Episodenbeschreibung

In dieser Folge von Führen mit Herz und Verstand spricht Normen Ulbrich mit Frank Maulbetsch, Head of People & Culture bei der Abtis-Gruppe, über seinen ungewöhnlichen Weg vom CFO zum Kulturgestalter – und darüber, was moderne Führung im Mittelstand heute wirklich bedeutet.

Frank nimmt uns mit in seine Praxis: Von der Entwicklung eines geteilten Führungsverständnisses über den Aufbau einer People & Culture Strategie („Gravity“) bis zur Umsetzung wirksamer Entwicklungsgespräche, die mehr sind als eine HR-Pflichtübung. Er beschreibt, wie Führung sichtbar und einforderbar wird, was es braucht, um Menschen durch Wandel zu begleiten – und warum er sich heute als Übersetzer zwischen Organisationen, Menschen und Kulturen versteht.

🔑 Themen dieser Episode:

• Vom Banker zum Menschenentwickler – Franks ungewöhnliche Karriere
• Was „Gravity“ mit Mitarbeitendenbindung zu tun hat
• Warum People & Culture mehr ist als modernes HR
• Wie Führung durch Ich-Sätze konkret gemacht wird
• Entwicklungsgespräche als Plattform für Wertschätzung
• Wie Change gelingt, wenn Menschen im Mittelpunkt stehen
• Führungsgrundsätze als echtes Führungsversprechen

🧩 Für wen ist diese Folge spannend?

• Für Führungskräfte, die Haltung zeigen wollen
• Für HR-Profis und Kulturentwickler:innen
• Für Unternehmer:innen, die Change menschlich gestalten wollen
• Für alle, die People & Culture nicht nur als Schlagwort verstehen

🎧 Jetzt reinhören, reflektieren – und inspirieren lassen!

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🖼️ Das Führungsposter: Dieses Poster bietet Führungskräften und Teams inspirierende Grundsätze, um eine positive und unterstützende Atmosphäre zu schaffen. Es fördert Innovation, Zusammenarbeit und persönliche Entwicklung und stärkt so die Führungskompetenzen im Unternehmen. Das Führungsposter ist in den Größen A3 und A2 erhältlich. Du findest es bei uns im Shop.

Transkript

Normen Ulbrich

Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen.

Er bringt nicht nur knapp 30 Jahre Führungserfahrung mit, sondern beschreibt seinen eigenen Werdegang selbst als bunt.

In seinem ersten Berufs-Lebens-Abschnitt war er Banker und leitete zwölf Jahre die Kreditabteilung einer Genossenschaftsbank.

Danach folgte er seiner Leidenschaft für den Mittelstand und wirkte sieben Jahre als CFO in einer mittelständischen Company.

Heute stellt er bei der Abtis-Gruppe als Head of People and Culture ausschließlich Menschen in den Mittelpunkt seines Wirkens.

Dort prägt er maßgeblich die HR-Strategie, indem er optimale Arbeitsbedingungen schafft und das partnerschaftliche Miteinander konsequent lebt.

Auch außerhalb seines Berufslebens engagiert er sich leidenschaftlich für die Themen New Work, Digitalisierung und mittelständisches Unternehmertum.

Immer nah am Puls der Zeit und mit echtem Gespür für praktische Umsetzung.

Was mich persönlich besonders beeindruckt, trotz seiner großen Erfahrung und Erfolge bleibt er authentisch, neugierig und nahbar.

Man spürt sofort, dass er nicht nur von Wertschätzung spricht, sondern diese mit Begeisterung und Herzblut auch lebt.

Ein echter Gewinn für jeden, der sich für Führung und Menschenentwicklung begeistert.

Und damit sage ich herzlich willkommen im Podcast.

Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist, Frank Maulbetsch.

Frank Maulbetsch

Lieber Norman, ich freue mich riesig, dass ich da sein darf.

Normen Ulbrich

Frank, erinnerst du dich noch an den Moment in deiner frühen Führungskarriere, in dem dir zum ersten Mal bewusst wurde, dass Führung mehr ist als Zahlen und Prozesse? Was damals passiert?

Frank Maulbetsch

Na ja, da ich schon ein bisschen älteres Semester bin, muss ich jetzt tatsächlich ein bisschen überlegen.

Für mich war das damals tatsächlich eine Art, eine kleine Belastung, diese Verantwortung zu spüren und auch in diese Verantwortung entsprechend mit reinzuwachsen.

Und ich musste mich an diese Verantwortung tatsächlich gewöhnen.

Und du hattest mich ja auch als authentisch und nahbar beschrieben.

Das war auch tatsächlich ein Prozess. Das heißt, du musst wirklich auch in diese Verantwortung, in die Aufgabe, in die Denke entsprechend gehen. ja hineinwachsen und ja auch dich da hineinspüren.

Und das war für mich ein sehr lehrreicher Prozess, für den ich sehr dankbar bin.

Und ja, insofern.

Normen Ulbrich

Kannst du dich da an spezielle Momente erinnern, wo dir das vielleicht klar geworden ist oder wo du bestimmte Entwicklungsschritte irgendwie gegangen bist?

Frank Maulbetsch

Ich war damals Ich glaube, 32 Jahre alt, 31, als ich in der Abteilungsleiterfunktion gekommen bin und hatte da auf einmal ad hoc die Gesamtverantwortung für 25 Menschen. Und da in diese Rolle zu finden, auch in Dialoge mit Menschen zu kommen und es nicht als Rolle zu empfinden, sondern wirklich auch in die Nähe der Menschen zu kommen. Das war auf jeden Fall eine Herausforderung und eine schwierige Aufgabe für mich.

Normen Ulbrich

Und du hast das eben gesagt, also ich nehme dich heute so, ich sag mal, wie ich dich jetzt so wahrgenommen habe, so wahr, wie ich das beschrieben habe. Aber ich habe rausgehört, du selber würdest dich oder würdest sagen, dass du früher anders warst?

Frank Maulbetsch

Absolut. Ja, also für mich ist Führung heute, hat es viel mit Lockerheit, mit Souveränität zu tun, mit Selbstsicherheit, Gelassenheit kombiniert vielleicht auch mit Entscheidungsstärke und Authentizität. Das fällt ja nicht vom Himmel, sondern das ist auch ein Lernvergleich.Prozess, sich auf die Aufgabe einzulassen und auch die Erfahrung zu machen, dass du an dem Punkt irgendwann auch ankommst.

Normen Ulbrich

Und hat dir dabei irgendwas geholfen? Also du sagst ja, für dich war es ein Weg, das kannst du irgendwie erkennen. Ich würde sagen, diese Klarheit, jetzt aus meiner Wahrnehmung, die hat nicht jeder oder vielleicht war es auch nicht bei jedem so. Aber genau, was hat dir geholfen? Gab es ein Coaching oder ein Training oder Learning by Doing oder was war die Lösung?

Frank Maulbetsch

Also es gab kein Training, es gab kein Coaching. Es war einfach auch der Klassiker. Du wirst auch in eine Aufgabe hineingeworfen und in kaltes Wasser geworfen und darfst dann lernen zu schwimmen. Meine Stärke liegt darin, dass ich es dann einfach tue und ausprobiere und den Mut habe, das dann auch entsprechend zu tun und auch entsprechende negative Erfahrungen einzusammeln. Und dieses Tun einfach mal machen und das machen. ist, glaube ich, die wesentliche Eigenschaft, die mich dann auch in diese, ja, in das Thema Führung hineingebracht hat und mich heute auch an den Punkt bringt, wo ich sage, ich glaube, das mache ich ganz ordentlich.

Normen Ulbrich

Ich glaube, bei meinem letzten Podcast-Gast, hinter dem das Poster machen ist, wie wollen nur krasser. Also das musste ich gerade dran denken, als du das so gesagt hast. Ja, das habe ich letztens mit einer Führungskräfterunde. Ich begleite Führungskräfte in der Regel über einen längeren Zeitraum und Mit dem einen Unternehmen sind wir jetzt in so einer Phase, wo wir einmal im Jahr so eine Führungskräfte-Runde machen, so eine Tagung, wenn man so will.Und da ging es auch um den Punkt, einfach mal machen. Das war so deren Leitsatz, den die für sich so entwickelt haben.

Frank Maulbetsch

Ja, die Abtis hatte bis vor kurzem auch einen, ich sag mal, einen Slogan, einfach machen. Und das ist ja auch ein bisschen Mittelstand, Hands-on und tun. Und insofern fühle ich mich da auch sehr, sehr wohl, weil du da einfach was machen kannst.

Normen Ulbrich

Die Möglichkeiten sind dann oft größer oder vielleicht auch die Entscheidungswege jetzt nicht so super lang. Und ich würde annehmen, dass du das auch erlebt hast, auch die Perspektive ist länger. Also ich gucke halt nicht auf, was bringt mir das diesen Monat oder vielleicht dieses Jahr, sondern ich gucke vielleicht sogar irgendwie in fünf oder zehn Jahren.Und damit sind natürlich auch irgendwie Dinge möglich, die dann bei Konzernen manchmal nicht möglich sind.

Frank Maulbetsch

all but it war immer mein

Normen Ulbrich

Du warst ja in deiner letzten Position, also vom Titel her hatte ich gesagt, warst du ja CFO.Jetzt hast du mir im Vorgespräch verraten, du warst nicht nur CFO, sondern du hast ganz viele Positionen quasi unter der Überschrift CFO gezeichnet. All what IT, also weißt du, die IT-Firma auch war. Und trotzdem hast du dann ja von dieser, ich sag mal, diesem Zahlenjob ja im Grunde, bist du zu People & Culture gewechselt oder in den klassischen würde man ja vielleicht noch sagen HR-Bereich.

Frank Maulbetsch

Ich habe mit dem Begriff Human Resources immer meine Schwierigkeiten gehabt.

Normen Ulbrich

Also interessiert mich auch, warum das bei euch People & Culture heißt. Vielleicht ist das die erste Frage.Warum heißt das bei euch People & Culture?

Frank Maulbetsch

Resources, ja. Hier geht es um Menschen und um deren Miteinander. Und insofern finde ich diesen Begriff einfach nicht ganz treffend. Und ich habe mich dann auch in meiner Selbsttitelfindung People, Head of People.

Normen Ulbrich

Ja.

Frank Maulbetsch

Der Head ist mir nicht so wichtig, aber das People in Culture ist mir wirklich wichtig, weil in dieser Aufgabe geht es vor allem um eins, den Menschen in den Mittelpunkt nehmen und alle Leidenschaft für Menschen zu leben. Und insofern trifft es diese Aufgabe deutlich besser.

Normen Ulbrich

Und im Grunde geht es ja auch um Menschen und um Kultur, als HR-Leiter, wenn man das so eindeutschen will. Ich habe gerade mal geguckt, vor einigen Wochen hatte ich die JaninaZajic von der GLS Bank im Interview. Und die ist quasi ein Pendant, würde ich sagen, zu dir.Und sie ist Leiterin der Abteilung Menschen- und Wertekultur.

Frank Maulbetsch

Ja, im IT-Bereich bist du sehr stark mit Anglizismen unterwegs.

Normen Ulbrich

um die das genannt. Also es ist ja seh dich dran an eurem Begriff.

Frank Maulbetsch

Insofern passt das ein bisschen besser, ja.

Normen Ulbrich

Dann passt das besser an.

Aber finde ich spannend, das ist schon auch meine Beobachtung, dass es immer mehr Organisationen gibt oder vielleicht sind es letztlich auch die ehemaligen HR-Menschen, die sich überlegen, passt Human Resources eigentlich, von der Begrifflichkeit her. Also es ist nicht eigentlich… zu irgendwie ein zu kalter oder nüchterner Begriff für das, was wir da machen oder auch machen sollen. So, und jetzt zu meiner eigentlichen Frage, das war jetzt nur ein Abstecher.

Also das ist ja irgendwie jetzt kein gewöhnlicher Karriereweg, den du da gegangen bist. Gab es da irgendwie einen bestimmten Moment oder irgendeine Erkenntnis, die dich dazu gebracht hat, diesen Schritt zu gehen?

Frank Maulbetsch

Ich bin ja mehrere Schritte gegangen. Ich gehe jetzt davon aus, dir geht es jetzt primär um den Schritt Richtung People and Culture und HR.

Normen Ulbrich

Aber mach es nicht größer. Also wenn du da noch einen längeren Weg siehst, dann ist das ja auch spannend.

Frank Maulbetsch

Also ich war immer ein Mittelstandsfan und in meiner Bankerzeit habe ich Kreditgeschäft gemacht für mittelständische Kunden und ich war immer fasziniert von mittelständischen Unternehmern und Unternehmerinnen, die dieses Risiko gegangen sind. Und diese Unternehmen zu begleiten war mir immer auch eine Mission und ein großes Anliegen.Insofern bin ich einerseits in meinem, es gibt einen roten Faden in meinem Lebenslauf, bin ich dieser Leidenschaft eigentlich gefolgt und habe dann einfach mal die Seiten gewechselt.Und als Banker landest du dann natürlich eher im Finance-Bereich und weniger im HR-Bereich. Und das war dann schon auch eine wesentliche Aufgabe in einem IT-Umfeld, ein Buy-out aus einer bestehenden Unternehmensgruppe zu begleiten, als damals noch kaufmännischer Leiter. Und ich bin dann praktisch in eine Gesamtverantwortung für eine anwachsende Gruppe hineingewachsen und aus dieser kaufmännischen Aufgabe einfach dann kreativ, strategisch etwas zu machen. Und insofern sind auch die Aufgaben über die Zeit da entsprechend angewachsen. Aber du hast dann in so einer Aufgabe natürlich immer einen Schwerpunkt und das ist Finance. Und gerade wenn du auch Investoren getrieben als Company bist, dann geht es um Zahlen. Es geht um Zahlen in der Zeit. Und insofern auch um regelmäßiges Reporting. Insofern hatte ich immer den Fokus auf diesem Thema Finance und auch dieses zeitliche Konstrukt immer auch zu bedienen. Und zwangsläufig fallen dann manchmal die Kreativ-Themen ein bisschen links und rechts runter. Ich habe die sehr gerne mit meinem Team begleitet, aber hatte immer das Gefühl, da fehlt noch was.

Ja, da könnte einfach mehr gehen. Die Company wurde dann entsprechend verkauft an einem amerikanischen Konzern.

Und das war dann auch so ein bisschen mein Schlüsselmoment, weil das war einerseits auch ein extremer Change-Prozess, der hier in Gang gesetzt wurde.

Und ich habe mich bereits an der Stelle dafür entschieden, es muss jemand geben, diesen Change-Prozess zu begleiten.

Und es muss jemand geben, der die Menschen hierbei im Fokus hat. Und insofern habe ich da schon gesagt, das ist eigentlich mein Auftrag, den ich im Moment mit Prio 1 sehe und habe mich da auch entsprechend positioniert. Und diesen Auftrag habe ich dann, wenn du so willst, bei der Abtis dann weitergeführt. Und mein Wunsch, das wirklich mal in Reinform zu tun, kann ich heute bei der Abtis wunderbar erleben.

Normen Ulbrich

Wenn du von diesem Change-Prozess da sprichst, was ja bei so einer Übernahme irgendwieerwartbar ist, dass es da irgendwie Anpassungen gibt, dann

Frank Maulbetsch

Ja.

Normen Ulbrich

Also vielleicht, ich fände das total spannend, dass du mal davon erzählst, erstens, wie es gelaufen ist oder wie es gelaufen wäre, wenn du nicht da wärst oder da gewesen wärst und was du gemacht hast, weil ich habe das gerade in ein, zwei aktuellen Fällen, wo ich mit UnternehmerInnen gesprochen habe und was mir immer wieder auffällt ist, dass bei Entscheidern oft, Ganz oft ein Verständnis fehlt, wie wichtig das ist. Also neben all diesen rechtlichen, vertraglichen Themen, die ja wirklich schwierig sind bei Geschäftsübernahmen, das ist vermutlich fast egal, welche Unternehmensgröße, das macht es dann halt nur die Zahl größer, aber… Und wie wichtig das ist, die Menschen irgendwie alle mitzunehmen. Und da gibt es, also ganz selten erlebe ich das nur, dass es dafür irgendwie eine Strategie gibt oder ein Konzept, also was dem irgendwie Rechnung trägt. Also man hat da, weiß ich nicht, wie viele Stunden mit Anwälten und irgendwelchen Unternehmensberatern. oder Wirtschaftsprüfern, mit denen man zusammenarbeitet, um das alles irgendwie einzutüten. Und die Mitarbeitenden gefühlt, die werden dann informiert, wenn es soweit ist.

Und das war’s.

Frank Maulbetsch

Ja, wir sprechen ja über Führung und Kommunikation ist halt eine wesentliche Führungsaufgabe. Und insofern musst du dir sehr nachhaltig Gedanken machen, wie du die Menschen und die Mitarbeitende mit ins Boot holst. Und dann gibt es vor allem nur eines viel sprechen, viel kommunizieren, viel erklären. Ja, und wenn du es nicht tust, entstehen Ängste und Bedenken. Also insofern nicht kommunizieren, ist meines Erachtens da der schlechteste Weg.

Normen Ulbrich

Aber meine Beobachtung, dass das am häufigsten passiert.

Frank Maulbetsch

Absolut.

Normen Ulbrich

Und jetzt hast du gesagt, du hast ja diesen Teil deiner Rolle, die du da hattest, so ein bisschen quasi in den Fokus geholt. Was genau hast du getan? Was genau hast du versucht bei diesem Change-Prozess?

Frank Maulbetsch

Ich habe versucht zu übersetzen. Also die Situation war, dass ein amerikanischer Konzern die Company gekauft hat. Da sind ja dann mehrere Kulturbrüche sogar dabei. Da ist Mittelstand trifft Konzern. Da ist eine sprachliche Barriere.  Da sind ganz andere verschiedene Unternehmenskulturen, die dann aufeinandertreffen. Und insofern war mein Versuch, da einfach auch zu übersetzen. Die eine Sprache, das Gewollte zu übersetzen und in eine griffige Erklärung zu überführen. Insofern war ich da primär auch Kommunikator und Übersetzer dessen, was da gewollt war. Aber auch der Versuch, mich zu positionieren und auch Kante zu zeigen und Profil zu zeigen im Sinne von, das geht und das geht im Moment. Und das geht im Moment eben nicht und lasst uns da vielleicht versuchen, zu einem späteren Zeitpunkt das entsprechend umzusetzen. Also das ging dann natürlich auch in die andere Richtung.

Normen Ulbrich
Okay. Und die, also kannst du, kannst du oder erlebst du, dass du, dass du jetzt in deinem neuen Job bei Abtis, dass du da ähnliche Aufgaben hast oder ähnliche Dinge tun musst?

Frank Maulbetsch

Und insofern habe ich auch erklärt und auch versucht, unser Unternehmen entsprechend zu erklären und auch zu erklären, was im Moment möglich ist und was vielleicht im Moment noch nicht möglich ist. Also ich fühle mich schon oder ein wesentlicher Schwerpunkt meiner Aufgabe ist zu kommunizieren, zu erklären, was wir tun. Also einerseits auch, was wir tun, wir People and Culture Menschen, mit welcher Strategie wir unterwegs sind, mit welchen Maßnahmen wir unterwegs sind, das transparent zu machen, das auch bildlich rüberzubringen, regelmäßig über Newsletter, über Informationen entsprechend zu kommunizieren und zu erklären.

Normen Ulbrich
Ja.

Frank Maulbetsch
Das ist meine wesentliche Aufgabe. Und ich erlebe im Moment auch eine ähnliche, aber nicht ganz vergleichbare Situation. Die Abtis ist seit einem jetzt halben Jahr auch Teil einer niederländischen Unternehmensgruppe York Cloud. Insofern habe ich ein paar Déjà-Vus im Moment Abtis intern. Und ich versuche, meine Erfahrungen, die ich habe, da auch entsprechend mit einzubringen. Und das heißt, so gut es geht, einfach auch zu erklären und zu kommunizieren.

Normen Ulbrich

Du hast eben von Newslettern unter anderem gesprochen. Kannst du so deine Lieblingsinstrumente zum Kommunizieren, kannst du die aufzählen?

Frank Maulbetsch
Also einerseits. Haben wir eine People and Culture Strategie, die nenne ich Gravity Anziehungskraft? Was bedeutet, dass wir Menschen außerhalb der Abtis schlichtweg für die Abtis interessieren wollen, anziehen wollen mit dem, was wir tun und die Menschen, die bei uns sind, da so viel Schwerkraft auszuüben, dass sie eben nicht auf die Idee kommen, uns zu verlassen. Insofern habe ich da schon relativ viel Bildsprache mit reingepackt.

Normen Ulbrich
Das ist das.

Frank Maulbetsch

Ich habe diese Strategie vorgestellt. Das heißt, ich habe es den Menschen auch über eine Präsentation versucht, auch näher zu bringen. Und wir bilden diese Strategie auch bildlich ab.Das heißt, wir haben im SharePoint auch eine entsprechende Communication Site, auf der wir unsere Strategie erklären, die Operationalisierung der Strategie erklären. Ich habe verschiedene Aktionsfelder, so nenne ich das, indem ich versuche, meine Strategie entsprechend runterzubrechen und zu allen Aktionsfeldern. Also da gehört Leadership dazu, da gehört Recruiting dazu, da gehört Kommunikation dazu. da gehören Benefits und Vergütung entsprechend dazu, versuche ich dann auch entsprechende Maßnahmen zu erklären und stelle sie auch entsprechend dar. Und indem ich das einfach auch grafisch darstelle, glaube ich, fällt es den Menschen viel, viel leichter zu verstehen, was unser Antrieb ist. Und dann versuchen wir halt das, was wir hier Bildlich darstellen, einfach dann auch ins Unternehmen zu tragen und von jeder einzelnen Situation mit entsprechender Exzellenz das auch zu leben. Es nützt ja nichts, wenn du es irgendwo hinschreibst, sondern du musst es ja auch dann leben und du musst dich daran messen lassen. Und das ist eine Benchmark und an der lassen wir uns sehr, sehr gerne messen.

Normen Ulbrich

Also ich würde sagen, das ist der Unterschied zwischen einem guten Leitbild oder einer guten Strategie und einer weniger guten, dass die im Alltag ankommt.

Frank Maulbetsch

Also wichtig ist, dass es überhaupt eine Strategie gibt und dass es eine HR oder People and Culture Strategie gibt, denn es gibt viele Unternehmen, da ist, ich sage jetzt mal, da ist HR ein Teil vom Finance Department oder ist einfach nur eine abgespeckte Unternehmenseinheit, die für Gehaltsabrechnung und ein bisschen Administration verantwortlich ist.

Nein, ich bin der Überzeugung, dass der, der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens sind die Menschen. Das ist die natürliche Intelligenz. Die haben auch eine Strategie verdient.Die haben auch Antworten verdient. Und die haben verdient, dass man ihnen sagt, was man für sie tut und welche Perspektiven denn bestehen. Und das ist auch so aus meiner Erfahrung so ein verbindendes Element. Das wollte ich auch gar nicht missen. Und das macht ja auch riesen Spaß. Das, was du einerseits hier auch als Bild malst, dass du das dann auch lebst und auch vorlebst.

Normen Ulbrich

Ja.

Frank Maulbetsch

Und das ist auch der Kit, der die Menschen dann im Unternehmen hält. Wenn du das gut, authentisch tust und nachhaltig machst, dann hast du aus meiner Sicht einen Wettbewerbsvorteil und zwar einen ganz gewaltigen.

Normen Ulbrich

Gut, dafür musst du halt verstehen, dass dieses Investment ein lohnendes Investment ist, weil das wird dich, euch, wird das ja Zeit kosten, also das ist ja mal das Mindeste und das ist das, was ich, also ich beschäftige mich auch mit Leitbildentwicklung, wir haben da zwei Bücher drüber geschrieben,

Frank Maulbetsch

natürlich.

Normen Ulbrich

Und das jetzige, was gerade im April oder Mai rauskommt, Mai glaube ich, veröffentlicht wird, da geht es um diese, wir nennen das Leitbild-Integration, also quasi KIT, hast du gesagt, das wäre so, glaube ich, die direkte Verbindung dazu. Und das ist das, also was ich am häufigsten beobachte, Unternehmen investieren in eine Leitbildentwicklung, das ist noch das eine, das habe ich dann ja, das Leitbild. Aber dann geht ja eigentlich sowas wie so ein, ich vergleiche das manchmal so mit so einem Marathon los, weil also Integration, also ich sage mal, das, was du gerade gesagt hast, dieses Messen lassen, das hört ja nicht auf, sondern das ist ja ein Prozess, der eigentlich ja nie zu Ende ist, sondern

Frank Maulbetsch

Der ist nie zu Ende und da musst du auch immer und also jeden Tag investieren und dir das auch verdienen und das Vertrauen verdienen. Und das ist Arbeit, das ist viel Leidenschaft, das ist ganz viel Arbeit, aber das macht einen Riesenspaß.

Normen Ulbrich

Also, dir vermutlich, weil du so leidenschaftlich da dran bist, aber vermutlich auch andere, für die ist das mehr Arbeit als Leidenschaft.

Frank Maulbetsch

Ja, aber das Feedback gibt uns recht. Also wenn uns Mitarbeitende sagen, dass sie sich gut bei uns aufgehoben fühlen, gut begleitet fühlen, inspiriert fühlen, dann ist doch der Sinn der Arbeit auch erfüllt.

Normen Ulbrich

Ja, ja.

Frank Maulbetsch

Das ist doch toll.

Normen Ulbrich

Du, ich finde auch euer oder dein Bild dieser Gravitationskraft quasi, finde ich mega, weil es, also erstmal natürlich diese Anziehung, das ist ja irgendwie so das, was man so als erstes sieht, aber das Zweite, was du erzählt hast, ist ja dann eigentlich vielleicht sogar fast noch viel spannender, weil also was bringt dir die ganze Anziehungskraft, wenn die Leute irgendwie, wenn die dich hältst, also so lang wie möglich.

Frank Maulbetsch

Gravity, ja. Strategie ist ja ein sehr hohes oder hoher Anspruch. Im Kern geht es darum, dass du das, was du tust, mit einer guten Struktur machst, mit einem Plan verfolgst, es nachhaltig verfolgst. Und wenn du etwas strukturiert machst, dann hast du eine sehr hohe Wahrscheinlichkeit, dass unterm Strich auch ein Erfolg dabei rumkommt. Wenn du es chaotisch machst, ist die Wahrscheinlichkeit einfach geringer.

Normen Ulbrich

Ja.

Frank Maulbetsch

So, um diese Struktur zu leben und auch zu kommunizieren. Ja, das hilft dir natürlich dann auch dabei, die Maßnahmen, die du andenkst, immer auch wieder abzugleichen. Ja, passt das denn zu unserer Strategie? Passt das denn zu unseren Zielen? Und insofern ist das auch eine gute, eine gute Guideline und eine gute Benchmark, dich selber immer wieder zu reflektieren.Sind wir richtig unterwegs?

Normen Ulbrich

Du bist ja seit knapp zwei Jahren bei der Abtis und ich habe verstanden, als du hingekommen bist, gab es in der obersten Führungsebene oder bei den Führungskräften viele verschiedene Verständnisse von Führung.

Frank Maulbetsch

Ja.

Normen Ulbrich

Und etwas, was du direkt zu Beginn quasi eingeleitet hast, war so ein Prozess, quasi ein einheitliches Führungsverständnis zu entwickeln. Wie schwer war es, all diese Perspektiven zusammenzuführen?

Frank Maulbetsch

Ich weiß gar nicht, ob das schwer war. Der Weg ist das Ziel. Und es war einfach wichtig, die Ausgangssituation zu definieren. Ja, wo stehen wir denn?

Und da hatte ich mit allen Führungskräften einfach im Dialog schlichtweg allen die gleiche Frage gestellt und wesentliche Frage, was ist denn Führung für dich bei der Abtis? Und die Antworten, die waren sehr heterogen. Und sie waren auch ein bisschen Ich werde jetzt niemand auch Unrecht tun. Ich hatte auch das Gefühl, Führung wird ein bisschen als schwer erachtet, also schwer im Sinne als Last erachtet und war eher auch ein bisschen mit negativen Erfahrungen besetzt. Und insofern war dann unser Weg, unser gemeinsamer Weg und es war auch ein toller Weg und war für mich ja auch ein schönes Entree, den Weg zu definieren hin zu einem gemeinsamen und einheitlichen Führungsverständnis. Ja, und diese ja dieses Ziel definieren. Da waren alle sofort dabei, weil sie einfach auch einen gewissen Leidensdruck.

Normen Ulbrich

Mhm.

Frank Maulbetsch

Ich sage jetzt mal Leidensdruck dazu gespürt haben und einfach auch das Bedürfnis hatten, da in einen guten und positiven energetischen Weg nach vorne zu gehen. Und insofern war es fast schon auch leicht, die Menschen da mitzunehmen, weil die das auch wollten. So und Wie machst du das? Ja, ziemlich klassisch, würde ich jetzt mal sagen.

Ja, im Sinne von, dann lasst uns doch mal, lasst uns doch mal überlegen, welche Werte sind uns denn wichtig?

Ja, welche Werte sind auch bezeichnend für die Abtis, aber welche sind uns auch wichtig in unserer Rolle als Führungskraft? Und das war ein Dialog und ein Prozess, den wir mit allen Führungskräften getriggert haben.

Und wir haben unterm Strich dann, ich glaube, es waren noch 15 Werte dann mit einer ersten Priorität, übrig geblieben und haben die auch definiert und haben gesagt, okay, was ist dann der nächste Schritt hin zu einem gemeinsamen Führungsverständnis?

Und wir haben dann versucht, diese Werte in beobachtbares Führungsverhalten einfach zu übertragen und uns die Frage gestellt, was dürfen denn unsere Mitarbeitenden von uns als beobachtbares Führungsverhalten erwarten, wenn wir diese Werte leben?

Normen Ulbrich

Okay.

Frank Maulbetsch

Und Ergebnis war, dass wir uns dann nach einem Prozess, Ich glaube, es war ein halbes, dreiviertel Jahr, den wir auch wirklich gebraucht haben, um diesen Weg zu gehen, abgeschlossen haben mit sogenannten Führungsgrundsätzen. Also wir haben wirklich postuliert, das ist unser Versprechen an unsere Mitarbeitenden. So dürfen sie uns beobachten, so dürfen sie uns erleben in der Ausübung unserer Führungsaufgabe.

Normen Ulbrich

Cool. Und wenn die euch beobachten, dann erleben die ja was. Also ich sag mal, die erleben, dass ihr euch so verhaltet, wie ihr das versprecht.

Frank Maulbetsch

Im besten Falle, ja.

Normen Ulbrich

Das hat dann ja was mit euch zu tun auf der einen Seite, aber auch mit der Wahrnehmung auf der anderen Seite. Und was passiert dann? Also die nehmen das jetzt wahr, entweder sehr positiv oder vielleicht auch nicht so positiv. Und dann?

Frank Maulbetsch

Also wichtig ist, dass es ein beobachtbares Führungsverhalten ist, insofern auch einforderbar.Also sind solche Grundsätze dann wenn du so möchtest, auch die Einladung zu konstruktivem Feedback. Und insofern

Normen Ulbrich

Hast du ein Beispiel für uns, dass wir uns das vorstellen können? Also ich habe ein Bauunternehmen, mit denen habe ich auch zusammen Führungsgrundsätze entwickelt Und das ist auch so sehr anfassbar, so ein wirkliches Werkzeug wollten die. Also die haben das auch Führungswerkzeuge genannt, nicht Grundsätze. Und die haben, ich glaube, 17. Und eins ist, daran erinnere ich mich immer total gerne, heute schon gelobt. Und die Idee ist quasi, also öfter zu loben, ob jetzt, da gibt es Diskussionen unter den Führungskräften, ob man das täglich machen dürfte oder nicht oder mehrfach täglich, ob das dann zu viel ist. Das ist ja schon dann eine Gebrauchsanweisung, aber. Ja genau, die haben die auch dafür geschrieben dann, eine Gebrauchsanweisung. Aber daran habe ich gerade gedacht, weil du sagst, das ist so erlebbar. Also ich kann es beobachten. Hast du ein Beispiel für uns, wie es sich bei euch anhört?

Frank Maulbetsch

Also wir haben verschiedene Überschriften über diese Führungsgrundsätze definiert.

Normen Ulbrich

Hm.

Frank Maulbetsch

Unternehmensziel und Haltung, Zuverlässigkeit, Entscheidung, Verantwortung. Ich lese das jetzt hier ab. Mitarbeiterentwicklung, Lösungsorientierung. und haben jeweils zu diesen Überschriften dann auch Ich-Sätze formuliert. Ich erkenne an, dass jeder Mitarbeiter, der einzigartig ist, individuelle Bedürfnisse und Lebensumstände und Stärken hat. Ich passe meine Führung hierauf an. Ich behandle alle meine Mitarbeitenden fair, unabhängig von ihrer Rolle und so weiter.

Normen Ulbrich

Okay. Ja.

Frank Maulbetsch

Also es ist aus der Ich-Form ein ideales oder beobachtbares Verhalten postuliert.

Normen Ulbrich

Ja.

Frank Maulbetsch

So, und ich sage mal, Es ist eine Einladung zu Feedback. Es ist aber auch die Grundlage für Messbarkeit und für Einheitlichkeit. Und das hatten wir, also wir haben die Führungsgrundsätze Anfang vergangenen Jahres veröffentlicht, auch kommuniziert an alle Mitarbeitende, auch in unserem SharePoint veröffentlicht unter Gravity, unter Leadership.Und ich bin gerade dabei, jetzt ein Jahr später auch eine Mitarbeiterumfrage dazu zu platzieren. und einfach alle zu fragen, wie sieht es denn aus, Leute? Ist das das, was ihr auch tatsächlich beobachtet?

Normen Ulbrich

Ja.

Frank Maulbetsch

Eine Umfrage. Ein Jahr Zeitversatz ist relativ viel. Das heißt, wir haben aber, und das ist nicht alles, was wir machen, sondern wir führen mit allen Mitarbeitenden regelmäßig sogenannte Entwicklungsgespräche. Das heißt, wir versuchen gemeinsam, fachliche Führungskraft, Mitarbeitende, Mitarbeitender und People and Culture zu dritt, einen Entwicklungsweg in die Zukunft zu zeichnen, fachlicher Natur, persönlicher Natur, auf Basis unseres Rollenmodells und sogenannten Future Skills. Das heißt, wir definieren Fähigkeiten, die uns wichtig sind und versuchen gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden auch Entwicklungsschritte anhand dieser Fähigkeiten zu gehen. In diesem Dialog haben wir auch standardmäßig die Fragen zu den Führungsgrundsätzen drin. Das heißt, hier haben wir schon institutionell oder wenn du so möchtest, in unseren Prozessen verankert, dass wir auch ganz bewusst die Frage stellen, wie sieht es denn aus? Wie nimmst du denn deine Führungskraft entsprechend wahr? Und dadurch, dass wir das auf verschiedenen Ebenen platzieren, wollen wir, will ich auch vermeiden, dass die Führungsgrundsätze irgendwo stehen und ansonsten in der Schublade verschwinden. Also es bringt nichts, wenn die wo stehen und sie werden nicht gelebt oder auch nicht reflektiert. Also du brauchst einen guten Feedback Prozess und du brauchst einen stetigen Refresh auch des Themas Leadership im Unternehmen.

Normen Ulbrich

Und ich muss gerade daran denken, ich habe bei einem Kunden gerade, sind wir gerade in so einem Prozess, die Rolle des Lernbegleiters quasi nochmal zu stärken als Teil der Führungsrolle. Also mein Bild dazu ist so, dass wir Führungskräfte quasi eine Führungsrolle haben und das ist wie so ein Puzzle, so stelle ich mir das vor. Und da gibt es unterschiedliche Puzzleteile, die diese Rolle dann ausmachen und ein Puzzleteil davon ist halt auch irgendwie Lernbegleiter. So ist jetzt mein Begriff dafür. Also man könnte vielleicht sagen, in eurem Wording ist das vielleicht ein Entwicklungshelfer oder so Begleiter bei Weiterentwicklung oder so, wenn ich das richtig verstanden habe.

Frank Maulbetsch

setzt halt in jedem Fall Nähe voraus. Und das ist, ich spreche über Führung, ja eine unheimlich wichtig, dass das gegenseitige Verständnis da ist, das Kennen des anderen. Nur so kann ich ihn ja auch dann entsprechend begleiten in seiner Entwicklung und auch entsprechend stützen in seiner Entwicklung.

Normen Ulbrich

Genau, und wissen, wo ich ihn vielleicht stützen muss oder wo ich ihn vielleicht auch einbremsen muss. Also je nachdem, wo er halt steht, dieses Individuelle, was ich offensichtlich auch in eure Führungsgrundsätze geschrieben habe.

Cool, mag ich.

Normen Ulbrich

Und diese Entwicklungsgespräche, hast du gesagt, die führt ihr mehrfach jährlich?

Frank Maulbetsch

Also wir haben einen Jahrestakt.  Jeder Mitarbeiter, also bei mittlerweile 235 Mitarbeitenden und ich sage einem überschaubaren People and Culture Team ist dieser Jahrestakt machbar für uns. Aber wir reflektieren dann zumindest einmal unterjährig auch die bisherigen Schritte und das ist kein statischer Prozess. Der ist dynamisch und wenn sich da Dinge verändern, dann reden wir miteinander. Aber es ist unsere Struktur und auch unser roter Faden. Dadurch, dass wir in diesen Gesprächen sind, dadurch, dass wir uns regelmäßig sehen und auch in dieser Konstellation sehen, entsteht eine Nähe und entsteht ein unheimliches Verständnis für die Menschen, aber auch für die Anforderungen in der Rolle und im Job. Und insofern ist dieser dynamische Prozess auch immer ein weiteres Feintuning, ja, auch unserer, ja, unserer Denkstruktur, unseres Rollenmodells, aber auch insbesondere im Hinblick auf die Entwicklung der Mitarbeitenden. So können wir jeden Schritt einfach auch begleiten, verstehen und machen den nächsten Schritt umso bewusster. Und Also wenn du, wir hatten uns im Vorfeld ja auch ganz kurz über so Kununu etc. unterhalten, so die Bewertungen sind in der Regel immer gut und dann gibt es immer ein, zwei Ausrutscher und das ist meistens so im Bereich Vergütung und im Bereich Entwicklung. Und ich glaube, dass viele Unternehmen über Entwicklung sprechen, es aber nicht tun. und dieses Verständnis oder dieses Versprechen nicht einlösen. Und bei der Abtis ist es unser Versuch, dieses Versprechen entsprechend einzulösen, indem wir dieses Vehikel wirklich leben. Und die Konsequenz ist, dass wir eine relativ geringe Fluktuation haben. Wir bilden auch viele Leute aus und wir schaffen es, die Menschen über die Zeit wirklich mitzunehmen und auch auf einen Entwicklungsweg mitzunehmen. Es gelingt nicht bei jedem, aber bei vielen.

Normen Ulbrich

Mhm.

Frank Maulbetsch

Und dieses Vehikel-Entwicklungsgespräch ist vor allem auch eins, eine tolle Plattform für Wertschätzung. Es gibt nichts Schöneres und Einfacheres, als Menschen Wertschätzung zugutekommen zu lassen. Man tut es nur so selten. Und das ist eine wunderbare, ist eine Steilvorlage, das zu tun.

Normen Ulbrich

Tolle Bilder, die mir da gerade so durch den Kopf gehen. Wenn du sagst, Kununu, zwei Ausnahmen, hast du, glaube ich, gesagt, Entwicklung und Gehalt.

Frank Maulbetsch

Ja, also Mitarbeiterentwicklung, Weiterbildung und ja, alle unzufrieden mit dem Gehalt sind sie alle.

Normen Ulbrich

Ja.

Frank Maulbetsch

Aber auch da, glaube ich, gibt es gute Antworten. Und eine Antwort ist, ihr könnt eure Leistungsträger, ihr könnt es euch nicht erlauben, man kann es sich nicht als Arbeitgeber nicht erlauben, nicht proaktiv auf seine Mitarbeitenden zuzugehen. Also wenn Menschen kommen müssen und um Geld fragen, dann läuft was falsch.

Normen Ulbrich

Naja, das…

Frank Maulbetsch

So, natürlich ist es immer Leistungs-, also Leistung ist immer noch das wesentliche Prinzip und ich bin absolut kein Fan von Vergütung im Gießkannenprinzip. Aber wenn Menschen performen, dann haben sie es doch auch verdient, dass man proaktiv über Geld spricht. Da muss der Impuls vom Arbeitgeber kommen.

Normen Ulbrich

Ja, also zwei Gedanken zu dem, was du gesagt hast. Das eine ist, ich habe, schon ein paar Jahre her, habe ich eine, auch eine IT-Firma war das, aus Hannover, glaube ich. Die haben so diesen New-Work-Gedanken, also sehr intensiv gelebt und umgesetzt. Und die haben, also da haben sozusagen, ich glaube, die waren 80 ungefähr, 80 Menschen, die da gearbeitet haben.Und die haben dann zu Jahresbeginn quasi, haben die sich überlegt, Also was eine Stunde Arbeitszeit für einen Wert hat und die einzige Bedingung war, es musste wirtschaftlich sein.Also das Unternehmen quasi musste das zahlen können.

Und dann haben alle in dem Unternehmen quasi haben den gleichen Stundensatz gehabt und jemand, der dann sechs Stunden arbeiten wollte, hat halt sechs Stunden gearbeitet und der, der irgendwie zehn arbeiten wollte, hat halt zehn gearbeitet.

Frank Maulbetsch

Ja, aber Proaktivität ist ja Wertschätzung pur.

Normen Ulbrich

So hat er mehr bekommen. So. Also das so als sozusagen Gegenentwurf zu dem, was du gesagt hast, ist mir nur gerade eingefallen. Und der andere Punkt ist, naja, habe ich jetzt vergessen. Genau.

Frank Maulbetsch

Auch das zahlt ja wieder ein auf das Thema Wertschätzung.

Normen Ulbrich

Und ich glaube, das ist quasi, also wenn du den Begriff erlaubst, das ist so die alte Welt. Also wo, das ist so, wo die Leute draußen, ja, ja, ja, ich weiß, aber, aber,

Frank Maulbetsch

Ja, aber die alte Welt findet immer noch statt da draußen.

Normen Ulbrich

Also ist ja auch irgendwie klar, wenn ich als Mensch irgendwie viele Jahre in dieser alten Welt gelebt habe, dann braucht es ja einen bewussten Schritt, mich in eine neue Welt irgendwie zu bewegen. Und wenn ich diesen bewussten Schritt nicht gehen will oder kann, dann bleibe ich in der alten. Aber ich glaube… Da war das ja so, wenn draußen, also mein plakatives Bild ist immer, draußen stehen 100 Leute vorm Tor und dann, also gab es halt wenige Arbeitgeber, die dann auf ihre Mitarbeitenden zugegangen sind und gesagt haben, wir könnten uns mal über deine Lohnerhöhung unterhalten.

Frank Maulbetsch

Aber die Opportunitätskosten sind doch viel höher. Also wenn du einen Mitarbeitenden ausbildest, du verlierst ihn und hast dann handwerkliche Fehler gemacht.Das ist ja sehr schade. So, also bei der Abtis ist die Welt auch nicht ideal. Aber wir, und da bin ich jetzt wieder bei Gravity und meiner Strategie, wir haben in unseren auch Leitsätzen, also ich unterlege die Strategie dann auch mit

Normen Ulbrich

Ja.

Frank Maulbetsch

Mit Leitsätzen, ja, was wollen wir dann in unseren Aktionsfeldern auch entsprechend erreichen? Ja, und da steht, ich sage mal, beim Thema Vergütung einfach auch, dass wir, es unser Anspruch ist, dass wir proaktiv auf Menschen zugehen, dass wir fair vergüten und dass wir in einem dynamischen, regelmäßigen Prozess leistungsbezogen auf unsere Mitarbeitenden zukommen. Und auch da, also jemand, der nicht damit rechnet und wo du als Arbeitgeber kommst und das mit einer entsprechenden Wertschätzung verbindest. Tolle Situationen.

Normen Ulbrich

Ja, meinst du, wird ein gutes Gespräch? Ja, cool. Also schöner Ansatz.

Frank Maulbetsch

Das wird meistens ein gutes Gespräch.

Normen Ulbrich

Wir haben jetzt eben schon ein bisschen über euer gemeinsames Führungsverständnis gesprochen. Du hast doch gesagt, du bist gerade dabei, eine interne Umfrage quasi zu organisieren, um da so einen Feedback-Prozess auch anzustoßen. Was würdest du denn aus deiner Perspektive sagen, was sich, also aus deiner Wahrnehmung heraus irgendwie verändert hat, ganz offensichtlich verändert hat?

Frank Maulbetsch

Jetzt habe ich die Frage nicht ganz verstanden. Was meinst du mit verändert? Was hat sich verändert?

Normen Ulbrich

Also da, wo ihr gestartet seid, du hast ja gesagt, ihr habt so einen Status quo quasi damals beschrieben und dann habt ihr ja irgendwie gesagt, jetzt wollen wir woanders hin und wie ist das beobachtbar?

Frank Maulbetsch

Also ich nehme uns als Führungsteam heute auch als Team wahr. Vielleicht sind wir da noch nicht ganz am Ziel, aber wir interagieren, wir kommunizieren miteinander, wir geben uns Feedback. Und wir haben, ich sage mal, dieses Thema Führungsgrundsätze war nicht die einzige Maßnahme, die wir gemeinsam gemacht haben. Wir haben Das war unsere Initialzündung und unser erstes gemeinsames Ergebnis. Und wir haben uns dann auch auf den Weg begeben, eine gemeinsame Führungskräfteentwicklung zu durchlaufen. Das haben wir mit einem externen Partner gemacht. Gruß an Profilion und an Bernd Meurer, der da einen geilen Job macht. Wir haben uns da extern begleitet lassen und haben in einem modularen Prozess geplant. verschiedene Handlungsfelder der Führung behandelt.

Das startet mit Persönlichkeit. Wer bin ich denn eigentlich als Mensch und als Führungskraft und wer sind die anderen? Geht es um Themen, im weiteren Modul um Kommunikation?Geht es um, ist eine Führungskraft vielleicht auch ein Coach? Gibt es da auch Elemente des Coachings? Da geht es um Change Management und Konflikte. Wie gehe ich mit Konflikten um? Wie gebe ich Feedback? Mit welchen Fragetechniken bin ich unterwegs? Gibt es auch Modelle der Kommunikation, die mir vielleicht helfen in meiner Führungsrolle?Und am Schluss auch die Frage, da geht es ja auch ein bisschen hin.Bin ich nur ich als einzelne Führungskraft, sondern wer sind denn wir auch als Führungsteam? Und sind wir ein Performing Team? Und Dieser Weg hat uns genauso geholfen in unserer und mir war es auch wichtig, dass ich. Da voll mit dabei war, also dass ich da auch Mitglied dieses dieser Entwicklung war. Also ich habe mich da nicht ausgenommen und da waren wirklich alle dabei.

Normen Ulbrich

Okay.

Frank Maulbetsch

Da war auch sogar der Vorstand dabei.

Frank Maulbetsch

Und das war unheimlich wichtig, dass wir da auch die die Nähe zueinander entwickelt haben, nicht nur gelernt haben, welche Tools und welche Hilfsmittel können uns bei unserer Führung unterstützen, sondern wir auch den Mut gefasst haben, uns Feedback zu geben, auch mal kritisches Feedback zu geben. Und das hat uns nähergebracht und insofern auch besser in einen dynamischen Prozess gebracht, der aber auch nie aufhört. Insofern im Moment dann auch der Versuch, uns auch reflektieren zu lassen über diese Umfrage und daraus einfach wieder neue Erkenntnisse zu haben und Dann den Weg weiterzugehen. Und auch das Führungsteam ist ja nicht statisch. Da kommen Menschen hinzu, es scheiden Menschen aus und es ist immer die Herausforderung, Menschen zu integrieren und in die Dynamik mit aufzunehmen.

Normen Ulbrich

Genau, das würde ich auch sagen. Wenn du so einen intensiven Prozess, wie du ihn beschrieben hast, wenn der stattfindet, so erlebe ich das zumindest immer, dann ist der Prozess ja schon die Teamentwicklung, wenn man so will.

Frank Maulbetsch

Der Weg ist das Ziel.

Normen Ulbrich

Ja.

Frank Maulbetsch

Du bist nie am Ziel. Aber allein, dass du dich damit beschäftigst und dich auch immer wieder mal in Frage stellst oder auch mal eine andere Abzweigung nimmst, lernst du dazu.

Normen Ulbrich

Ja, und was ich meine ist, wenn du so einen Entwicklungsprozess hast, wo du Trainings, Coachings, Workshops, wie auch immer, hast, dann hast du ja verhältnismäßig viele Momente, wo du in Reflexion gehen kannst, wo du in diesen Austausch gehen kannst. Viel mehr als sonst im operativen Tagesgeschäft in der Regel. Und das macht es ja dann so herausfordernd, neue, die das nicht mit durchlaufen haben, quasi andocken zu lassen. Und das ist

Frank Maulbetsch

Ja, aber dadurch, dass wir den Prozess gemeinsam durchlaufen haben, fällt es uns einfach viel, viel leichter, das zu tun.

Normen Ulbrich

Ja, ich habe in einem Unternehmen, da haben wir dann uns genau darüber Gedanken gemacht, wie holen wir jetzt eigentlich neue Führungskräfte, also entweder Junge, die dazukommen, die aufwachsen oder welche Externen, die dazukommen, wie holen wir die ab?Und die haben eine schöne, die nennen das Entwicklungsreise- Und im Grunde musst du als neue Führungskraft, ich weiß nicht genau, ich glaube sechs Gespräche führen, also mit einer anderen Führungskraft über die Werkzeuge aus dieser Führungskräfteentwicklung. Und also die haben die aufbereitet quasi so in so Präsentationen und dann gibt es, ich weiß nicht, zehn oder zwölf Themen und dann suche ich mir sechs raus und suche mir sechs Führungskräfte, also vom Geschäftsführer bis zum Teamleiter und führe dann jeweils mit denen irgendwie, ich weiß gar nicht, zwei, drei Stunden Gespräche.

Und die Erkenntnis, das war mega spannend, also erstens scheint das gut zu funktionieren für die Neuen, weil die also auch eine Menge Kultur quasi in diesen Gesprächen aufsaugen.

Und für die alten Führungskräfte, als sie das das erste Mal gemacht haben, die waren megabegeistert von ihrer Idee oder der Umsetzung ihrer Idee, weil die sozusagen nochmal wiederholt haben und für sich nochmal reflektiert haben, und so einen ganz wertvollen Prozess eigentlich hatten. Also fand ich gerade nochmal auch einen schönen Impuls.

Frank, vielleicht nochmal einmal mit Blick nach vorn. Wir haben ja, also Fachkräftemangel, New Work haben wir so ein bisschen angerissen. Digitalisierung jetzt nicht so richtig, aber also.. ist ja oder doch vielleicht ein bisschen in Prozessform. Da hast du zwei, dreimal am Rande drüber gesprochen, wie wichtig dir das ist. Wie siehst du die Zukunft von Führung und Unternehmenskultur in den nächsten Jahren? So ganz allgemein, also quasi auf so einer Metaebene?

Frank Maulbetsch

Sie wird sehr, sehr anspruchsvoll bleiben und sie muss sich mit dieser Arbeitsanwelt einfach mitentwickeln. Und gucke ich heute in die Abtis, dann sind wir nicht nur eine Digital-Company, sondern wir sind auch eine Remote-Company. Das heißt, unsere Mitarbeitenden sitzen überall in Deutschland verteilt. Dass die sich live sehen, ist eher die Ausnahme.

Das heißt, Führung muss auf diese Anforderungen auch entsprechend reagieren können.Vielleicht mit den gleichen Hilfsmitteln Kommunikation, Interaktion. Aber es wird anders und Nähe zu seinen Mitarbeitenden herzustellen hat dann eben. Wird dann anders beantwortet werden. Und bei allen. Also ich bin kein kein kein Jammerer. Also das ThemFührungskräftem, Fachkräftemangel, Also das ist für mich das F-Wort, das ich in der Regel versuche zu vermeiden, weil es für mich einfach auch mit ein bisschen Jammern auch verbunden ist. Ich glaube, dass Unternehmen sehr, sehr viel dafür tun können, dass dieser Mangel gar nicht erst entsteht. Und das ist auch eine Facette von Leadership, in dem du eine gute Führung lebst, eine sehr menschenbezogene partnerschaftliche Führung lebst, hältst du deine Leute in der Company, begeisterst Menschen da draußen, erzählst eine gute Geschichte und schaffst es dann auch, wenn du das Thema Recruiting dann auch noch professionell und strukturiert machst, den Mangel gar nicht erst Mangel werden zu lassen. Ja, also die Dynamik wird im Markt bleiben.

Normen Ulbrich

Und wahrscheinlich war das ja auch schon immer so.

Frank Maulbetsch

Der Anspruch wird da sein.

Normen Ulbrich

Also das ist jetzt keine Erfindung der Generation Z oder Generation Y.

Frank Maulbetsch

Menschen verändern sich, Ansprüche verändern sich und Führung muss sich dem anpassen.Am liebsten nicht nur anpassen, sondern immer ein Schritt voraus sein. Das war schon immer so. Also als ich da so… Ich habe ja meine ersten nach dem Studium, meine ersten fünf Jahre in Frankfurt verbracht, tatsächlich in den klassischen Bankenturm. Da war Führung so ziemlich das Gegenteil von dem, was ich heute postulieren würde, was denn eine ideale Führung wäre.

Normen Ulbrich

Oh.

Frank Maulbetsch

Ja, da war Führung, fand Führung hinter verschlossenen Türen statt und gänzlich unkommunikativ. Sehr verstaubt, sehr formal, sehr rollenbezogen, sehr statisch. Und da sind im Vergleich zu heute Welten dazwischen. Ich weiß gar nicht, wie viele Welten. Aber ich erlebe trotzdem, dass es auch heute noch die ganz alten Welten immer noch gibt, zumindest teilweise. Und solange das so ist, sind Unternehmen, die das Thema Mensch ernst nehmen und hier auch entsprechend menschenbezogen agieren und das Thema Führung ernst nehmen und es gut tun, mit einem sehr, sehr großen Wettbewerbsvorteil ausgestattet.

Normen Ulbrich

Sehr cool.

Frank Maulbetsch

Und ich glaube tatsächlich, dass da auch zukünftig ein bisschen der Trenner ist, auch der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen.

Normen Ulbrich

Ja, das glaube ich auch. Also und im Grunde beschreibst du ja auch etwas, was eigentlich zutiefst in der DNA von UnternehmerInnen, mindestens UnternehmerInnen drin ist, nämlich dieses Thema der Selbstwirksamkeit. Also, weil das, was du beschrieben hast, ist ja, ich kann das machen. Also, das bin ich von keinem abhängig, von keiner Regierung, von Kategorien.Keinem anderen, sondern ich entscheide als Organisation, als Führungskraft. Früher habe ich immer gesagt, selbst wenn, also ich war ja auch lange geführter und dann war meine Idee immer, die da oben kann ich ja nicht verändern. Also wenn die sozusagen irgendwas runterprasseln lassen, dann ist das so. Da kann ich versuchen, gegen anzugehen, aber im Grunde ist das deren Entscheidung. Aber es ist meine Entscheidung, wie viel von dem, was darunter kommt, ich quasi an meine Mitarbeitenden weitergebe. Und das macht Führung dann, das habe ich schon manchmal auch selber erlebt, dann schon auch anstrengender, wenn die Organisation als Ganzes irgendwie anders tickt als du. Das hast du ja vorhin auch beschrieben, dass…

Frank Maulbetsch

Also vielleicht, wenn wir jetzt da sprechen, vielleicht ist schon auch im Anspruch oder ein Unterschied zu früher. Also egal, was du tust, Produkt, Dienstleistung, du musst es ordentlich tun.  Du musst es mit Anspruch tun. Du musst den Anspruch haben, dort besser zu sein als andere. Vielleicht hat es früher eher genügt, auf einer Facette gut zu sein und bei der anderen vielleicht weniger und das Thema Personal vielleicht nicht so offensiv zu spielen.

Normen Ulbrich

Ja.

Frank Maulbetsch

Ich glaube, dass es heute nicht mehr funktioniert. Wenn du, und so haben wir es intern hier auch formuliert, ein bisschen die Fußballsprache auch verwendet, wenn du als Unternehmer, wenn ein Unternehmen den Anspruch hat, technologisch ganz vorne zu sein und das hat diesen Anspruch, dann kannst du nicht im Handlungsfeld People and Culture Kreisliga spielen. Das heißt, du musst dort genauso gut sein und genauso professionell sein und den gleichen Anspruch formulieren und ihn auch am besten einlösen. Und dann funktioniert es.

Normen Ulbrich

Das ist ein tolles Bild. Ich würde sagen, du triffst damit voll meine Haltung, aber ich habe das noch nie so differenziert formuliert. Aber im Grunde könnte das tatsächlich ein großer Unterschied zu früher sein. Da konntest du vielleicht in bestimmten Bereichen Kreisliga spielen und warst trotzdem Bundesliga. Und das ist irgendwie anders, ja.

Frank Maulbetsch

Ja, und so ist es ja auch bei einzelnen Facetten von HR oder People and Culture. Du kannst Recruiting nicht abends ab 16 Uhr machen und der Meinung sein, in einer halben Stunde Bewerbungen bearbeiten, bringt dich dann ans Ziel. Du musst das Thema Recruiting genauso professionell, genauso strukturiert und gut machen und dann wirst du auch erfolgreich sein.

Normen Ulbrich

Im Grunde haben sich viele Dinge halt durch diese digitalisierte Umwelt, also haben wir viel mehr Vergleiche.  Also ich denke mir das immer, wenn ich, wenn ich, wenn ich, hier unser Sohn, der ist 13, der hat in der Schule, da haben die so eine App, worüber die Kommunikation stattfindet. Als ich das erste Mal geöffnet habe, da habe ich erst mal geguckt, ob ich überhaupt die aktuellste Version habe, weil das anmutete so ein bisschen wie Windows XP oder sowas. Und dann dachte ich so, das ist ja crazy. Und vergleichen tun wir ja jede App quasi mit den Apps, die geil funktionieren. Also keine Ahnung, Amazon, Netflix, Google, das sind ja unsere Vergleichskriterien. Und dann sind wir bei deinem Bild mit der Bundesliga.Wir vergleichen ja Dinge nicht mit der Kreisliga, sondern wir gucken uns an, was funktioniert richtig gut, was kann ich irgendwie ganz simpel bedienen. Das ist dann unsere Benchmark für gut und alles andere wird daran gemessen. Finde ich eine schöne Perspektive.

Normen Ulbrich

Frank, meine allerletzte Frage für heute. Ja, ich bin schon eine Stunde am Quatschen hier. Die allerletzte Frage, die stelle ich an meinen GesprächspartnerInnen und freue mich jetzt auch auf deine Antwort. Die lautet wie folgt.Welche Pressemeldung würdest du gerne von dir, deinem Unternehmen oder über das Thema Führung oder die Themen Führung und Kultur in den nächsten zwölf Monaten lesen?

Frank Maulbetsch

Das ist jetzt die schwierigste Frage, die du mir bisher gestellt hast. Ich kann dir die Headline wahrscheinlich nicht sagen. Aber ich finde jede Headline schön, die uns als Unternehmen, die aber auch uns als People and Culture wahrnimmt. Also wenn das, was wir tun, auch im Außerverhältnis wahrgenommen wird als etwas Gutes, und etwas Vorzeigbares, dann bin ich da richtig happy. Und da gehört so eine Top-Company vielleicht dazu, aber wir haben auch zwei weitere Auszeichnungen zum Beispiel bekommen im vergangenen Jahr, Employer, IT Employer of the Year. Ich weiß gar nicht mehr genau, wie der Titel war, aber allein zu erkennen, dass das, was wir hier tun, auch draußen wahrgenommen wird und als etwas Gutes empfunden wird, Und egal, was in der Headline steht, wenn so etwas drinsteht, dann bin ich total happy.

Normen Ulbrich

Dann halten wir die Augen offen.

Frank Maulbetsch

Genau. Und dann ist es für mich auch der Beweis, dass du mit einer strukturierten Arbeit und ein bisschen Kreativität und ganz viel Leidenschaft auch etwas erreichen kannst und vielleicht auch ein bisschen mehr erreichen kannst als der ein oder andere. Und das finde ich schön und das ist auch so meine Meine Erkenntnis meines bisherigen Werdegangs, die kochen alle nur mit Wasser und sei einfach selbstsicher, selbstbewusst und lebe deine Leidenschaft und investiere und versuche mit Struktur und Energie und ganz viel Leidenschaft etwas zu bewegen. Und dann ist das auch erfolgreich.

Normen Ulbrich

Und wenn wir das lesen, dann denken wir auf jeden Fall an dich und an Abtis, Frank. Ich danke dir für deine Einblicke. Ich danke dir für deine Perspektive. Und danke, dass du da warst.

Frank Maulbetsch

Sehr gerne. Ich bedanke mich. Dankeschön. Tschüss.

Normen Ulbrich

Ciao