Episodenbeschreibung
🎙️ In dieser Folge von Führen mit Herz und Verstand spricht Normen Ulbrich mit Edi Bergmann, People & Culture Manager bei OrgaMax, über die Kraft gelebter Unternehmenskultur – und wie man als mittelständisches Unternehmen auf LinkedIn sichtbar wird, ohne sich zu verbiegen.
Edi nimmt uns mit in seine Welt als Corporate Influencer: Wie er mit Haltung, Humor und einem klaren Purpose das Employer Branding seines Unternehmens neu geprägt hat. Er spricht über Vertrauen als Führungsprinzip, moderne Formate wie Coffee Breaks, Afterwork-Abende und All-Hands-Meetings – und darüber, warum echte Kultur nie im Leitbild beginnt, sondern im gelebten Alltag.
🔑 Themen dieser Episode:
- Von 347 auf 22.000 Follower – Sichtbarkeit mit Substanz
- Wie gelebte Kultur zum besten Recruiting-Tool wird
- Vertrauen, das nicht nur kommuniziert, sondern praktiziert wird
- „Menschen folgen Menschen“ – warum Edi nicht über Jobs, sondern über Menschen spricht
- Was es braucht, um hybride Teams wirklich zu führen
- Tools & Formate für echte Verbundenheit im New Work Alltag
- Wie sich Führung durch Haltung und Freiraum neu definiert
🧩 Für wen ist diese Folge spannend?
- Für Führungskräfte, die Kultur nicht delegieren, sondern gestalten wollen
- Für HR-Teams, die Employer Branding authentisch denken
- Für Unternehmer:innen, die wissen: Sichtbarkeit beginnt innen
- Für alle, die „New Work“ nicht als Trend, sondern als Haltung verstehen
🎧 Jetzt reinhören, mitdenken – und neue Impulse für Kultur und Führung mitnehmen!
Links:
Eduard Bergmann auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/eduard-bergmann-orgamax/
Katja Berlin: https://katjadittrich.de
Workdate: https://workdate.com/de/
CoffeePals: https://www.coffeepals.com
Buch „OKR Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen“ von John Doerr: https://luenebuch.de/shop/item/9783800657735/okr-von-john-doerr-kartoniertes-buch
Buch: „Toolbox Objectives and Key Results
Transparente und agile Strategieumsetzung mit OKR“ von Daniela Kudernatsch
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🖼️ Das Führungsposter: Dieses Poster bietet Führungskräften und Teams inspirierende Grundsätze, um eine positive und unterstützende Atmosphäre zu schaffen. Es fördert Innovation, Zusammenarbeit und persönliche Entwicklung und stärkt so die Führungskompetenzen im Unternehmen. Das Führungsposter ist in den Größen A3 und A2 erhältlich.
Transkript
Normen Ulbrich
Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen.
Er ist jemand, der nicht nur früh Verantwortung in seinem Leben übernommen hat, sondern diese auch in einen Motor für Wachstum und Entwicklung verwandelt hat.
Direkt nach seiner Ausbildung leitete er eine Autovermietung mit zehn MitarbeiterInnen.
Später hat er als Personalleiter in der Neumöbellogistik bewiesen, dass es nicht nur um Prozesse geht, sondern vor allem um Menschen.
Seine Hands-on-Mentalität und kreativen Lösungsansätze, sei es durch innovative Ansprachen von Kraftfahrern und Kraftfahrerinnen oder den Aufbau einer Unternehmenskultur, haben ihm stets den Weg geebnet.
Heute inspiriert er mit seiner Arbeit als People- und Culture-Manager bei OrgaMax nicht nur MitarbeiterInnen. In nur einem Jahr rekrutierte er 50 oder sogar über 50 neue MitarbeiterInnen über LinkedIn, während sein eigenes Netzwerk von 350 auf beeindruckende 17.000 Follower wuchs.
Seine Leidenschaft für Menschen und Kultur kombiniert mit seiner inspirierenden Offenheit machen ihn zu einem Vorbild im Employer-Branding und Corporate-Influencing. Und damit sage ich herzlich willkommen im Podcast. Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist.Eduard oder auch Edi Bergmann.
Edi Bergmann
Normen, ich danke dir. Freut mich extrem, heute dabei zu sein. Und ja, es soll ja kein Vortrag sein, sondern eine Unterhaltung. Und das liebe ich am meisten, wenn ich mich mit Menschen unterhalte, die dieselbe Leidenschaft mitbringen wie ich. Und das sind das Thema Kultur, Menschen und Führung.
Daher begrüße ich alle, die zuhören. Und ich freue mich auf einen tollen Austausch mit dir.
Normen Ulbrich
Schön, ich bin auch gespannt. Du hast einiges zu erzählen. Ich habe auch gerade ganz aktuellgesehen, du bist für einen Corporate Influencing Prize nominiert.
Edi
Ja, tatsächlich. Also es ist eine verrückte Reise. Im Prinzip habe ich ja vor zweieinhalb Jahren auf LinkedIn angefangen mit 347 Follower. Bin jetzt, Stand heute, fast bei 22.000.
Die Zahl, es ist Wahnsinn, es ist verrückt, wie sich das entwickelt hat und zeigt aber auch nochmal, was möglich ist.
Also wie wir es auch und auch andere es schaffen können, als mittelständisches Unternehmen auf LinkedIn sichtbar zu sein mit einer richtigen Strategie und Wenn man da natürlich auch gegebenenfalls so ein Award bekommt, freut uns das natürlich auch, weil es bestätigt uns und auch der Geschäftsführung die Arbeit, die Zeit, die wir investieren. Mittlerweile auch ein ganzes Team um mich herum. Ich kann das ja gar nicht mehr allein händen. Ich poste fünfmal die Woche. Das ist seit einem Jahr. Wir haben vorher so zwei bis drei Mal, da haben wir es angehoben. Mittlerweile fünfmal, drei Text, zwei Videos die Woche. Menschenpower dahinter. Aber es macht Spaß und das ist, glaube ich, was auch im Vordergrund stehen sollte.
Edi
Ja. Absolut.
Normen Ulbrich
Am Ende ist es halt eine, also für euch ja auf jeden Fall erfolgreiche Strategie, auch wenn man sieht, wie viele Menschen du darüber rekrutieren konntest, die in euer Unternehmengekommen sind. Das müssen ja ungleich mehr gewesen sein, die sich für euch dann interessiert haben.
Edi
Ich kann ja vielleicht mal ganz kurz so die Geschichte, warum wir das gemacht haben und dann spiegelt auch so ein bisschen vielleicht, wer wir sind und ob wir auch unsere Kultur des Unternehmens ist.
Edi
Ja.
Normen Ulbrich
Vielleicht kannst du mit reinbringen, das kommt mir gerade, ich wollte eigentlich eine andere Frage stellen, aber jetzt sind wir hier bei dem Thema, finde ich eigentlich auch ganz cool. Ich glaube, dass nicht jedem meiner ZuhörerInnen wirklich klar ist, was Corporate Influencingbedeutet. Und also ich meine, ihr seid ein Also kleines mittelständisches Unternehmen, würde ich sagen.
Edi
richtig richtig absolut
Normen Ulbrich
Ihr habt jetzt 150 MitarbeiterInnen. Also ihr seid jetzt hier nicht irgendwie Konzern, der groß hier raushaut. Und trotzdem ist das eure erfolgreiche Strategie. Also insofern, glaube ich, stecken da für viele Unternehmer, UnternehmerInnen, steckt da eine Menge Potenzial drin, was sie vielleicht ungenutzt liegen lassen. Insofern fände ich das spannend.
Normen Ulbrich
Komm mal raus.
Edi
Ja, im Prinzip bin ich das Gesicht für Orgamax, also nach außen hin, aber natürlich auch nach innen, aber jetzt speziell auf LinkedIn bin ich eine Art von Markenbotschafter nach außen.Ich teile Geschichten, ich spreche über verschiedene Themenbereiche, die unsere Zielgruppe interessieren könnte. Das sind sowas wie HR-Themen, Recruiting-Themen. HR der Zukunft ist bei mir auch so ein Punkt, also wo entwickelt sich das Thema Fachkräftemangel hin, Wie sehe ich heute das Thema Mitarbeitergespräche, aber auch mein Vorstellungsgespräch? Wie führe ich die? Welche Fragen stelle ich?
Was ist mir wichtig? Und da suggeriert es ja dem Gegenüber, ah, okay, der stellt jetzt nicht die klassischen Fragen, wo siehst du dich in fünf Jahren, sondern ich sage immer, ich will den Menschen hinter einem Lebenslauf kennenlernen.
Und da suggeriert auf der anderen Seite, oh, cooles Unternehmen, da würde ich gerne arbeiten. Und das sagt halt auch viel, viel mehr aus als ein klassisches Stellenangebot, sondern ich erzähle Geschichten über mich, über unser Unternehmen, Und wir gehen der Philosophie nach, Menschen folgen Menschen und nicht Unternehmen.
Und wenn sie mir folgen, folgen sie automatisch Orgamax. Und wenn sie vielleicht jetzt noch nicht auf der Suche sind, nach zwei, drei, vier, fünf Monaten, wenn denn mal jemand sagt, ich brauche einen Job, ach, da war noch Edi von Orgamax, der macht coolen Content. Ich glaube, da schaue ich mal nach. Und so haben wir es tatsächlich auch geschafft, jeden Monat zwischen 100 und 120 Bewerber zu generieren.
Und das ist natürlich ein absolutes Luxusproblem, weil wir komme ich nochmal zu dem Punkt, den ich eben nochmal hatte, vor drei Jahren nicht eine einzige Bewerbung bekommen haben.
Normen Ulbrich
Krass.
Edi
Wir waren immer schon ein Unternehmen, was extrem viel Wert auf Kultur, auf Miteinander, auf Führung, gesunde Führung, aber es wurde nicht nach außen getragen.
Also im Prinzip bin ich der Spiegel nach außen, der einfach nur zeigt, was schon immer da gewesen ist, bloß natürlich ein bisschen mit meiner Würze, mit meiner Persönlichkeit natürlich auch, Aber das sind die Punkte, die uns dann wirklich ein Game Changer gebracht haben.
Normen Ulbrich
Wahnsinn. Und also das würde ich sagen, da können wir auch nochmal hingucken, weil das ist ja ein spannender Punkt, wenn das im Grunde schon immer da war.
So hast du es ja gerade dargestellt.
Also du hast jetzt in drei Jahren nicht die Kultur um 180 Grad verändert und erzählst jetzt darüber, sondern da ist eine Kultur, die ist im Grunde sehr ähnlich zu der, wie du sie vorgefunden hast, als du angefangen hast vor drei Jahren.
Edi
absolut richtig richtig
Normen Ulbrich
Aber ihr habt jetzt irgendwie einen Weg gefunden, genau da, wo… eure BewerberInnen offensichtlich sind bei LinkedIn, das sind bei anderen vielleicht dann andere Social Media Kanäle oder überhaupt Kanäle, aber denen im Prinzip zu zeigen, wie geil ihr seid.
Und das hat von Null auf Hunderte im Monat
Edi
Das hat tatsächlich, es hat ein bisschen Zeit gebraucht. Ich sage auch immer, mittlerweile gebe ich ja auch viele Workshops in diesem Thema, erwartet erstmal ein Jahr lang gar nichts, also auch der Geschäftsführung, weil sonst erhöht man den Druck und dann klappt es meistens nicht, weil man ja auch und das ist leider Gottes so, jetzt so nach zwei, drei, vier Jahren, wo dieses Thema Personal Branding, Corporate Influencer, Merk, also der Markt wird überflutet auf LinkedIn.
Normen Ulbrich
Hm?
Edi
Jetzt wird es ja noch schwieriger, sichtbar zu sein, authentisch wahrgenommen zu werden. Ich mag diesen Begriff nicht, aber so als Experte in einer gewissen Branche zu sein, irgendwie sind wir alle Experten irgendwo, aber dass man sich irgendwo nicht austauschbar macht. Und das ist, glaube ich, die größte Herausforderung aktuell auf LinkedIn, dass man das tatsächlich in irgendeiner Art und Weise schafft.
Normen Ulbrich
Also kannst du da noch konkreter werden, was euer Schlüssel war? Also wenn sich jetzt ein Unternehmen in eurer Größe oder so ein Mittelstand jetzt irgendwie sagt, Mensch, das könnte eine spannende Strategie sein, was müsste der machen?
Edi
Ja, ich glaube, grundsätzlich ist es wichtig, wenn man damit anfängt, sich erstmal bewusst zu machen, wer ist man, was kann man und wo wollen wir hin. Das ist vielleicht das eine. Das andere ist aber auch die Auswahl der Personen, die das machen.
Es sollten Menschen sein, die natürlich bestenfalls intrinsisch motiviert sind, das Unternehmen nach außen bringen zu wollen.
Auf der anderen Seite aber auch die Freiheit zu haben, sich täglich auf Social Media, ob es jetzt auf LinkedIn, TikTok oder Instagram ist, auch die Zeit zu haben, das Vertrauen, da geht es ja auch wieder Kultur,
Wir vertrauen den Mitarbeitern, dass sie dort tätig sind und für uns etwas bewirken und nicht so nach, du damals den Tag nur auf Social Media herum machst ja nichts. Und auch das ist etwas, was auch mit dem Thema Vertrauen mit einhergeht.
Und das sind so erstmal so die Stellschrauben, dass man sich überhaupt erstmal bewusst macht. Und dann Personenauswahl, dann natürlich auch nochmal ein bisschen Deep Dive, eine gewisse Strategie auch rein, auch den Typ Mensch, weil Menschen folgen Menschen.Wer bist du? Was machst du? Worüber kannst du überhaupt sprechen? Was kannst du teilen?Welche Inhalte könnten denn unsere Zielgruppe, da sind wir auch beim Punkt Zielgruppe, was ist denn mein Ziel mit dem Thema Employer Branding auf LinkedIn jetzt? Also ist das die Arbeitgebermarke?
Will ich BewerberInnen? Will ich Sales generieren? Will ich nur Sichtbarkeit?
Wie messe ich das später? Also es gibt viele Fragen, die man sich im Vornherein stellen sollte.
Normen Ulbrich
Und habt ihr, oder ihr habt dann ein Leitbild bei OrgaMax?
Edi
Wir haben Leitbild, wir haben auch eine Vision bei uns im Unternehmen.
Wir möchten also nicht nur für unsere Kunden, aber wir möchten Menschen Freiraum für Wachstum und Erfolg ermöglichen. Das sehen wir in unserer Software, aber das sehen wir auch bei unseren MitarbeiterInnen. Und das erlebe ich selber auch, weil auch dieser Punkt LinkedIn, da wurde ich gefördert, da wurde ich supported. Da kam im Prinzip der Geschäftsführer und sagte, ja, Edi, du machst es eh, aber ich frage dich mal, hast du Bock, das Gesicht für Orga Max auf LinkedIn zu werden? Da habe ich gesagt, ja, ich habe Lust drauf.Und das ist halt schön, wenn man halt supportet wird, auch von der Geschäftsführung, die auch den Invest sehen und Mitarbeiter supporten. Und deswegen, glaube ich, bin ich auch kein Typ Mensch für ein Konzern.
Ich brauche Freiheit für Projekte. Ich will nach links und rechts. Ich will auch mal in Themen rein, die mich vielleicht nicht so vielleicht auf den ersten Blick interessieren.
Ich möchte trotzdem damit wirken und das ist das Schöne, dass wir uns entfalten können.
Normen Ulbrich
Und das Leitbild war schon da, als du gekommen bist?
Edi
Das Leitbild war noch nicht da, tatsächlich. Also die Vision, wie es halt ja oft immer so ist, die Unternehmen haben Visionen, aber es ist noch nicht so wirklich verschriftlicht.
Die wurde dann, kurz nachdem ich gekommen bin, wurde die dann mit Führungskräften und mit Geschäftsführung dann ausgearbeitet, auch längeren Workshops. Also eine Vision, eine Mission, weil wir auch, das ist vielleicht auch interessant in dem Kontext, wir arbeiten nach OKR, Objective and Key Result und das ist ja eh wichtig, wenn man in diesem Kontext arbeitet, dass man eine Vision hat, eine Mission hat und bei uns sind halt auch in der Ziel- und Themenfindung auch für die Unternehmensleitung wichtig, was denken denn die Menschen bei unserem Unternehmen, was denkt denn die Mitarbeiter im Support, die sind am Kunden, mit welchen Ideen könnt ihr denn uns supporten und das wird dann natürlich auch zu den Teamleitungen getragen, die Teamleitungen tragen das natürlich dann in die Geschäftsführung rein und so ermöglichen wir natürlich auch, dass, ja,
Normen Ulbrich
Ich packe mal in die Shownote zwei Buchempfehlungen zum Thema OKR.
Edi
jeder etwas beitragen kann zum Erfolg des Unternehmens.
Normen Ulbrich
Da kann man sich mit beschäftigen. Also im Grunde ist ja OKR in Kurzform, ist ja, dass du aus der Vision, also wo will ich hin in zehn Jahren, dass du quasi kleine, also diese Objectives, quasi diese KPIs ableitest, aber im Prinzip eine Art von Ziel, die du sehr operationalisiert, sehr klein, sehr anfassbar jeden Tag tun kannst. Und das heißt, das habt ihr entwickelt, Und das hat dir dann geholfen, diese Employer-Branding-Strategie dann daraus abzuleiten.
