also unterschiedliche Medien
werden darüber sicherlich berichten. Und ich fand unser Gespräch total cool. Danke, dass du da warst.
Henri Schmidt
Vielen Dank. Hat Spaß gemacht.
Normen Ulbrich
Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand. Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen
hast. Wenn es dir gefallen hat, hinterlasst mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung. Ich wünsche dir eine tolle
Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet.