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Geschrieben von: Normen Ulbrich | In: Podcast | Am: 01.02.2025

 

Episodenbeschreibung

„Vom Profit zum Purpose – Wie Norbert Christlbauer Führung neu denkt“

In dieser Episode von Führen mit Herz und Verstand spricht Normen Ulbrich mit Norbert Christlbauer über eine neue Art der Unternehmensführung. Norbert ist eine treibende Kraft hinter der nachhaltigen und menschenzentrierten Transformation bei Elobau. Gemeinsam tauchen sie tief in die Themen Verantwortungseigentum, Mitbestimmung und sinnstiftende Führung ein.

💡Das erwartet dich in dieser Folge:

✔️Vom Profit zum Purpose: Wie Unternehmen über den finanziellen Erfolg hinaus gesellschaftliche Verantwortung übernehmen können.

✔️Mitarbeitende in echte Verantwortung bringen: Warum Vertrauen und transparente Entscheidungsprozesse zentrale Erfolgsfaktoren sind.

✔️Das innovative Vergütungsmodell von Elobau: Wie eine offene Gehaltsgestaltung für mehr Fairness und Motivation sorgt.

✔️Führungskultur neu gedacht: Warum klassische Hierarchien nicht mehr zeitgemäß sind und wie moderne Führungskräfte Entscheidungsräume schaffen.

✔️New Work & Gemeinwohlökonomie: Was nachhaltige Unternehmensführung in der Praxis bedeutet.

📌Weiterführende Links & Ressourcen:

🔗Mehr über Elobau:Website Elobau

🔗Gemeinwohlökonomie erklärt:https://germany.econgood.org

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🖼️ Das Führungsposter: Dieses Poster bietet Führungskräften und Teams inspirierende Grundsätze, um eine positive und unterstützende Atmosphäre zu schaffen. Es fördert Innovation, Zusammenarbeit und persönliche Entwicklung und stärkt so die Führungskompetenzen im Unternehmen. Das Führungsposter ist in den Größen A3 und A2 erhältlich.

Transkript

Norbert Christlbauer: Und darum gehen wir auch jetzt den Weg des sogenannten Verantwortungseigentums, das jeder einzelne Mitarbeiter eigentlich die Verantwortung dafür trägt, dass das Unternehmen erfolgreich ist.

Normen Ulbrich: Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab. Denn wenn sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 %. Doch die Frage lautet Wie kann das bei dem hohen Druck der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen? Lausche den Deep Talks und erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn und menschenorientierte Führung. Erlebe gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat. Ich bin Norman Ulbrich und heiße dich herzlich willkommen zu meinem Podcast führen mit Herz und Verstand. Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen. Er ist jemand, der es sich zur Mission gemacht hat, die Arbeitswelt menschlicher und gerechter zu gestalten. Seit über einem Jahrzehnt bei Elobau. Und dies tut er mit dem Mut, traditionelle Modelle zu hinterfragen und neue Wege zu gehen. Er hat ein innovatives Vergütungssystem eingeführt, das Mitarbeitende aktiv mitgestalten konnten und trägt damit zur gelebten Mitbestimmung bei. Sein Engagement für nachhaltige Unternehmensführung und transparente Kommunikation hat Elobau mehrfach zu einem der besten Arbeitgeber Deutschlands gemacht. Vor seiner Zeit bei Elobau sammelte er wertvolle Erfahrungen, unter anderem bei der Walser Privatbank AG, wo er ebenfalls Changeprozesse begleitet hat. Doch er ist nicht nur Herr Experte, er ist auch Familienmensch, passionierter Mountainbiker und Hobbykoch, der weiß, wie wichtig ein gesundes Gleichgewicht zwischen Arbeit und Leben ist. Seine Philosophie. Vertrauen, Eigenverantwortung und eine Unternehmenskultur, die jeden Einzelnen wertschätzt. Und damit sage ich Herzlich willkommen im Podcast. Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist. Norbert Christlbauer

Norbert Christlbauer: Hallo Norman, freut mich, dass ich hier sein darf.

Normen Ulbrich: Und ich freue mich auf einen spannenden Talk mit dir. Das Vorgespräch lässt, wenn ich das so sagen darf. Norbert lässt auf viele, viele spannende Themen nicht nur hoffen, sondern lässt sie wahrscheinlich sein. Und ich? Ich steige mal direkt ein. Norbert, Ich habe gelesen, ich weiß gar nicht, ob es von dir ist oder ob es von von eurem Inhaber, dem dem Michael ist, dass es bei euch einen Wandel gab von Profit zu Purpose oder von Profit to purpose. Ich weiß gar nicht genau, wie ihr das in Süddeutschland so aussprechen würdet. Also wie hat dieser Mindset Shift, die Unternehmenskultur und die Motivation der Mitarbeitenden aber vielleicht auch von Dir verändert?

Norbert Christlbauer: Ja, das ist eine sehr spannende Frage zum Einstieg. Also wir in Süddeutschland sprechen das genauso aus, wie du es ausgesprochen hast. Das mal vorweg. Vom Profit zum Purpose. Ich denke, die Entwicklung, die wir da gemacht haben, die stammt einerseits sehr stark von unserem Firmeninhaber und, äh, ja, dem Michael Hetzer, der sein Unternehmen jetzt schon seit 2010 in Richtung der Nachhaltigkeit ausgerichtet hat. Und das ist auch was, was mich damals sehr stark angezogen hat, dass ein Unternehmen nicht nur auf den Profit schaut, sondern wirklich auf das blickt, was es der Gesellschaft zurückgeben kann. Und nicht nur ich sage mal in ich sage mal den CO2 Emissionen oder den nicht getätigten CO2 Emissionen, sondern vielmehr auch auf der sozialen Ebene, also sprich der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und das hat mich damals als Herr Mensch ja natürlich sehr stark angezogen. Ja, und ich glaube, das ist so der Ausgangspunkt, dass es in solchen Veränderungsprozessen immer. Einfach Personen gibt, die, die das Leben, die, wo es beobachtbar ist, dieses Verhalten. Und ich glaube, dann kann sich eine Organisation gut daran ankoppeln, wenn wenn es einfach echt wirkt und nicht irgendwie so aufgesetzt ist.

Normen Ulbrich: Ich habe den. Den Michael habe ich kennengelernt auf einer Konferenz. Und da. Also seid ihr mir auch als als Elobau quasi so aufgefallen? Und sehr positiv aufgefallen. Ich hatte mich ein bisschen mit euch beschäftigt und ich habe verstanden, dass was du gerade so ein bisschen umschrieben hast mit Thema Nachhaltigkeit, auch soziale Nachhaltigkeit, wenn man so will. Das ist, glaube ich. Ja, diese Idee der Gemeinwohlökonomie genau richtig, die ihr mit Elobau ja auch verfolgt. Ja, kannst du da ein paar Worte noch zu sagen, dass die Hörerinnen da. Ich stell den Link. Es gibt ja eine Website dafür, wo das ja auch noch mal in die Shownotes aber das so ein bisschen klar wird, zu was ihr euch da verpflichtet habt und dass wenn ich das richtig verstanden habe, schon 2010.