Edi
Ja, genau. Also das ist so ein Prinzip, brauchst du natürlich ein Unternehmen, wo ich den Freiraum bekomme. Und das war natürlich die Vision, Freiraum für Wachstum und Erfolg bedeutet ja auch nicht nur für mich, für alle anderen, ja dann mach auch was. Also das ist natürlich auch wiederum, Arbeitgeber gibt den Freiraum, jetzt liegt es natürlich an den MitarbeiterInnen, das natürlich auch mit Leben zu füllen.
Ich bin halt jemand, der halt auch mal gerne den Finger in die Wunde legt und dann meinte ich damals, ja, warum machen wir denn nichts? Also es ist alles da, warum machen wir denn nichts? Hat noch keiner gemacht. Ja, und warum nicht? Ja, war halt irgendwie alles andere wichtiger. Ja, super, da fängt es ja schon mal an. Und dann habe ich, ich hatte quasi eine grüne Wiese, um dieses ganze Thema, also Employer Branding, aber auch viele Themen intern anzugehen. Und habe damals mit zwei Werkstudenten im Bereich Social Media gestartet, damals auch Instagram, TikTok, kam ein bisschen später dazu. Mittlerweile sind es zwei Vollzeit-MitarbeiterInnen, die das betreuen und diese Accounts. Auf LinkedIn sind wir mittlerweile mit sieben Corporate Influencer unterwegs.
Normen Ulbrich
Ja.
Edi
Also nicht nur ich, noch zwei Kollegen aus den HR, Marketing, Support und weil wir es auch strategisch angehen. Also es ist jetzt nicht nur so random, wir machen das mal, sondern alles, wir tracken alles, wir haben Ziele, wir wollen natürlich erfolgreich sein, bestenfalls mit dem, was wir tun und so hat sich das entwickelt mit der Zeit und dass wir
Auch intern hat sich natürlich das eine oder andere getan. Wenn ich zum Thema Kultur noch mal ein bisschen eingehe, wir haben natürlich auch viele Remote-Mitarbeiter bei uns. Als Softwarehaus hat man natürlich Mitarbeiter und Menschen in ganz Deutschland verteilt, okay, wie kriegen wir das denn dahin? Das heißt, wir haben auch unsere Führungskräfte nochmal neu geschult. Wie gehst du mit deinen MitarbeiterInnen, die in München sitzen? Da haben wir so CoffeeBreaks auch eingeführt, so ganz bewusst ein bis zwei Termine die Woche, wo du dich eine Stunde mit vier Leuten, die willkürlich zusammengemixt werden, wo du über Alltagsthemen sprichst. Da geht es gar null um Arbeit, gar nichts. Also es soll gar nicht um Arbeit gehen.
Genauso, das ist so einfach immer gesagt, aber auch das muss gelebt werden.
Kaffeegespräche. Es ist gewollt, dass du auch mal eine halbe Stunde an der Kaffeemaschine stehst und dich mit Leuten unterhältst. Kenne ich ganz anders.
Also ich habe da eine große Wertschätzung. Früher, wenn ich das gemacht hätte in dem Unternehmen, meine Chefin, die hätten mich an die Ohren gezogen.
Habt ihr Langeweile?
Normen Ulbrich
Ja, genau.
Edi
Und das sind so. Das sind so viele kleine Stellschrauben, die man schrauben kann.
Und das ist ja auch nur ein kleiner Teil davon, aber da wirst du ja auch viel Erfahrung haben, die man aber machen kann und die nicht viel Geld kosten.
Edi
Stark.
Normen Ulbrich
Also habe ich manchmal, wir machen ja, oder ich mache ja auch Leitbildentwicklung.
Das zweite Buch ist jetzt gerade kurz vorm Erscheinen. Da geht es um das Thema Integration, also letztlich um, ich sage mal, solche Werkzeuge wie diese Coffee Breaks, die du gerade gesagt hast.
Edi
Mhm.
Normen Ulbrich
Und das ist dann spannend, weil es manchmal so ist, dass dass gerade von kritischen Führungskräften, würde ich sagen, dass das so ein bisschen in Anführungszeichen abgetan wird. Ja, hier du mit der Theorie. Also wenn du die alte Chefin, die du gerade im Kopf hattest, die würde ja nicht sagen, ach Mensch, ja klar, dann machen wir jetzt mal eine halbe Stunde Kaffee trinken an der Kaffeemaschine. Also wenn das jetzt kulturfördernd ist und sich auf unsere Produktivität positiv auswirkt, ja, dann machen wir das. Sondern die wäre vermutlich eher, was läuft denn bei dir falsch, also da jetzt eine halbe Stunde Kaffee trinken.
Edi
Ja. Das ist so.
Absolut.
Normen Ulbrich
Und ich glaube, da hat es dann oft für Führungskräfte, UnternehmerInnen noch einen viel höheren Wert, das sozusagen aus der Praxis zu hören. Und also da nochmal zum Verständnis, ihr seid, also ihr habt ja 150 Mitarbeitende, ne? Also da ist ja nicht so, dass sich da drei an der Kaffeemaschine treffen können und dann fällt das gar nicht auf, sondern das ist ja direkt, das hat ja direkt einen Impact. Und also sozusagen im Produktivitätssinn vordergründig, aber offensichtlich macht ihr es ja trotzdem, fordert es ein. Das heißt, was für konkrete Erfahrungen habt ihr denn gemacht mit diesen Werkzeugen? Vielleicht hast du auch noch mehr, die du teilen willst.
Edi
Also was wir auch zum Beispiel haben, das ist so ein bisschen dieses Thema auch der Gedanke Freiraum für Wachstum und Erfolg. Was ist denn mit Menschen, Unternehmen, die Ideen haben? Die aber vielleicht in der Herausforderung ein Problem haben, das auch niederzuschreiben. Weil viele haben Ideen und sagen, ja, lass uns mal gerne das und das machen. Okay, das ist ja nur erstmal ein Schritt. Was wir gemacht haben, ist, wir haben eine ganz klassische Ideenbox. Das ist wirklich eine richtige Box.
Die steht hier vorne bei uns im Counter, wenn man bei uns ins Headquarter kommt.
Und dort ist ein Leitplan. Wie erarbeitest du eine Idee? Was benötigst du? Was benötigen die Personen im zweiten Schritt?
Dann haben wir eine Taskforce gegründet von verschiedenen Mitarbeitern und Führungskräften aus dem Unternehmen. die sich das dann annehmen und mit denen du dann sprechen kannst und dich austauschen kannst. Und wie kannst du denn diese Idee wirklich praktisch und lebendig machen? Weil so hört sich das natürlich immer so einfach. Ja, lass uns mal was machen. Aber es zu konkretisieren und dann wirkliche Handlungsempfehlungen.Und das war für uns wirklich richtig cool.
Da kam damals halt auch dieser Kaffeebreak, weil das hat sich auch ein Mitarbeiter gedacht.Der sagt, das ist super, das kenne ich von früher noch aus dem Unternehmen, wo ich war.Lass uns das mal machen. Wir aus HR hatten das immer mal wieder, aber man hat so viele Baustellen, ich sage es nicht, Baustellen, Herausforderungen, man kommt nicht immer überall dran.
Normen Ulbrich
Welches Tool nutzt ihr?
Und dann war das so ein Impuls, das machen wir.
Edi
Da haben wir ein Konzept mit der Person gemacht, in die IT gegangen, welche Tools können wir dafür nutzen, wie machen wir das, wie setzen wir das auf, mit HR gesprochen, mit der Geschäftsleitung. Und so hat sich im Prinzip aus einer kleinen Idee, hat sich etwas etabliert, was im ganzen Unternehmen heute gelebt wird. Das ist, das nennt sich auch Coffee Break tatsächlich.
Normen Ulbrich
Okay, gibt es ein richtiges Tool für?
Edi
Ja, genau.
Normen Ulbrich
Und das ist dann besser geeignet als Teams oder Zoom?
Edi
Ja, das Schöne einfach daran ist, dass willkürlich Personen, ich kann auch gleich nochmal oder im Anschluss gerne auch mal den Link teilen, kann es auch nochmal reinsteigen, es wird im Prinzip willkürlich werden Personen aus dem Unternehmen gemixt.
Normen Ulbrich
Total, den stelle ich in die Zoom.
Ja, ja, ja.
Edi
Weil man hat ja sonst ja häufig in seiner Bubble immer nur, also nur
Nur mit HR, gut wir HR haben mit allen, aber nur Support, nur Vertrieb und da werden willkürlich Personen maximal vier und da werden Themen vorgegeben.Das ist so ein eigenes Tool für sich, da werden verschiedene Themen vorgegeben, zum Beispiel, wo warst du das letzte Mal im Urlaub? Hast du Haustiere? Was isst du gerne? Was kannst du gar nicht? Was kannst du besonders gut? Also wirklich Alltagsfragen, um den Menschen wirklich kennenzulernen und das macht richtig Spaß.
Normen Ulbrich
Ach geil.
Das erinnert mich, ich habe mit meinem Team mal ein Tool benutzt, ein Startup war das, Gomeda hießen die.
Edi
Mhm.
19:20.49
Normen Ulbrich
Und die haben quasi auch so So eine Remote-Team-Entwicklung war deren Idee, auch so über solche Themen, die du gerade gesagt hast. Und dann hatten die Spiele, würde ich sagen, die man dann zusammen machen konnte. Die haben dann irgendwann aufgehört, weil das nicht erfolgreich genug war, die haben nicht genug Käufer gehabt.
Aber ein halbes Jahr oder ein Jahr haben wir das benutzt im Team. Das stelle ich mir so ähnlich vor wie das, was ihr habt.
Edi
ja
Normen Ulbrich
Und das fand ich auch großartig. Ich habe ja ein 100% Remote-Team. Und da musst du ja irgendwas anbieten. Weil es ist ja klar, dass die Kaffeepause, die es früher gab, oder man trifft sich auf dem Weg zum Klo, Ich mag gelesen, das finde ich immer spannend, dass als Steve Jobs, der hat ja dieses, wie heißen die, Pixel, dieses Video Animation Studio hat der gegründet und hat ein neues Gebäude gebaut für die oder bauen lassen.
Und dann hat der bewusst Toiletten reduziert, Also die, normalerweise ist ja die Idee, wenn du so ein Gebäude baust, du baust dann irgendwie in jedem Block oder in jedem Bereich eine Toilette, dass die Wege kurz sind und er hat gesagt, nee, will ich nicht, sondern ich will zentral eine Toilette, die ist dann größer, weil ich will, dass die Leute sich treffen. Und das tun sie natürlich, wenn sie irgendwie auf dem Weg zum Klo sind.
Und das ist ja im Grunde das. Ich würfle Menschen durcheinander.
Edi
Absolut.
Normen Ulbrich
Die treffen sich jetzt nicht mehr beim Klo oder in eurer Kaffeeecke oder was, sondern ihr macht das dann über dieses Tool. Wie wird das angenommen?
Edi
Gut. Wirklich, wirklich gut.
Wir haben letztes Mal geschaut, wie viel Prozent haben daran teilgenommen und es waren über 85 Prozent. Also wirklich fast alle haben es mitgemacht, machen es regelmäßig.
Normen Ulbrich
Ja.
Edi
Vielleicht nicht jede Woche, aber spätestens jede zweite Woche. Das ist natürlich auch bestes Onboarding-Produkt für neue Mitarbeiter.
Also besser geht es ja gar nicht um verschiedenste Leute kennenzulernen. Gerade wenn du in München sitzt und hier nicht jeden Tag bist. Weil hier haben wir natürlich den Luxus in Detmold. Wir bekommen zum Beispiel jeden Tag ein kostenloses Mittagessen.
Wir werden von einem Restaurant beliefert aus Detmold. Wir sind in der Regel, weil wir hier hybrid arbeiten zwischen 40 bis 50 Personen. Und haben auch zur selben Zeit Mittagspause.Auch das ist sowas, was noch von früher vom Gründer drin geblieben ist.
Normen Ulbrich
Ja.
Edi
Jeder hat zur selben Zeit Mittag.
Edi
Nicht, weil wir Leute ärgern wollen, sondern weil wir einfach gemeinsam essen wollen.
Und da ruht auch das Unternehmen. Der Support nimmt keine Telefonate an, die Verwaltung hat zu. Und damit wir uns bewusst Zeit, dem zu essen, Leute spazieren gehen wollen, wir haben jetzt gerade zwei neue Terrassen gebaut, wo man sie einfach mal ein bisschen hinlegen kann, einfach wirklich einen Breakout zu schaffen. Und so ist auch dieser New Work Bereich, den wir wirklich in der Corona-Zeit hier gebaut haben, mit der Theke, mit einer Bierzapfanlage, einer Sofaecke, mit flexiblen Arbeits- und Gestaltungsmöglichkeiten und ja, sowas ist einfach schön und dafür bin ich extrem dankbar, dass ich hier auch arbeiten darf, weil das ist für mich alles nicht selbstverständlich und dass das Schöne ist, dass Mitarbeiter das auch bei uns nicht für selbstverständlich nehmen, sondern es auch noch sehr, sehr wertschätzen.
Normen Ulbrich
Tut dir da irgendwas für? Also diese, ich habe das manchmal, wenn ich in Organisationen bin, wo es dann schon auch eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen gibt und dann bleiben die Leute, also gerade bei den Älteren ist das ja eher normal, dass die auch lange da waren, also ich
Edi
Ja.
Normen Ulbrich
Ich glaube, bei den Babyboomern gibt es im Schnitt 1,7 oder 1,8 Arbeitgeber in der Werbsbiografie. Also die fangen ja an und gehen da in Rente in der Regel. Und trotzdem erlebe ich das ganz oft, dass denen diese, was du gerade sagst, diese Wertschätzung.
Normen Ulbrich
Mir ist klar, dass… all diese Benefits, ich sage mal banal, auch Geldkosten, dass die auch irgendwie eine Art Gehaltsbestandteil sind, dass die nicht irgendwie aus der Luft fallen. Und das ist ja oft so bei materiellen Dingen, dass die dann nach einer relativ kurzen Zeit irgendwie so in Normalität übergehen. Und das erlebe ich da oft. Habt ihr da irgendwie einen Schlüssel für oder…
Edi
Ja, ich glaube, das ist wahrscheinlich menschlich. Man gewöhnt sich an alles. Kenne ich von mir selber auch. Heute ist der Neuwagen noch cool. In einem halben Jahr ist es zur Realität geworden. Es ist, glaube ich, einfach… Ja, genau.
Normen Ulbrich
bist du nicht mehr davor und sagst irgendwie, ach wie geil.
Edi
Da wäscht ich auch nicht mehr jeden Tag, sondern nur noch einmal im Monat. Ja, und das ist natürlich auch super viele Benefits, die wir auch haben und Deswegen ist es ja auch so wichtig, so sehe ich das auch, Menschen bleiben bei uns nicht wegen den Benefits. Würden sie niemals machen, weil es sind ganz andere Dinge entscheidend.
Und wir sagen mal, wir hätten eine schlechte Führungskraft und die Mitarbeiter oder Mitarbeiterin wäre unzufrieden. Würden sie nicht bleiben, weil wir jeden Tag ein Essen haben. So, das ist klar. Aber es fühlt sich trotzdem gut an und es ist trotzdem schön, in so einer Atmosphäre zu arbeiten. Und es ist dann vielleicht dieses I-Tüpfelchen noch obendrauf.Aber… Genau, nochmal zu deiner Frage. Es ist klar, Leute gewöhnen sich dran und es wird oft für selbstverständlich genommen tatsächlich, von neuen Mitarbeitern nicht, weil die ja von extern kommen, die kennen das gar nicht.
Aber es ist nicht so, dass es, es wird immer noch gewertschätzt. Also wir haben auch, das merkt man ja zum Beispiel auch, wir machen einmal im Monat so ein Afterwork.
Das ist abends um 17 Uhr nach der Arbeit, da treffen wir uns hier, machen Spielerabend zusammen Wenn da natürlich jetzt nur drei Leute hinkommen würden, dann merkt man ja auch, okay, das wird ja gar nicht angenommen. Also so freiwillige Bereiche außerhalb der Arbeitszeit werden auch wahrgenommen.
Normen Ulbrich
Mhm.
Edi
Dann merken wir auch als Führungskräfte, okay, ich glaube, wir sind auf einem guten Weg, weil Leute kommen freiwillig nach der Arbeit sogar und wollen hier Gemeinschaft haben.Und das ist ja auch zumindest ein Indiz dafür. Was wir auch machen, wir machen regelmäßig NPS-Befragungen bei uns im Unternehmen, quartalsweise. mit verschiedenen Ansätzen einhaut. Zum Beispiel würdest du uns als Arbeitgeber empfehlen. Das machen wir quartalsweise, werten das natürlich aus. Das Schlimmste wäre, wenn wir danach nichts machen würden. Ich finde, dass man so schlimm macht, Befragung ändert nichts. Warum fragst du dann, wenn du nichts ändern willst?
Aber auch das ist so ein Indiz zumindest. Wir haben verschiedene Stellschrauben, wo man auch ein bisschen das anfassen kann. Okay, was ist denn jetzt wirklich bei uns los?