Norbert Christlbauer: Ja genau. Also 2010 ging es eigentlich eher mit der mit der ökologischen Nachhaltigkeit los. Also da ging es um das Thema CO2, Neutralität und die Gemeinwohlökonomie kam 2014 dazu. Ja. Und im Prinzip hat die Gemeinwohlökonomie ja den Ansatz, praktisch das Wirken von Unternehmen im gesamtgesellschaftlichen gesamtgesellschaftlichen Kontext zu sehen und. Das beleuchtet also nicht nur den finanziellen Aspekt, sondern das beleuchtet die Wirkung des Unternehmens in die Gesellschaft, auf die mitarbeitenden Partnerschaften. Und im Prinzip wird ein komplettes unternehmerisches Handeln einem Audit unterzogen. Nach diesen Gemeinwohlkriterien. Und Ellobo war eines der ersten Unternehmen, das dort sich diese also das erste Industrieunternehmen, das sich diesem Audit unterzogen hat. Und das ist einfach total spannend, dann zu erleben eben solche Fragestellungen Was ist denn ein lebenswürdiges Gehalt? Waren da in diesem Audit und wie geht er damit um? Und ich werde mit Sicherheit immer so eine Brücke. Werden wir vielleicht nachher noch drüber sprechen. In die Vergütung der Menschen? Und wie kann man sie daran beteiligen? Und eben dieser, dieser Kontext, dass er. Sich sehr früh der Gemeinwohlökonomie und es heute noch tut, widmet, führt uns dazu, dass wir unternehmerische Entscheidungen aus viel mehr Perspektiven anschauen und nicht nur aus einer reinen Finanzperspektive. Die ist aber natürlich auch braucht. Am Ende muss das Unternehmen auch erfolgreich sein, um die Dinge, die es dann tut, auch finanzieren zu können.

Normen Ulbrich: Und also da könnte man sagen, das ist sozusagen die Idee hinter Vom Profit zum Purpose.

Norbert Christlbauer: Ja, genau. Also du hast im Prinzip ja einen gesamtgesellschaftlichen Zweck, den du verfolgst und da steht bei Elobo natürlich sehr stark dieses dieser Dreiklang der Nachhaltigkeit, ökonomisch, ökologisch und sozial, den wir verfolgen und ich sage mal in der Nachhaltigkeit weitergedacht. Im Rahmen unserer langfristigen Strategie. Das Thema der Kreislaufwirtschaft also Wie können auch wir Produkte schaffen, die dann in einen Kreislauf eingehen? Ja.

Normen Ulbrich: Und dann quasi über Recyclingprozesse wieder im Kreislauf bleiben? Dann richtig. Okay, spannend. Also das ist ja eigentlich das würde ich jetzt so sagen ich war letztens gerade auf einer auf der Luminale, das ist ein Wirtschaftspreis, der hier verliehen wird in Lüneburg und Umgebung. Der ist sehr, also hier regional sehr, sehr bekannt und das war dann spannend, wenn man also, weil dann die ganzen Unternehmerinnenfamilien quasi auch da saßen und dann sieht man, was für ein was für ein Impact das eigentlich so hat. Also die, ob das kleinere Handwerksfamilie Unternehmen sind oder dann größere Industrieunternehmen wie wie EUers und dann trotzdem inhabergeführt. Und eigentlich ist ja würde ich sagen, das also was ihr da nicht nur nicht nur sagt, sondern auch macht, ist ja eher diese Verantwortung. Auch von der, von der viele ja in Deutschland reden, die man so als Unternehmer und Unternehmerin irgendwie hat und ob die jetzt jeder so, so wahrnimmt, da bin ich mir bei manchen tatsächlich nicht so sicher. Aber das ist sozusagen ja dem oder das, dem ihr dann irgendwie Ausdruck gebt. Über diese Zertifizierung. Richtig.

Norbert Christlbauer: Und wir bringen es aber auch auf Ebene der Mitarbeiter runter, weil im Kontext unseres Stiftungsmodells ja das Unternehmen ja mehr oder weniger den Mitarbeitenden mitgehört. Okay, was heißt das wir haben. Wir haben ein Stiftungsmodell, ja, ein zwei Stiftungsmodell, wo wir natürlich die. Also wir haben eine gemeinnützige Stiftung als Shareholder und eine Familienstiftung und die gemeinnützige Stiftung, die hält einen Großteil der Chars also 99 % und hat 1 % Stimmrecht und die Familienstiftung hat 1 % der Chars und 99 % Stimmrecht in den Unternehmensentscheidungen. Heißt aber auch so Hast du Michael, damals den Mitarbeitenden erklärt. Das Unternehmen kann so nicht verkauft werden. Ja, also im Prinzip hast du immer diese diese Ungleichverteilung zwischen Entscheidungsrecht und Kapital. Also wo liegen die Shares? Und darum gehen wir auch jetzt den Weg des sogenannten Verantwortungseigentums, das jeder einzelne Mitarbeiter eigentlich die Verantwortung dafür trägt, dass das Unternehmen erfolgreich ist. Also natürlich hat damit der einzelne Mitarbeiter jetzt keinen Share am Unternehmen, also keinen Anteil am Unternehmen. Aber durch das Besitzerkonstrukt und die Art und Weise, wie wir das Unternehmen dann führen und die Mitarbeiter auch sich einbringen können, ist jeder in der Verantwortung, dass dieses Modell halt in Wirkung bleibt und sich nicht auflöst. Natürlich, wenn das Unternehmen keine keinen Profit mehr macht, dann wird es irgendwann schwierig. Aber im Endeffekt die Art und Weise, die Dinge, wie wir sie tun, sind halt unterschiedlich zu dem, dass wir sagen, wir versuchen alle Mitarbeitenden an der Verantwortung zu beteiligen.

Normen Ulbrich: Wie macht ihr das? Also ich würde sagen, dass also ich frage deshalb, weil. Also in den Führungskräfteentwicklungsprozessen, die, die ich begleite, ist das immer zentral. Also entweder ich stoße es an, oder die Führungskräfte stoßen es an, weil natürlich irgendwie allen klar ist Wenn es gelänge, Verantwortung quasi bis ganz nach unten zu teilen oder dieses Gefühl von Ich bin verantwortlich mitverantwortlich für das große Ganze. Vielleicht ist so dieses umgangssprachlich, was man sagt Ich ich suche quasi so kleine Unternehmerinnen, so als als Bild einfach und danach suchen ja viele. Wenigen würde ich sagen, Gelingt es diese Verantwortung wirklich dauerhaft? Also noch dazu in so einem. Ihr habt ja glaube ich 1200 Mitarbeitenden. Na ja, also ich sage mal, wenn du irgendwie wie ich jetzt insgesamt zu Neunt bist, dann ist es sicherlich einfacher, weil quasi die, die die die Vorbildkraft von von dem, der das wirklich will und dem die Firma gehört. Das ist natürlich einfacher abzubilden. Bei 1200 Menschen ist das natürlich viel, viel schwieriger. Aber wie gelingt euch das?

Norbert Christlbauer: Also für mich ist ein großer Schlüssel das Thema Führung. Und wer führt? Wobei auch da ja, jeder kann ja in Führung gehen, nicht nur qua Rolle, in dem ich jetzt halt Führungskraft bin. Aber jeder Mitarbeiter kann ja im Unternehmen auch in Führung gehen und es beginnt aber mit einfach mit den Menschen. Ja, wenn ich genauso Unternehmer habe, Unternehmerinnen habe, die jetzt das tagtäglich, ich sage es mal vorleben und den Leuten auch die Möglichkeit geben, in diese Verantwortung zu kommen. Also ich kann natürlich. Das immer predigen und sagen, wir müssen mehr in Verantwortung kommen. Ja, also es kann auf der Appellebene verpuffen, zu sagen, jeder muss mehr Verantwortung übernehmen. Ja, das ist aber, was ja per se nicht entscheidbar ist. Also so genauso wie wenn ich sage, wir müssen alle offener zueinander sein. Also das ist für das Individuum ja nicht entscheidbar. Entweder du bist offen zu mir oder nicht. Aber wenn ich dir immer sage, wir müssen offener sein, heißt das nicht, dass wir automatisch offener werden. Also kann ich diese Situation nicht entscheiden. Aber ich kann Verantwortung schon entscheiden, indem ich sie auch den Leuten gebe und sie bewusst auch da lasse. Und da kommt mir immer das Beispiel irgendwie. Ich kann den Leuten ja sagen geht mal in Verantwortung und organisiert die Weihnachtsfeier. Ja, natürlich ist es eine gewisse Verantwortung, aber die hat in der Regel keinen Impact auf das Geschäft. Aber wenn du den Leuten die Verantwortung gibst für das Geschäft und sie und da spreche ich immer von echter Verantwortung, dann werden die Leute, wenn sie auch den Sinn dahinter verstehen, dann sind wir vielleicht auch wieder beim Purpose Gedanken.

Norbert Christlbauer: Natürlich sich ganz anders einbringen, wie wenn Sie sagen na ja, das ist halt so eine quasi Verantwortung, die man uns gibt, dass es halt so aussieht. Wir würden, aber am Ende entscheidet es ja doch der Chef. Und ich glaube, da muss man in den in diesen Situationen, in dem man tagtäglich im Betrieb ist, das halt auch bewusst vorleben. Und dann beginnt es für mich an den Führungskräften, den Leuten auch zu sagen es ist eure Verantwortung, das zu entscheiden und das, was da rauskommt, das ist dann die richtige Entscheidung, weil ich der Meinung bin, bei euch sitzt die Kompetenz, das am besten zu entscheiden. Und das ist im Prinzip aber dann nach Kompetenz und nicht nach Hierarchie. Und ich glaube, dieses tägliche Erleben und es gelingt uns ja auch nicht immer. Aber sich mal bewusst zu machen und zu sagen, die Entscheidung liegt bei euch und dadurch geht ihr in Verantwortung und das zahlt auf das große Ganze ein, entsteht was anderes. Wie wenn ich den Leuten immer nur irgendwie sage ihr müsst mehr Verantwortung übernehmen, weil das braucht es einfach. Also es ist ja so, dieses jeder wünscht sich das. Aber ich glaube, ich habe als Führungskraft es immer in der Hand, genau diese Verantwortung durch meine Entscheidung herzustellen bei den Leuten.

Normen Ulbrich: Also das mit der, mit der Offenheit, das das kann ich gut greifen, weil am Ende ist ja das Thema. Nehmen wir beim Thema Offenheit. Dann kommen wir gleich mal zur Verantwortung zurück. Ist ja die Frage Was tue ich denn dafür als Führungskraft, als Unternehmen, dass wir offener miteinander agieren können? Also das ist sozusagen das eine ist der Wunsch, den ich habe oder vielleicht das Ergebnis, so müsste man vielleicht sagen das Ziel. Und dann ist ja die Frage, welche Maßnahmen ergreife ich denn jetzt, die ich aktiv machen kann, damit am Ende wir offener miteinander sind? Über Verantwortung, würde ich sagen, ist es ja ähnlich. Also ich muss quasi gucken, wie kann ich in Vorleistung gehen. Ich habe so ein Beispiel im Kopf. Ich weiß nicht, ob du das teilst oder ob das zu wenig ist. Zu viel würde mich mal interessieren. Dein Blick darauf. Und zwar. Also viele Unternehmen. Zumindest wenn ich beginne, sie zu begleiten, die machen das nicht. Also die wollen das zwar alle, aber wenn es dann darum geht, Entscheidungen auch zu delegieren, dann ist schwierig. Entweder das System lässt das nicht zu, oder? Manchmal ist ja auch die Persönlichkeit, dass jemand sehr viel Kontrolle behalten will. Und dann manchmal fange ich dann an und sage Dann frage ich nach Urlaubsplanung Wie macht ihr die Urlaubsplanung? Ja, und dann ist Urlaubsplanung heißt immer, der Chef setzt sich hin und macht dann für manchmal 80 Leute die Urlaubsplanung so und ist total angenervt davon, weil das klappt natürlich nicht.

Normen Ulbrich: Alle sind unzufrieden und und ich höre mir das dann an und dann frage ich okay, aber also warum machen die das denn nicht selber die Urlaubsplanung? Also ich meine, das ist jetzt ja keine, ist ja keine Raketenwissenschaft und ich meine, es sind ja erwachsene Menschen. Also da kommen ja viele Dinge zusammen, wo ich jetzt sofort die Idee hätte, das könnten die auch alleine, die müssten vielleicht die Rahmenbedingungen kennen. So, die kennt ja aber der Entscheider auch, der hat ja auch im Kopf keine Ahnung. Fünf müssen immer da sein und die Experten müssen immer da sein. Also gibt es irgendwelche Regeln, Die müsste er halt einmal aufschreiben und dann bräuchten die vielleicht einmal irgendwie methodische Unterstützung, weil die das vielleicht noch nie gemacht haben. Mit 80 Leuten mache ich das jetzt so, aber wenn man davon mal absieht, dann sind das ja nur Rahmenbedingungen und nicht also wirkliche inhaltliche Themen, warum die das nicht selber könnten. Und dann treffe ich eher auf. Also Skepsis ist noch vorsichtig ausgedrückt, würde ich sagen. Da ist eher die Idee Wie soll das denn gehen? Ja gut, haben wir noch nie so gemacht. Kommt natürlich auch, aber ähm, ja, aber es ist eher die Skepsis. Vielleicht ist es auch das nicht zutrauen. So und dann gibt es wirklich. Ich hatte letztens jemanden, der sagte dann Nee, nee, das habe ich, das habe ich mich nicht getraut zu machen. Und da.

Norbert Christlbauer: Also da zeigt sich ein super Beispiel, wie einfach die Dinge dann doch mal umgesetzt werden können. Am Ende braucht es eine Entscheidung in diesem Prozess und vielleicht den Mut zu sagen okay, die funktioniert nicht. Beim ersten Mal nicht. Aber wenn ich gute Rahmenbedingungen reingebe, dann. Ich meine, die Leute haben ein großes Interesse daran, also auch nicht. Die stellen nicht immer nur ihr Ego vorne an und sagen Ich will den Urlaub, sondern du wirst. Und bei uns läuft das im Prinzip so, ja, also dass der Urlaub einfach von den Leuten geplant wird und alles, was bei mir auf dem Tisch landet, der wird genehmigt, weil ich weiß, der ist abgestimmt. Ja, und ich glaube diesen Mut und vielleicht auch mal ja, dass es dann zum Start einfach noch ein bisschen holpert. Ja, ich glaube, das braucht es einfach. Aber am Ende ist das ein sehr gutes Beispiel, wie wie eigentlich Verantwortung weitergeben kann. Und da gibt es ja ganz viele Dinge, die man machen kann. Und das meine ich halt mit diesem Das ist ja von der Führungskraft, also sprich von mir entscheidbar, ich überschreite den, ich entscheide über den Prozess und sage Leute, lasst es uns doch so machen. Oder Ich kann ja auch mal sagen kommt Vorschlag, lasst es uns mal ausprobieren. Wenn es nicht funktioniert, schauen wir mal, warum es nicht funktioniert. Aber in solchen einfachen Dingen kommen für mich genau solche Erlebnisse ins Unternehmen, dass die Leute sagen uns wird echt Verantwortung gegeben und das kann ich ja dann beliebig skalieren. Das kann ich ja über Investitionen machen, zum Beispiel.

Normen Ulbrich: Ja, also hast du da noch noch Beispiele? Also weil das jetzt mit dem, mit dem, mit dem Urlaub, das bringe ich ja selber an, aber dann äh, also da haben die ja schon Schwierigkeiten, manche Führungskräfte zu sagen okay, also gibt es noch andere, also macht ja noch mehr. Nee, also.

Norbert Christlbauer: Für mich das größte Beispiel war dieses von dir erwähnte Vergütungsmodell. Ja, ja zu sagen. Also da die Mitarbeiter in Verantwortung zu bringen hat ja eine riesen Tragweite. Wann habt ihr das gemacht? 2017 haben wir es eingeführt. Also das ist jetzt schon ein paar Jährchen auf dem Buckel. Aber genau dort im Prinzip dann anzusetzen und zu sagen, wenn wir so was wie ein Vergütungsmodell machen können, dann können wir auch über Investitionen sprechen. Also wir haben auch für bestimmte Dinge keinen Freigabeprozess mehr, wo ich dann noch keine Ahnung, das Investitionsgut kostet 200 € und hintendran hängt ein Prozess, der kostet 1.000 €. Das haben wir jetzt überspitzt formuliert. Also es kann ja sein oder Du hast eine Investition, Hol dir drei Meinungen ein, die auch damit draufschauen. Und dann, wenn die alle sagen, die passt und die macht Sinn, dann lasst sie uns tun. Also das ist so ein Beispiel, wo man sagt, also Investitionsplanung wird jetzt bei uns auch nicht komplett von oben abgesegnet. Das gibt einen Rahmen. Und anhand von dem können die Leute dann entscheiden. Es ist übrigens auch einer unserer drei Führungs Leitsätze, die derzeitigen Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass andere bestmöglich entscheiden können. Also ist meine Führungsaufgabe nicht, das selber zu entscheiden, sondern den Rahmen dafür zu geben. So wie du an dem Urlaubsbeispiel gesagt hast es müssen mindestens fünf Leute da sein oder bei einer Investitionsentscheidung hol dir bitte noch drei andere Meinungen ein von Schnittstellenbereichen. Das sind alles so Dinge, die kann man da im Unternehmen einführen und somit verlagert man schon ganz viel Entscheidung dahin, wo sie hingehört. Natürlich muss man auch sagen, braucht es manche Entscheidungen auch von oben. Aber die sehen mir sehr stark in der Strategie.

Normen Ulbrich: Gut, das ist ja manchmal was, was gar keiner macht im Unternehmen, weil dann die Geschäftsführung so sehr operativ eingebunden ist ins Entscheidungstreffen, dass diesen diesen, diesen operativen Anteil dann irgendwie ja, die macht dann gar keiner. Und das ist ja, höre ich so ein bisschen raus da, wo ihr euch eigentlich auch Zeit schafft, dass ihr das ihr operative Themen, Entscheidungen, auch selbst Investitionsplanungen irgendwie an an Mitarbeitende delegiert und den Rahmen dafür schafft, habe ich rausgehört aus dem Führungsleitsätzen, die ihr habt den Rahmen dafür schafft, dass die das machen können. Also ich vermute, das hat ja auch was mit Befähigung zu tun, mitunter. Also ich sag mal, wenn ich noch nie einen Investitionsplan gemacht habe, dann müsste mich ja auch irgendjemand beim ersten oder beim zweiten Mal begleiten und vielleicht auch befähigen. Aber ihr schafft euch dadurch zeitliche Ressourcen und die steckt ihr dann in strategische Themen.

Norbert Christlbauer: Ja, also so ist es grundsätzlich gedacht. Also wir haben eine klare Struktur und sagen also für die langfristige Strategie ist die Geschäftsführung verantwortlich, für ich sage mal, den Mittelfristund das operative Geschäft ist dann die erweiterte Geschäftsführung, die sich darum kümmern muss. Das steht auch so in unseren Rollenbeschreibungen drin. Und dazu braucht es eben Zeit. Genau. Wie gewinne ich Zeit? Und ich nehme da nur mein eigenes Beispiel. Bis ich auch. Und ich habe aufgrund des Vergütungsprojekts ganz viel über mich selber gelernt, also wie ich früher gearbeitet habe. Irgendwie war ich immer das Bottleneck. Und warum? Weil ich halt alles entscheiden musste und dann es umzudrehen und sagen Nee, ich habe eigentlich sehr gute Leute, die vielleicht an der einen oder anderen Stelle Befähigung benötigen, aber die können. Das verändert enorm viel. Ja. Nämlich Du hast genau die Zeit, die eigentlich von dir erwartet wird und du hast die Zeit zur Verfügung. Da geht es um Führung, also um Menschenführung, Gespräche bei den Mitarbeitenden sein, oder? Und das andere ist eigentlich, um die Ausrichtung, die Sicht des Gesamtbereichs Gedanken machen zu können. Und das ging in der Vergangenheit immer unter, weil ich ja irgendwie im Operativen eingespannt war. Und das muss nun getan. Und Norbert, kannst du noch das und das und das haben wir 2018 bei mir in der Abteilung sehr stark umgedreht, indem ich gesagt habe okay, ich möchte gerne, dass ihr die Entscheidungen trefft. Das heisst jetzt, ich habe eine ganz kleine Teamstruktur drunter. Das dann gemeinsam mit den Teamleitern oder eben die Mitarbeitenden selber sagen Nee, das haben wir jetzt entschieden. Und das ist glaube so der Punkt, auch das was, was zumindestens mein Lernfeld das auszuhalten, wenn auch damals war eine Entscheidung rausgekommen ist, auf die ich nicht zunächst selber gekommen wäre, sondern dass es um Entscheidungen ging, die dann vielleicht sogar besser waren, aber anders.

Norbert Christlbauer: Aber nicht mehr von mir. Und ich glaube, das ist der Lernprozess, den man dann da eingeht Zu sagen ja, okay, ich habe das nicht entschieden, ist gut. Das Ergebnis hat funktioniert und das ist für mich dann auch der so auch echte Delegation, ja wirklich die Dinge dorthin zu Entscheidung zu geben. Und ich glaube, es ist da ganz wichtig in dieses wir sprechen da immer von machen, lernen, entwickeln zu kommen, also einfach mal zu tun. Ja, und dann in einen in sich die Erkenntnisse rauszuziehen was hat funktioniert, was hat nicht funktioniert? Warum hat es nicht funktioniert, dass man das sich dann rauszieht, dann auch vielleicht möglichst schnell auch sagt, wenn es nicht funktioniert hat, dann lasst uns die Dinge gleich ändern, um dann am Ende auch immer an der Ergebnisebene auch zu blicken und zu sagen Haben wir es jetzt erreicht dadurch unser Ziel damals nicht erreicht. Und das ist so ein Weg, den ich sehr stark praktiziere. Also dieses Machen, lernen, entwickeln und den Leuten dann eben oder meinen Leuten dann eben auch die Freiheit gebe, die Dinge zu entscheiden. Und da gibt es andere Strukturen, in denen ich ja auch aufgewachsen bin, wo für mich halt auch klar war, am Ende entscheidet der Chef und ich habe mal schon mal einen Podcast gemacht. Da ging es darum, da wollte ich meine Stelle irgendwie ganz abschaffen. Also zukünftig braucht es keinen Chef mehr. Es hat nicht ganz funktioniert, weil bestimmte Dinge im Unternehmen, für die bin ich halt doch verantwortlich und da muss es auch ich sage mal, um nach draußen ankopplungsfähig sein, braucht es diese Rolle des Leiters. Aber im Internen haben wir da ganz viel geschafft. Und zwar einerseits mehr Wirkung für die Mitarbeitenden, indem sie Dinge selber verantworten und für mich mehr Zeit für ich sage mal, die wesentlichen Dinge. Meine Aufgabe.

Normen Ulbrich: Gut da ist. Da kommen sicherlich ganz viele Sachen zusammen. Die die. Also das ist ja ein sehr agiles Prinzip, würde ich sagen. Was ihr da. Was ihr da benutzt, ne? Ich habe letztens gerade mit einem. Mit einem Unternehmen, die schon seit 2019, glaube ich, begleite, haben wir das Thema Agilität so ein bisschen eingeführt in den erweiterten Führungskreis. Und dann haben die so eine Art, so eine Art Motto für sich mitgenommen. Das war ganz spannend. Und die haben dann gesagt einfach machen. Das war so deren Motto. Und je nachdem, wie man das betont, das war denen auch wichtig, haben die sozusagen einfach machen oder vielleicht einfach machen. Ja, also je nachdem, wie du es dann siehst und das hat mich gerade so ein bisschen an dieses machen lernen Entwickeln irgendwie erinnert. Nee, also dieses einfach mal zu tun, zu gucken, wie ist das Ergebnis und dann mit dem Ergebnis irgendwie so verstehe ich das zumindest. Weiter zu arbeiten und zu schauen müssen wir es noch verändern, verbessern, ein anderes finden. Und das ist ja schon sehr agil.

Norbert Christlbauer: Ist ja nicht einfach so ein iterativer Ansatz, in dem wir mal ins Tun kommen. Ja, das ist natürlich auch schon ein bisschen eine Typfrage. Ja, bin ich. So einer, der mal spontan ist und sagt Mach mal, wird schon gut werden? Oder bin ich dann eher so? Ich brauche die völlige Sicherheit und Kontrolle über bestimmte Dinge und dann funktioniert es halt nicht. Ja, und ich? Ich bin halt eher so jemand, der. Einfach den Leuten den Vertrauensvorschuss gibt und sagt Na ja, wenn die Leute, wie ich es schon mal gesagt habe, wenn die Leute den Sinn dahinter verstehen, ja und wenn sie auch in Verantwortung sind und in Wirksamkeit sind, dann kommen da auch die richtigen Ergebnisse raus.

Normen Ulbrich: Wie habt ihr denn? Ich würde noch mal einen Schritt gern zurückgehen. Ihr habt also die Gemeinwohlökonomie irgendwann eingeführt. Das war ja also logischerweise eine strategische Entscheidung, das zu tun. Und dann braucht ihr ja insbesondere bei eurem Ansatz braucht ihr ja also die Mitarbeitenden, ja, also die, die müssen ja mitmachen bei dieser Geschichte. Wie habt ihr die ins Boot geholt? Also wie hat das funktioniert, dass ihr die Veränderungen, da wird es ja Widerstände gegeben haben, wie bei jeder Veränderung und also wie habt ihr das organisiert?

Norbert Christlbauer: Es geht im Prinzip sehr stark über das Erleben. Also die Leute in Erlebnisse bringen und nicht nur hinstellen und große Reden oder Aushänge schreiben, sondern wirklich die Leute in dieses persönliche Erleben von dieser geänderten Vorgehensweise zu sehen. Also klar, das eine ist ein Bericht der Gemeinwohlökonomie, der dann daraus entsteht, ist ein ganz normales Outfit, das wir durchlaufen und. Aber die Leute in das Erleben zu bringen, heißt ja und da kommen die Dinge wieder zusammen. Also ich muss es halt machen, ja, und ich darf es halt dann nicht im stillen Kämmerchen machen, sondern ich muss es mit den Leuten machen und entwickeln. Und dann merken wir sehr schnell, es hat ja jeder so seine Vorurteile. Jetzt nehmen wir mal so ein, so ein was jetzt für mich gerade das Neueste ist, so dass die Einführung eines großen Softwarepakets mit drei Buchstaben ist, vor dem wir gerade stehen. Und da ist es ja auch so Ich kann Projektteams bestimmen und kann sagen okay, ihr geht jetzt da rein, ihr seid meine Leute und wir haben den Weg einfach umgedreht und haben gesagt okay, wir haben so viel Potenzial in dieser Organisation, lasst uns doch die Menschen fragen, die da Lust drauf haben. Also es gibt ja auch manchmal Leute, wo du sagst okay, die können das zwar, aber die aus irgendwelchen Gründen funktioniert es halt gerade nicht. Und da machen wir einfach gute Erfahrungen mit dieser Freiwilligkeit, Leute einzuladen. Wirklich so? Hast du Lust drauf, da mitzuwirken, dich einzubringen, selber in Wirksamkeit zu kommen? Und so finden wir dann halt. Für das Projekt haben wir dann so round about 60 Leute gefunden, die sich dazu jetzt also committed haben und sagen okay, wir gehen jetzt in diese Rollen oder wir sind jetzt schon seit einem halben Jahr dran, Wir sind in diesen Rollen und wir bringen da unseren Beitrag. Und es geht also auch viel über dieses Thema Freiwilligkeit.

Normen Ulbrich: Naja, und das ist natürlich eine ganz andere Motivation, die jemand hat, der sagt äh, ähm, ich habe also Lust, mich da zu beschäftigen Und ich meine, das ist jetzt ja kein kein Ehrenamt, sondern das ist ja dann Teil meiner Arbeit. Dann muss man vielleicht drüber reden, wie viel Prozent investiere ich da? Das ist dann wieder Rahmenbedingungen.

Norbert Christlbauer: Wie der Rahmen. Genau.

Normen Ulbrich: Ja und? Also dann. Also rein psychologisch, würde ich sagen, leuchtet mir das total ein, dass das. Dass die Menschen, die, die gesagt haben, ich hätte Lust und für die er einen Rahmen schafft, ist vielleicht auch etwas ich, ich Ich treffe manchmal auf, auf Entscheider, auf Führungskräfte, auch mal auf Personalleitungen. Und das Thema Zeit, würde ich sagen, ist bei Führungskräften, die ich weiterentwickle, kommt nach sehr kurzer Zeit, nach sehr kurzem Kontakt, dass die sagen Hey, also alles was du mir sagst. Also mittlerweile sage ich das schon immer dazu, alles was ich anzubieten habe, alles kostet Zeit. Wenn du keine Zeit dafür hast, Schrägstrich dir nimmst, dann wird nichts von alledem anwendbar sein, was ich dir anzubieten habe. Alles kostet Zeit und dann ist das natürlich ein Thema, was ich sehr schnell auch mit den mit meinem Auftraggeber dann also dem ich sag mal dem der Personalleitung, der Geschäftsführung dann thematisiere und bespreche. Und manchmal höre ich dann so was wie ja, ja, die haben schon genug Zeit, die müssen sich die nur nehmen. Und da denke ich, das ist dann ja schon ein anderer Ansatz als bei euch. Oder wenn, wenn du sagst, ihr seid für den Rahmen zuständig als Führungskraft, dann kann ja die Aussage nicht sein, die müssen sich das nur nehmen.

Norbert Christlbauer: Ja, es ist so, oder?

Normen Ulbrich: Also wie macht ihr das? Weil also ich würde sagen, ich habe ja.

Norbert Christlbauer: Auch nur 8 bis 6 Stunden am Tag übrig, oder? Und am Ende liegt es ja an meiner Priorisierung. Ja, und was ich mit meiner Zeit wiederum anderen Menschen ermögliche. Ja, wenn ich einfach durch klare Rahmenarbeit, die ja gar nicht so intensiv sein muss. Aber wenn ich den reingebe, bin ich ja, wenn ich auch und da komme ich über dieses Machen Lernen entwickeln, wenn die Leute mal darin geübt sind, Ja zu sagen, Ich habe einen Rahmen und ich weiß, ich habe das Vertrauen und die Entscheidung zählt dann auch, die ich treffe, dann entsteht ja da eine gewisse Dynamik draus. Ja, und da merkt man dann schon einen Unterschied über Leute, die schon länger da sind, die dieses diese Kultur kennen. Ja, und eben auch Leute, die aus anderen Kontexten kommen, die dann sagen, die entscheiden ich, weil nie meine Aufgabe. Also so ist es eine Extrembeschreibung, ja, aber auf solches Verhalten trifft man halt öfter. Wie das dürfte ich nie entscheiden. Musste immer mein Chef fragen. Und es sind ja auch dann diese Also der Chef hat wieder einen Chef und dann muss ich da wieder rum, In die Oder. In die Entscheidung. In die nächsthöhere Ebene gehen. Und das kostet halt Zeit. Und wenn ich es halt wirklich bewusst schaffe, Entscheidungen dahin zu bringen. Und bleiben wir bei dem einfachen Beispiel der Urlaubsplanung für die. Da sieht man es halt, oder? Früher hat mich das vielleicht den Tag zwei gekostet. Mittlerweile sage ich halt nur noch das Häkchen im System genehmigen. Und drum investiere ich meine Zeit rein.

Normen Ulbrich: Und es gab vermutlich in in vielen Bereichen bei dir weiß ich jetzt nicht, aber so, wenn ich überlege, ich muss irgendwie 80 Menschen in so einer Produktion da in irgendeiner Schicht oder so, muss die die Urlaubsplanung machen. Da gibt es ja eine hohe Unzufriedenheit. Also weil ich mache ja irgendwann. Also das ist ja das dieses Hochdelegieren, was du gerade gesagt hast, das führt ja dazu. Also der Chef Chef, der hat ja viel weniger Kontakt. Also der kennt die Menschen ja nicht, der weiß nicht, was sind die Schwierigkeiten, was sind Absprachen? Das heißt, je weiter ich Entscheidungen hoch. Also hoch delegiere sozusagen, desto größer wird ja die Chance, dass das also eine, wie soll ich sagen, eine sehr, sehr unpersönliche Entscheidung ist.

Norbert Christlbauer: Richtig, die dann ja auch meistens dann kritisiert wird. Genau mit den Argumenten, die du ja gerade sagst. Er hat ja gar keine Ahnung von unserem operativen Geschäft und diesen Dingen. Also ich glaube, das ist auch diese, also das fühlt sich am Anfang nicht gut an, ja. Okay, dieses ich gebe es jetzt aus der Hand. Vor allem, wenn du ja, ich mach das jetzt auch schon ein paar Jährchen was anderes auch dir beigebracht wurde also schon aus ganz unterschiedlichen Systemen, Unternehmen usw und ich aber dann über dieses Versuchs einfach mal habe den Mut es zu tun. Schau auf deine Erkenntnisse und blicke auf das Ergebnis. Das hilft enorm. Dann ich sage mal immer in diesen Zyklus zu kommen, dass die Leute dann auch größere Aufgaben dann für sich nehmen und sagen ja klar, traue ich mir zu. Oder Ich komme dann nur noch, wenn ich mir unsicher bin in der Entscheidung. Aber dann ist es. Ich nehme dir nicht die Entscheidung ab, sondern dann berate ich dich eher. Ja, ich hätte das gedacht. Oder woran liegt es deiner Meinung nach, dass es nicht funktioniert? Und und das sind ja dann wieder Erkenntnisse, mit denen du arbeiten kannst. Aber du kannst halt eines nicht tun, dann wieder. Und das ist die Anfangsfalle, in die ich auch tappe oder getappt bin, die Dinge dann halt wieder zurückzunehmen. Wenn der erste kommt und sagt Oh, geht nicht, können wir nicht. Sondern wirklich halt bewusst in diesen Fragen bleiben und die Leute dann halt über dieses Fragen in ihre Entscheidung zu bringen. Ja, und da ist in den wenigsten Fällen so, dass du die Entscheidung dann für dich wieder nehmen musst, sondern da geht es einfach eher in die Begleitung als Führungsaufgabe.

Normen Ulbrich: Und das ist, wenn du selber gewohnt warst, Entscheidungen zu treffen, ist das natürlich eine Herausforderung.

Norbert Christlbauer: Ja, es ist ja eines deiner Muster, das dich ja auch wahrscheinlich erfolgreich gemacht hat. Genau. Also ich war ja deswegen derjenige, weil ich immer entschieden hab und tack, tack, tack. Ja, und das dann wegzugeben und dieses Loslassen, also es war für mich war da die größte Schule dieses Vergütungsprojekt, weil ich war es halt gewohnt als Personalleiter. Ich habe vorher zwei Modelle eingeführt Geschäftsführung, Personalleitung, Betriebsrat und vielleicht einen externen Berater. Also da war nie die Rede, dass man irgendwie Mitarbeiter beteiligt.

Normen Ulbrich: Wie habt ihr das da gemacht? Also da sind wir ja vorhin davon gekommen. Das ist doch mal ein guter, ein guter Rückblick quasi, wenn man so will. Also ihr habt das entschieden, Ihr braucht etwas Neues. Und dann.

Norbert Christlbauer: Ja, äh, und dann haben wir einfach per Zufall Menschen kennengelernt, die uns da unterstützt haben, die in der gleichen Haltung waren und sagen Versucht es doch mal anders zu machen. Also brecht die Muster eurer Organisation und dann nur auch, um da wieder dieses Beispiel zu geben, es anders tun, als es die Organisation bisher gewohnt ist. Wir haben einen Aufruf für dieses Projekt gestartet in der Mitarbeiterzeitung So klassisch die Personalabteilung macht jetzt was Gutes und ihr dürft euch daran beteiligen. Und dann waren wir alle sehr enttäuscht, weil auf diese, auf diesen Aushang und dieses Announcement in der Mitarbeiterzeitung sich nur drei Leute gemeldet haben und mir doch dann für uns gesagt haben Hä? Jetzt haben wir doch schon das Angebot unterbreitet und ihr dürft jetzt mitreden und jetzt kommt keiner. Und die dreien, mit denen wir gesprochen haben, die sagen, das waren Leute, die gesagt haben, man kann nicht immer nur meckern, man muss auch mal was machen. Und das waren im Prinzip Mit den drei Kolleginnen sind wir gestartet. So ja. Dann war aber die Frage Wie kommen wir denn jetzt zu mehr Leuten? Und auch da wiederum schau dir die Muster deiner Organisation an Wir sind. Wir haben so einen Walk durch die Montage gemacht, also die Führungskräfte und die Mitarbeiter und haben für dieses Projekt geworben. Und jetzt kommt der Hack dabei. Normalerweise werden, wenn der Personalleiter mit einer Mitarbeiterin aus der Fertigung in so ein Team reinläuft, dann ist relativ klar geregelt, wer jetzt spricht und wer die Klappe hält. Und wir haben das einfach umgedreht. Also ich habe die Klappe gehalten und die Kollegin hat für dieses Projekt geworben. Eine von.

Normen Ulbrich: Den dreien, die.

Norbert Christlbauer: Eine von den dreien. Wir waren so ein Tandem und haben im Prinzip dann den Leuten. Oder sie hat den Leuten erklärt, warum denn das jetzt wichtig ist, dass wir da Menschen dafür finden, die da freiwillig Lust dazu haben. Und siehe da, nach diesen Tagen waren es 60, weil die Leute irgendwie erlebt haben. Okay, die meinen es ja doch ernst mit dieser Beteiligung. Und so haben wir ganz viele Dinge verändert in unserem Tun. Ja, und auch dann Wir haben die Sitzungen, die ja bei Gehaltssystemen immer streng geheim sind, normalerweise. Wir haben die direkt in der Fertigung gemacht, also die Leute konnten drum rumlaufen und zugucken, was wir da tun. Und das war dann schon spannend. Und da bin ich bei dem Punkt, den ich dir vorher erzählt habe mit den Erlebnissen. Ja, weil uns hat jeder unterstellt, die machen den Plan, doch wir machen, die machen das ganze Zeug doch nur, weil sie eh schon einen Plan in der Tasche haben und den müssen sie halt irgendjemand verkaufen. Okay. Und bis die Leute dann wirklich gemerkt haben, die haben gar keinen Plan und die meinen das ernst. Und wenn du dann erreicht hast im Machen, dass die Leute wirklich erkennen ja, wir sind jetzt echt in Verantwortung. Das macht dann auch echt Spaß danach, weil dann verändert sich auch grundsätzlich was in der Organisation geht. Aber nicht bei allen Dingen. Aber ich finde dieser Ansatz, in diese Freiwilligkeit zu gehen, wirklich die Leute in Wirkung und in Verantwortung zu bringen, wenn man das schafft, auch nur durch so kleine Dinge, die man verändert, dann hat man schon viel gewonnen in dem Thema. Zeit als Führungskraft.

Normen Ulbrich: Wo würdest du sagen, sind Grenzen, weil du sagst Geht nicht bei allen Dingen?