Normen Ulbrich
Habe ich mehrere Fragen jetzt. NPS, fangen wir mal damit an, weil du das eben zum Schluss gesagt hast. Das heißt, ihr stellt dann wirklich nur eine Frage und schickt ihr denen über ein digitales Tool und wertet die dann aus und wie entstehen dann Konsequenzen daraus?
Edi
Also wir haben natürlich auch einen Freitext, wo Sie auch gewisse Themen einspielen können. Das ist jetzt wirklich nur so eine kurze Momentaufnahme, wo der Score gemessen wird, aber auch mit dem Freitext würdest du uns als Arbeitgeber oder würdest du deinen Freund uns als Arbeitgeber empfehlen. Damit man einfach so ein kleines Gefühl dafür bekommt, gibt es natürlich auch einen Freitext und das werten wir natürlich auch im Anschluss aus.
Normen Ulbrich
Hm?
Edi
Es ist anonym, also wir wissen natürlich auch nicht, von wo die Person das macht und werten ja im Prinzip die NPS-Regel 1 bis 3 wird nicht gewertet, 7 bis 8, 7 bis 9 wird nicht gewertet, sondern nur die dazwischen. Und dann schauen wir uns das natürlich an. Okay, wie ist die Entwicklung? Und es ist halt schön, wenn man das schon längerfristig macht. Was war denn vielleicht gerade, wo sich jemand gerade vielleicht unwohl fühlt?
War das, wir haben ein extremes Arbeitsaufkommen. Das merkt man ja auch.
Wir sehen das ja auch immer im Kontext. Es ist gerade extrem viel los gewesen.
Thema E-Rechnung. Es haben sich, die Support hatte 600 Tickets.
Das heißt natürlich, klar, in dem Moment, Ist man überfordert oder fühlt sich überfordert?Kann natürlich sein, dass einer sagt, boah, nee, würde ich jetzt keinem fehlen, weil es ist gerade so viel Arbeit. Ich weiß gar nicht, wo mein Kopf steht.
Normen Ulbrich
Ja.
Edi
Und das sehen wir natürlich auch in gewissem Kontext. Ist uns aber trotzdem wichtig, dass wir sowas regelmäßig halt auch durchführen. Dann auch vielleicht mal andere Befragungen.Hat jetzt nichts mit dem Mitarbeitergespräch per se zu tun. Oder auch, wir haben das Thema Führungskräftebewertung. Also Mitarbeiter können auch ihre Führungskräfte bewerten. Der Fragebogen oder die Ergebnisse werden dann auch in das Mitarbeitergespräch der Führungskraft und der Geschäftsleitung mitgenommen.
Also da versuchen wir sehr transparent zu sein.
Normen Ulbrich
Cool.
Und diese After-Work-Party, das habe ich mir gerade aufgeschrieben, weil ich das tatsächlich bei einem Partner auch hatte. Da haben, würde ich sagen, eher die jüngeren Mitarbeitenden, die quasi auch Angebote gemacht, weil die das auch cool fanden.
Und da gab es aber nicht so eine Resonanz.
Edi
Ja.
Normen Ulbrich
Da war eher so, wie hat man früher gesagt, Bier ist Bier und Schnaps ist Schnaps.
Edi
Also wir…
Normen Ulbrich
Also Arbeit privat, privat nicht so.
Würdest du sagen, dass diese After-Work-Geschichte, dass das eher so ein, ich sage mal, vielleicht ein Generationenunterschied ist, dass das eher die Jüngeren machen?
Oder wie ist das bei euch?
Also ihr seid ja 35 Jahre, hast du vorhin, glaube ich, gesagt. Seid ihr am Markt, also genau, ihr seid ja kein Startup, wo irgendwie alle Ende 20 sind und sagen, 18 Stunden für die Firma liebe ich, sondern das wird ja anders sein bei euch.
Edi
Nein, Gottes Willen. Wir haben natürlich auch MitarbeiterInnen, die auch schon über 50 sind, Anfang 60 sind. Diese Spiele haben, die wir da tatsächlich machen, die auch sehr interaktiv sind, sogar auch für die Remote-MitarbeiterInnen, die auch mitmachen können. Das ist halt dann ein virtuelles Tool, womit die dann starten können.
Normen Ulbrich
Ja.
Edi
Was wir halt machen, um halt irgendwie alle mit einzubeziehen oder vielleicht auch mal Leute, die auch Spaß dran haben, ist, die mit einzubinden. Beispiel haben wir bei jedem Afterwork haben wir auch eine Person, die sich an dem Abend ein bisschen mehr verantwortlich dafür fühlt, den Rahmen zu geben, also die kleine Moderation zu machen. Das sind dann halt nicht, das sind dann random Leute. Die werden dann angesprochen oder sagen, hey, ich habe Lust das nächste Mal, ich werde mich auch um die Fragen kümmern, ich werde das ein bisschen leiten. Das ist halt auch immer wieder schön, MitarbeiterInnen auch mit einzubeziehen, quasi auch ein bisschen Verantwortung natürlich auch und
die sagen dann natürlich, hey Leute, ich bin morgen da, ich mache das morgen und das Team kommt dann natürlich auch mit und dann ist das auch nochmal sowas anderes, als wenn man immer nur als Unternehmen was vorpredigt und vorgibt, sondern die Leute mit einbezieht.Und ich glaube, das ist vielleicht auch so ein kleiner Schlüssel dafür, den wir gemerkt haben.
Normen Ulbrich
Okay. Und das heißt, also bei euch kommen auch die lebenserfahreneren MitarbeiterInnen, die sind auch mit dabei?
Edi
Die sind auch mit dabei. Wir sind in der Regel so 25 bis 30 ungefähr einmal im Monat Donnerstagabend, 18 Uhr.
Normen Ulbrich
Also es ist ja vielleicht auch nochmal ein Learning, dass bei den Angeboten so nicht immer 80 oder 100 Prozent bei allem dabei sein müssen, sondern dass es vielleicht Menschen gibt, die sagen, hey, da habe ich Bock drauf. Für die ist das dann ein cooles Angebot und dann gibt es aber vielleicht auch andere, vielleicht ist es auch altersunabhängig, die sagen, ist gerade nicht so der Renner oder passt gerade nicht.
Edi
Es war auch ein Learning bei uns, die ersten zwei Mal oder drei Male, die liefen auch nicht so gut. Und dann haben wir nochmal so ein bisschen auch eine Umfrage gemacht und wirklich mal die MitarbeiterInnen gefragt, wie stellt ihr euch denn so ein Afterwork vor?
Normen Ulbrich
Ja.
Edi
Die einen sagen, ja, eigentlich reicht mir das nur zu stehen und ein Getränk zu trinken.
Die einen sagen, ja, ich hätte schon Bock auf den Spielerabend. Und dann hat sich das herauskristallisiert, wie wir das machen. Und dann wurde es auch besser, weil dann haben wir ja die Menschen gefragt, die da hinkommen sollen. Und dann wurde es wiederum, dann hat sich der Kreislauf geschlossen und jetzt macht es auch Spaß.
Normen Ulbrich
Habt ihr denn, also du hast jetzt von diesen Coffee Breaks gesprochen, das ist ja in der Arbeitszeit, aber so habe ich es verstanden, ein privates Gespräch ja im Prinzip.
Edi
Ja, absolut. Richtig. Das ist dann Freizeit, das ist dann nach Feierabend im Prinzip.
Edi
Richtig.
Normen Ulbrich
Ihr habt diese After Work, das ist ja auch privat, ist das sozusagen Freizeit?Also ihr stellt den Rahmen, wenn man so will und die Menschen, die Bock haben, kommen.
Habt ihr noch andere Formate, um diese Kultur irgendwie zu fördern, also einen Rahmen zu setzen?
Edi
Ja, wir haben natürlich diese ganz klassischen Termine, wie jetzt zum Beispiel nächste Woche Freitag ein Casinoabend. Das heißt, ich komme eine externe Firma hin und wir haben hier einen richtig geilen Abend zusammen. Alle ziehen sich schick an. Da gibt es hier einen Pokertisch, einen Roulette-Tisch, einen Blackjack-Tisch und so weiter.
Da gibt es hier auch Flying Buffet. Wir verbinden das aber immer mit den Dev Days, so nennen wir die. Da kommt im Prinzip die komplette Entwicklungsabteilung, alle kommt für zwei Tage nach Detmold und am dritten Tag, weil wenn die denn schon mal hier sind, die Remote-Leute, wäre natürlich dann geil, auch eine Party danach zu haben.
Das ist auch so etwas, was schon fast gefordert wird.
Die haben alle schon so Weihnachten her, wann ist der nächste Casinoabend? Wir haben schon alle voll Bock. Und das hat sich halt auch etabliert. Das sind zwar jetzt auch nur diese Events, aber es ist immer schön, weil wir das halt nochmal mit was verbinden, wo dann die Menschen auch hier sind, wo die dann hier auch miteinander arbeiten können und dann auch den Rest der Firma auch nochmal sehen.
Normen Ulbrich
Ja.
Edi
genauso wie im Sommer, machen wir ein Familienfest, da kommen Partner, Partnerinnen, Kinder, wir sind da 300, 400 Leute, wird hier ein riesen Zenova aufgebaut, um einfach natürlich auch Familien gewisse Wertschätzung zu geben und sind ja auch ein Teil davon. Das sind natürlich auch so gewisse Maßnahmen, was wir auch machen, zum Beispiel All Hands, früher hat man dazu, wie sagt man, Mitarbeiterversammlung gesagt, im Prinzip da, wo auchsich verschiedene, also die Teams nochmal so ein bisschen mehr vorstellen können, das dann vor der kompletten Belegschaft, wir haben auch eine eigene Bühne hier bei uns, was macht ihr gerade, woran arbeitet ihr gerade?
Normen Ulbrich
Wie oft macht ihr das?
Edi
Das machen wir einmal im Monat, im Prinzip immer dann, wann auch die Afterwork ist, also die Afterwork-Party wird das innerhalb der Arbeitszeit, nach der Mittagspause direkt, gibt es dann nochmal das All-Hands, wo man das ganze Unternehmen abholt, wo stehen wir gerade, wie sind die Zahlen, was läuft gerade gut, wo haben wir gerade Herausforderungen, oder das Marketing-Team stellt sich gerade mal vor, wir arbeiten gerade an diesen Themen, wir machen gerade das und jenes, damit einfach jeder im Unternehmen checkt, woran arbeiten denn die gerade. Was wir aber auch machen, auch das ist so ein bisschen natürlich kultur- und transparent, wir arbeiten mit unseren Taskforces, sagen wir mal, Orgermax Buchhaltung ist jetzt ein Thema, da sitzen verschiedene Leute aus dem Vertrieb, Marketing-Support, Produktmanagement, Verwaltung, wo einfach auch jeder mitbekommt, was gerade in der Phase ist. Und ich glaube, das ist auch unsere Größe, auch wenn wir jetzt nicht, wer weiß, wie groß sind, wichtig, dass jeder weiß, was er hier macht und was die anderen halt machen. Und das ist auch natürlich so Thema Kultur. Es wird nichts versteckt. Wir haben unsere OKR-Ziele auch, die von der Geschäftsleitung sind auch in Teams, also Viva Gold, ersichtlich.
Alle können reinschauen und es wird nichts versteckt, sondern jeder kann sehen, wie läuft es gerade.
Normen Ulbrich
Cool. Dieses All-Hands-Meeting finde ich schön, weil es für mich so darstellt, dass ja auch die Transparenz, hast du vorhin ja auch gesagt, und dass ich sozusagen auch eine Idee kriegen kann, was macht denn der andere, mit dem ich vielleicht im Alltag ja gar nichts zu tun habe.Der ist dann oft weit weg.
Edi
richtig richtig richtig und da kommt da muss man auch so ein bisschen auch wie aus hr oder auch von den führungskräften weg gucken weil wir haben per se ja mit allen irgendwie mit allen menschen zu tun
Normen Ulbrich
Und das muss ja gar nichts mit Remote zu tun haben, sondern auch in dem Gebäude, in dem ihr seid, wäre ja weit weg. Wenn ich mit der Buchhaltung, also mit der internen, nie was zu tun habe, dann kenne ich die zwar, aber im Grunde weiß ich ja nicht viel.
Edi
Führungskräfte haben in der Regel auch mit vielen Menschen zu tun, aber die einzelnen Mitarbeiter haben in der Regel vielleicht nicht mit so vielen Menschen zu tun. Und das ist dann wiederum ein tolles Medium, wo man wirklich alle nochmal so ein bisschen abholt und zeigt, was läuft denn gerade in den verschiedensten Abteilungen.
Normen Ulbrich
Habt ihr da auch, ich weiß nicht, das gemessen oder zumindest Feedback eingeholt, wie diese All-Hands-Meeting, wie die ankommen?
Edi
All Hands, genau. Ja, das haben wir, das machen wir auch, Regeln, also wir haben im Prinzip auch bei den LPS-Befragungen fragen wir dann auch so, welches Event hat euch besonders gut gefallen, welche sollten wir fortführen, wo habt ihr vielleicht neue Ideen und das haben wir halt auch gemacht und da war fast 95 Prozent, wo gesagt haben, mega gut, weitermachen, weil gerade das, dieses Transparenz, was machen denn die anderen, was machen die gerade, was sind die Herausforderungen, vielleicht verstehen dann einzelne Abteilungen noch mehr, warum die so denken oder warum sie so handeln, wie sie gerade handeln, Und können da vielleicht auch gewiss Rücksicht nehmen, gerade so Support, wie eingangs schon gesagt, irgendwie 500, 600 Tickets.
Und dass dann mal vielleicht jemand kurz angebunden ist, auch das kann man dann verstehen.
Normen Ulbrich
Ja, das ist cool.
Aber natürlich auch ein großer Zeitinvest, wenn ihr da irgendwie 150 Menschen und ihr habt dann einen Raum, wo ihr das macht quasi und die anderen kommen dann virtuell dazu.
Edi
Genau, wir haben quasi hier bei uns im Headquarter, da haben wir halt auch eine Bühne mit einem großen Bereich und da sind Kameras natürlich auch oben, das dann über Zoom oder Teams wird dann freigeschaltet und die können sich dann einloggen, können es auch live miterleben mit Mikrofon, also wird alles, Technik ist hervorragend.
Normen Ulbrich
Ja. Cool. Also auch so ein, eigentlich dem hybriden Arbeiten, den ihr euch jetzt verschrieben habt, habt ihr da quasi auch in gewisser Weise ja technologisch dann irgendwie Rechnung getragen. Ja. Ja.
Edi
Ja, absolut. Das wurde dann schon mit bedacht, wo das hier umgebaut wurde vor zwei Jahren, dass wir da natürlich auch, weil wir einen relativ großen Ansatz auch an 100% Homeoffice-MitarbeiterInnen haben, dass das auch passt.
Weil die will es ja nicht außen vor lassen. Sehr schade.
Normen Ulbrich
Total. Es gibt ja noch gar nicht so viele Studien über dieses Thema Remote und Homeoffice.Es gibt eine Menge Meinungen darüber, aber gar nicht so viele Untersuchungen, die ich jetzt kenne, die zeigen, dass das Thema, ich kann die auch nochmal verlinken in die Shownotes, dass das Thema Produktivität,
im Prinzip gar nicht betroffen ist.
Edi
Mhm.
Normen Ulbrich
Und dass es auf dem, ich sage mal, Individualfaktor oder auf dem Feld der individuellen Vor- und Nachteile, dass es viel mehr Vorteile hat. Also die werden auch so wahrgenommen von den MitarbeiterInnen. Das ist aber im Bereich von, ich sage mal, Team-Spirit, also schon auch messbare Nachteile hat. Und mein Gedanke dazu ist immer, und da würde ich nochmal hingucken wollen, mein Gedanke ist immer, wenn ich das denn weiß,
Edi
Die Verbundenheit.
Normen Ulbrich
dann müsste ich ja eigentlich irgendwie als selbstwirksame Führungskraft oder selbstwirksames Unternehmen müsste ich ja überlegen, wie kann ich dann vielleicht das eine mit dem anderen kombinieren. Also wenn ich weiß, das hat negative Auswirkungen auf Team, auf Identifikation, auf, ja, ob die Menschen quasi bei uns bleiben, Da müsste ich ja überlegen, was kann ich denn tun?
Das habe ich vielleicht vor Corona nicht machen müssen, weil alle immer im Büro waren, aber das könnte ich ja heute vielleicht machen. Ein paar Sachen hast du ja schon aufgezählt.Ich würde sagen, das All-Hands-Meeting ist ja eins davon.
Edi
beispiel ja ja ich bin bei den punkten die du gerade genannt hast komplett bei dir die kollegenaus vertrieb sagen mir ganz klar nicht zuhause im home office arbeitet da habe ich ruhe da bin ich viel produktiver weil ich da einfach nicht die ganze störgeräusche habe ich kann sehr konzentriert arbeiten also das klappt sogar auch bei den personen die hybrid in der umgebungleben
Normen Ulbrich
Euer Coffee-Break ist ein anderes. Habt ihr noch mehr Sachen, wo ihr da ganz gezielt hinguckt?
Edi
Bei den Personen, die weiter weg wohnen, haben wir tatsächlich auch die Erfahrung gemacht.Also an Produktivität liegt es gar nicht. Es liegt an gewisser Verbundenheit auch zum Unternehmen.
Normen Ulbrich
Vielleicht nochmal ein schöner Begriff, ja.
Edi
Weil einfach, das ist ja logisch. Wenn ich nicht jeden Tag hier vor Ort bin, ist das eine andere Verbundenheit, weil ich bin ein Beziehungsmensch. Ich bin hier vor Ort, ich sehe das, ich kenne das, ich rede mit Menschen. Das ist was anderes, wie ich im Homeoffice bin. Also ein 100% Homeoffice-Job wäre für mich zum Beispiel nichts. Als ich in Corona-Zeiten damals angefangen habe, war ich auch, glaube ich, ein halbes Jahr 100% im Homeoffice. Das war nichts für mich. Ich brauche die Menschen um mich herum.
Da kommt es, glaube ich, darauf an. Jeder Mensch ist anders. Ich glaube, auch für die Führungskräfte ein wichtiger Punkt, jeden Einzelnen zu bewerten und zu schauen, wer kommt damit gut klar. Mit wem müsste ich vielleicht drei Gespräche mehr führen in der Woche. Wen brauche ich gar nicht, weil der ist safe. Und das ist, glaube ich, dieses Fingerspitzengefühl und auch, um ein gutes Team zu führen, wirklich jeden einzelnen Menschen und jeder ist halt individuell, einer kann es gut, der andere kann es schlecht, da abzuholen. Wir machen so ein paar Kleinigkeiten. Bei uns kriegen alle MitarbeiterInnen einen 100-Euro-Gutschein für unseren Merch-Shop. Wir haben auch seit zwei Jahren einen eigenen Merch-Shop mit verschiedenen Hoodies, T-Shirts, Pullis.
Wir schicken auch ein Onboarding-Paket, wenn jetzt jemand Remote anfängt, der kriegt ein richtiges Onboarding-Paket mit Tasse, Kulis Also, dass man auch so ein bisschen visuell, auch so ein bisschen mehr, so wie ich jetzt hier gerade, so eine Orga-Max-Tasse, so auch das so ein bisschen sieht und fühlt.
Ganz kann man es natürlich nicht machen, aber der größte Game-Changer war einfach zu sagen, Führungskraft, sehr individuell auf jeden Einzelmitarbeiter, schau, was seine Bedürfnisse sind und geh drauf ein.
Normen Ulbrich
Finde ich übrigens, sieht man gleich, für wen die Tasse gemacht ist bei euch, ne?
Ja.
Edi
Genau, die ist für uns und nicht für Werbezwecke.
Normen Ulbrich
Ja, finde ich ein schönes Bild. Das mit dem Merch-Shop ist auch cool.
Okay, das heißt, ihr bietet da Sachen an und inwieweit, also es ist ja nochmal, finde ich, ein schöner Impuls, dass die, wo war denn das? Ich habe heute früh gerade eine
Eine Statistik war es nicht, es war so eine Meinung hier wie, ich weiß nicht, Katja Berlin, kennst du die? Ich stelle das Buch mal mit von Katja in die Shownotes.
Das ist die, die diese Torten der Wahrheit in der Zeit macht. Und sowas habe ich heute früh gesehen, so eine Torte der Wahrheit. Und da war so drauf, wie wir glauben, Entscheidungen zu treffen. Und dann stand da irgendwie, wir beschäftigen, also ein Drittel war so, ich weiß nicht, wir beschäftigen uns mit dem Thema, ein Drittel, wir beschäftigen uns mit anderen Perspektiven und ein Drittel ist dann, wir analysieren daraus irgendwie die beste Lösung. Und daneben war, wie wir Entscheidungen wirklich treffen.
Normen Ulbrich
Und dann war quasi alles eine Farbe. Da stand dann… wie wir glauben, dass es richtig ist.Und dann waren so zwei dünne Striche, wo dann irgendwie standen andere Perspektiven und wissenschaftliche Sachlage oder sowas.
Und das ist ja entspannt, weil wenn, ich treffe ja immer wieder auf Führungskräfte, die persönlich quasi, also ich sag mal so wie du jetzt, nichts von Homeoffice halten.
die sagen, nee, da bin ich allein, da bin ich nicht produktiv, vielleicht bin ich auch zu abgelenkt, weil ich irgendwie, was weiß ich, jetzt zu Hause nicht die besten Möglichkeiten habe und, und, und.
Edi
absolut
Normen Ulbrich
Also viele Themen, warum das so sein kann. Und jetzt müssen eure Führungskräfte ja aber trotzdem irgendwie dieses Mindset haben oder bekommen. Jeder ist individuell.
Es gibt vielleicht drei, für die ist das hammergeil. Es gibt vielleicht zwei, die wären gar nicht bei uns, wenn wir die nicht remote anstellen könnten. Und dann gibt es aber vielleicht auch vier, die sind jeden Tag im Büro. Und jetzt muss ich ja als Führungskraft, das ist ja dann gar keine Remote-Führung, sondern das ist ja hybride Führung, also ich muss denn ja alle irgendwie immer wieder zusammenholen, matchen.
Edi
Ja.
Normen Ulbrich
Gibt es da so ein paar Erfolgshacks?
Edi
Ja. Also was uns immer schon wichtig gewesen ist, auch Führungskräfte zu führen und zu coachen. Ich glaube, nichts Schlimmeres gibt es. Führungskräfte einfach mal so, ja, mach du mal, sondern auch da gibt es uns noch eine Zwischenebene oder wie auch das HR. Wir schauen da natürlich auch genauer drauf. dass wir auch gerade in dieser herausfordernden Situation, die du gerade sehr bildlich und richtig beschrieben hast, 100% Homeoffice, Hybrid und jeden Tag. Das sind drei verschiedene Gruppen.
Das ist eine Herausforderung tatsächlich. Einfacher ist es natürlich, wenn du ein 100% Homeoffice-Team hast, weil die Gegebenheiten sind gleich. Bei allen anderen ist es nicht der Fall. Wir haben aber auch Führungskräfte, die selber 100% im Homeoffice sind und führen quasi ein hybrides Team. Auch sehr interessant.
Normen Ulbrich
Das ist auch spannend, ja.
Edi
kommen aber trotzdem regelmäßig auch hin und sind auch schon viele, viele Jahre da.
Also wir haben MitarbeiterInnen, die sind schon 15, 16 Jahre bei uns. Die Living Legends heißen sie bei uns. Aber das ist tatsächlich so ein bisschen die Krux. Und da ist uns das auch wichtig, dass auch Führungskräfte auch gecoacht werden. Und das machen wir auch regelmäßig. Ja, mit Coaches hier auch aus Detmold, aus der Umgebung, die uns auch als Unternehmen kennen, wo die halt regelmäßig auch dieses Thema führen, Gesundes führen, hybride Teams führen, was ist wichtig? Ja, weil da ist einfach ein Pain da, eine Herausforderung, die wir einfach nicht so links liegen lassen wollen, sondern auch da nochmal ein bisschen tiefer reingehen. Und ja, ich glaube, man muss einfach eine Mentalität schaffen, dass auch in so Teams sich Zeit, gerade die 100% im Homeoffice, einmal die Zeit nehmen für die Menschen. Einfach ein bisschen, was hatten wir eingangs schon mal, dieses Thema Menschlichkeit. Einfach jeden Menschen sehen, Zeit geben, füreinander auch da zu sein und es gibt natürlich auch Mitarbeiter, die wollen es gar nicht. Auch das muss man vielleicht akzeptieren. Ist halt immer auch schwer, der passt irgendwie fachlich, menschlichaber nicht so ganz und es ist immer viel Herausforderung aus Führungskraft.
Normen Ulbrich
Das stimmt, ja. Und was ich manchmal erlebe, also ich würde jetzt sagen, ich habe noch nie jemanden erlebt, der dem aus der Geschäftsführung oder aus der Führungsebene keine Bedeutung beigemessen hat, was du gerade gesagt hast.
Edi
Ja.Ja
Normen Ulbrich
Aber das eine ist ja, ob ich sage, das ist mir wichtig.
Und das andere ist ja, ob ich es dann vorlebe und am Ende ja auch Zeit gebe. Weil, also ich meine, das weißt du ja selber, du hast ja jetzt auch wieder ein Team.
Weiß nicht, wie das in deinen vorherigen Führungserfahrungen war. Also oft fehlt ja die Zeit und wenn dann jemand um die Ecke kommt und sagt, ey, was stehst du denn hier rum an der Kaffeemaschine, was du vorhin gesagt hast oder schon wieder ein Meeting hier, was ist denn los, dann suggeriert das ja irgendwie, die Zeit kann ich mir gar nicht nehmen, selbst wenn ich das will.
Edi
Richtig. Ja, wir fahren den Ansatz. Auch da ist es natürlich immer wieder schwer, weil du kannst so ein Mindset auch vielleicht jetzt nicht auf jede Position stülpen, gerade wenn man in der Hotline ist, wo man von morgens 7 bis 16 Uhr in der Hotline sitzt.
Aber wir führen das Mindset, dass du Also wir sind sehr ergebnisorientiert. Wie du zum Ergebnis kommst, spielt für mich keine Rolle. Wenn ich mein Mitarbeiter, wenn der mir sagt, du, ich bin heute einen halben Tag weg, ja, dann mach das doch. Er kennt seine Ziele. Das ist seine Verantwortung und auch das Vertrauen, was ich meinen MitarbeiterInnen gebe. Und das wird auch committed. Ja, okay, das werde ich erreichen dann und dann. Aber wie du da hinkommst, spielt für mich überhaupt keine Rolle.
Ob du den ganzen Tag herumdarmelst und dich dann abends hinsetzt, dann ist das so.
Dann ist das aber deine Entscheidung, das zu tun. Das merken wir auch, dass das ein übelster Gamechanger ist, gerade bei Personen auch mit Kindern.
Ich lebe es ja selber. Ich bin bis zwei, drei hier im Büro, dann hole ich die Kinder ab und fahre ins Homeoffice und verweite. Wenn jemand mich anruft und irgendwas ist, dann fahre ich nach Hause und hole die Kinder ab und arbeite weiter. Oder arbeite auch mal abends. Das ist aber meine Verantwortung, weil mein Arbeitgeber kann nichts dafür, dass ich Kinder habe.Es ist meine Verantwortung, wie ich dazu hinkomme, dass ich meine Ziele trotzdem erreiche.Ich habe letztens mal einen Post dazu gehabt.
Ich finde, es ist ein Geben und Nehmen, Man kann nicht immer nur erwarten, sondern man muss auch als MitarbeiterIn auch vielleicht ein bisschen was zurückgeben.
Und wenn das sich in der Waage hält, glaube, da haben beide Seiten langfristig was von.
Normen Ulbrich
Ich habe so einen Führungsgrundsatz, den hat mir hier auch ein Interviewpartner, der liebe Friedbert, Friedbert Gay von persolog, der hat mir das mitgegeben.
Führung ist eine Mischung aus Freiheit und Verantwortung.
Edi
Ja. Richtig.
Normen Ulbrich
Und das finde ich, also habe ich direkt in meinen Werkzeugkoffer übernommen, weil ich das eine großartige Idee finde, diese Ich-gebe-Freiheit. Und ihr gebt ja offensichtlich sehr viel Freiheit, wie du das gerade beschreibst. Aber du brauchst halt auf der anderen Seite jemanden, der dann die Verantwortung, die daraus resultiert, auch übernimmt.
Also wenn du eine Aufgabe hast und du sagst, hey, ich habe heute Bock, geiles Wetter, ich hole die Kids aus der Schule ab, die haben heute alle, keine Ahnung, Mittagsfeierabend, wir machen was zusammen oder fahren ins Freibad oder jetzt, also ist ja bald, wirklich.
Edi
Richtig. Ja, ich auch nicht.
Edi
Hundertprozentig.
Normen Ulbrich
Und du sagst dann, und dann mache ich abends noch eine Runde oder ich setze mich Samstagvormittag hin oder Sonntag, also arbeitsschutzrechtlich, ja kein Rechtsberater, das lasse ich mal oben vor, dann ist das quasi ja deine Entscheidung. Und das schafft, würde ich sagen, so erlebe ich das auch, natürlich eine hohe Flexibilität bei dir.
Und tut ihr denn, also weil die Gefahr, die da drin steckt, ist natürlich so ein bisschen, dass Menschen also vielleicht auch gar nicht mehr zur Ruhe kommen, ne?
Edi
Absolut. Wir haben natürlich auch Personen, die brauchen einen festen Rahmen.
Die wollen auch nichts nach der Arbeit machen, sondern wie auch Leute im Support bei uns, die arbeiten von 8 bis 17 Uhr, machen Haken und Tschüss.
Und das ist auch richtig so. Und auch da wieder individuell, bei dem einen klappt es, bei dem einen klappt es nicht, bei dem einen MitarbeiterInnen, dem man Freiheit gibt, wird es vielleicht missbraucht. Auch da muss man immer natürlich schauen und einfach eine gute Mitte finden.
Normen Ulbrich
Genau.
Edi
Deswegen kann man nicht jeden gleich, nee, wie sagt man? Doch, man kann jeden gleich behandeln oder nicht gleich behandeln, weil jeder ist halt anders.
Normen Ulbrich
Also ich sage mal, es gibt da so eine schöne Illustration, die habe ich vor Jahren mal irgendwo bei Social Media gesehen und die nutze ich dafür.
Edi
Aber jeder sollte die Chance zumindest haben.
Normen Ulbrich
Da sind so drei unterschiedlich große Mannequins und die wollen so über so einen Zaun auf so einem Fußballfeld gucken. Ich weiß nicht, ob das ernst ist.
Edi
Ja, doch, doch, habe ich schon mal gesehen.
Normen Ulbrich
Und da ist die Idee dahinter, also Menschen nicht gleich zu behandeln, sondern gerecht.
Edi
Stark.
Normen Ulbrich
Die Idee ist, also der Kleinste kriegt halt zwei Kisten, weil der Größte braucht halt keine Kiste, der kann auch so über den Zaun rücken.
Edi
Ich tue sie.
Normen Ulbrich
Und das finde ich eigentlich, das passt zu dem, was du gerade sagst, das finde ich eigentlich ein schönes Bild. Weil, also ich sage mal, natürlich kann es sein, dass Menschen diese Freiheit ausnutzen. Da bist du denn als Führungskraft gefragt, würde ich sagen, durch eure OKRs, durch eure Ziele, durch deine Erwartungen und so, das quasi herauszufinden. Aber erstens gab es die ja schon immer. Also ich meine, nur weil da abends noch Licht brennt im Büro, heißt das ja nicht, dass da produktiv gearbeitet wurde.
Edi
So sieht’s aus.
Normen Ulbrich
Und also das ist das eine. Und das andere ist, dass dass das ja irgendwie fatal wäre, wenn du, weil wenige es missbrauchen, also vielen diese Möglichkeit nimmst. Das mag dann vordergründig einfacher sein, aber ist natürlich, finde ich, auch eine schwierige Kultur.
Edi
Ja, das macht dann auch so ein Miss… Also ich bin nicht ganz bei dir. Das macht dann auch keinen Sinn, so zu arbeiten. Man sieht es ja eh bei Mitarbeitern, wo es halt läuft und wo es halt nicht läuft. Da kann man das Führungskraft ja auch gegenwirken, miteinander sprechen, kommunizieren. Und dann kann das für beide Seiten ein sehr, sehr gutes Miteinander sein.Gerne.
Normen Ulbrich
Toll.
Normen Ulbrich
Edi, das hört sich alles mega an.
Ich habe noch so zum Abschluss, würde ich sagen, hätte ich noch eine Frage. Und das ist so meine Abschlussfrage, die stelle ich allen Gästen und Gästinnen. Und die lautet wie folgt.Welche Pressemeldung würdest du gerne von dir, von deinem Unternehmen oder über das Thema Führung, Kultur in den nächsten zwölf Monaten lesen?
Edi
Also ich habe, ich weiß nicht, ob ich es jetzt in einen Satz hinkriege.
Normen Ulbrich
Du kannst auch mehrere nehmen.
Edi
Wir hatten zumindestens, wo wir uns dieses Jahr zusammengesetzt haben mit meinem Team, hatten wir ein Ziel, wir würden gerne dies Jahr ins Fernsehen. Und ja, also meine Mitarbeiterin sagt, Edi, setz dir große Ziele, kleiner werden sie automatisch oder kleiner werden sie von alleine. Und so sind wir auch. Wir denken groß, manchmal auch ein bisschen wahnsinnig, aber ich würde gerne dieses Jahr mit uns, mit Orgamax, mit unserer Kultur ins Fernsehen. Ob es hier WDR ist oder was, spielt für mich keine Rolle, aber das war so das oberste Ziel. Nach dem Motto Orgamax setzt Thema Employer Branding oder Kultur neue Maßstäbe.
Edi
Das ist so meine Vision für dieses Jahr.
Normen Ulbrich
Wenn es soweit ist, dann schickst du uns auf jeden Fall den Link für den Beitrag.
Mega. Edi, war mir eine Freude, hat echt Bock gemacht, mit dir zu quatschen.
Toll, was ihr so auf die Beine stellt und ich halte die Augen offen dann weniger nach einer Pressemeldung in den Printmedien, sondern mehr dann im TV.
Edi
Vielen Dank, Normen. Hat mich auch extrem gefreut.
Normen Ulbrich
Sehr gern.