Norbert Christlbauer: Also die Grenzen. Ich glaube, wenn es um so rechtliche Dinge geht oder um solche Sachen, also wo es dann wirklich Expertise braucht, die es nur an der einen oder anderen Stelle nur ein oder zweimal im Unternehmen gibt. Da wird es halt schwierig mit Freiwilligkeit. Da muss ich bewusst halt schon meine Experten nehmen. Ja, aber ganz viele andere Dinge. Und sei es einfach nur darüber im Austausch zu sein, dass die Leute, dass du einen anderen Blickwinkel kriegst, Das hilft enorm. In ganz vielen Dingen kann ich das anwenden, habe ich auch gerade gedacht.

Normen Ulbrich: Also vielleicht ist es ja auch kein entweder oder, sondern eher ein sowohl als auch. Also weil die Perspektiven also von jemanden. Keine Ahnung. Ihr braucht eine neue Halle oder einen neuen Maschinenpark oder so und. Also ich kenne tatsächlich das Beispiel schon ein paar Jahre alt da. Da haben dann die Ingenieure den Maschinenpark in der neuen Halle geplant und haben dann irgendwie, ich weiß gar nicht, was das war, irgendein Ausleger, ähm, den haben sie nicht beachtet. Und das führte dann dazu, dass die, dass die Arbeitszeit sich erhöht hat, weil die jedes Mal um die gesamte Maschine dann irgendwie mehrmals die Stunde rumlaufen mussten, weil da kein Durchgang war. Und also da sagten dann die Mitarbeitenden, so hätten sie uns mal gefragt Ja. Weil wir kennen die Maschine, wir wissen das und das ist so das Bild, was ich dazu gerade habe. Also dieser Austausch. Und vielleicht braucht es dann trotzdem einen Experten, der irgendwie eine Rahmenbedingung noch mit dazupackt, rechtlich oder was auch immer. Aber oft ja, ist das vielleicht eine Ergänzung?

Norbert Christlbauer: Was auch immer noch so ein Kriterium ist. Aber wie gesagt, ist dieses Thema Entscheidungsgeschwindigkeit. Ja und ja. Also wenn man die Gesamtdauer sieht, sage ich nein. Weil du investierst vorher mehr rein und hast hintendran. Es ist meine eigene Erfahrung jetzt aus den Vergütungsprojekten, die ich vorher gemacht habe. Du hast. Du warst zwar schnell am Anfang bis das Modell war und fertig und Betriebsvereinbarungen usw usw aber hintendran kamen dann die ganzen Themen. Ja und im Prinzip ist es marginal länger gewesen. Aber zu dem Zeitpunkt, wo wir gesagt haben, wir führen es jetzt ein, war es dann eben halt auch da und für alle greifbar und nicht jetzt kommen diese ganzen Kritikschleifen und das geht nicht. Und das und das verändert sich halt in der Abfolge. Was ich aber noch sagen wollte wie gesagt, manchmal ist es wirklich halt dann so ein Geschwindigkeitsthema, dass sie halt vielleicht nicht in aller Breite die. Menschen alle mit einbeziehen kann. Ja, also wie schnell brauche ich auch eine Entscheidung? Ja, ich.

Normen Ulbrich: Äh, ich muss gerade daran denken. Ich habe letztens den den neuen CEO von Bayer, ähm, kennengelernt. Den Bill Anderson ist ein Amerikaner. Und der. Also ich glaube, die Überschrift ist Humanocracy. Heißt das Konzept von von einem amerikanischen Autor. Ähm, aber das erinnert mich gerade daran, was ihr also schon vor zehn Jahren gemacht habt oder begonnen habt. Weil bei dem geht es auch darum, der führt das gerade bei Bayer ein, Also der macht die Teams sozusagen kleiner und delegiert Entscheidungen auf Team ebene. Also auch bei der Entwicklung von neuen Medikamenten und so und der reduziert halt drastisch. Also wirklich, ich weiß gar nicht um die Hälfte oder was die Entwicklungszeiten für Medikamente und das ist ja so ein bisschen das, was du sagst, also dass das kostet zu Beginn halt ein Investment. So würde ich das mal formulieren. Also du musst die irgendwie befähigen und Vertrauen schaffen und also alles, was du erzählt hast, ne? Und das wird sicherlich natürlich länger dauern, als wenn du einfach entscheidest wir machen das jetzt so, aber du kriegst halt irgendwann dann so, wie du es ja auch erlebst, quasi dann die Zeit dauerhaft zurück, weil bestimmte Dinge dann einfach nicht auftreten oder oder Konflikte dann in der Entlohnungssystem die Konflikte dann halt danach nicht auftreten.

Norbert Christlbauer: Ja, genau das noch mal, das ist die Erfahrung halt aus. Verschiedenen Prozessen. Wie gesagt, auch bei mir in der Abteilung zu sagen. Also muss denn immer der Personalleiter dann die finalen Entscheidungen treffen oder gerade auch jetzt? Wir sind gerade dabei, eine neue Betriebsordnung zu schreiben, oder Da bin ich gar nicht involviert. Weil eben meine Leute mit den Mitarbeitern sprechen und auch mit mit unserem Mitarbeiterrat. Ja, ich gebe keine Rahmenbedingungen. Ja, wobei, die waren jetzt relativ marginal. Ja, wo halt drin stand, das sollte man nicht mehr haben, weil das passt irgendwie nicht mehr zeitgemäß. Aber ansonsten machen es die Leute selber.

Normen Ulbrich: Ja. Du hast gerade gesagt. Mitarbeiterrat. Ist das euer Betriebsrat, oder.

Norbert Christlbauer: Wir haben eine gewählte Interessensvertretung, aber nicht nach dem Betriebsverfassungsgesetz, sondern das. Wir haben den Aufruf gestartet. Wir wollen, weil wir das bis dato gar nicht hatten. Wir wollen irgendwie. Bei einer Größe von 1200 Leuten braucht man irgendwie einen Ansprechpartner. Man muss Kommunikation ein bisschen kanalisieren. Und darum haben wir aufgerufen, ob die Leute dann so was wollen. Ja, und wer sich denn dazu bereit erklärt. Auch hier haben sich dann Leute bereit erklärt, die gesagt haben Ja, wir haben Interesse. Und der Elorat, so heißt er jetzt, der hat im Prinzip, äh, ich sage mal, ähnliche Mitbestimmungsrechte. Ja, er ist halt aber nicht im Sinne des Betriebsverfassungsgesetz. Also er kann intern das Gleiche tun wie ein Betriebsrat in der Einigung. Äh, sind wir halt nicht so, dass man, wenn wir uns nicht einig werden, dass man dann eine Einigungsstelle einberufen können oder sowas, das können wir nicht tun, aber im Prinzip tun wir die gleiche Arbeit. Aber ich sage mal in der Haltung von Elobau Ja.

Normen Ulbrich: Okay, Ja.

Speaker3: Ja.

Normen Ulbrich: Und, ähm, also ich, ich habe noch so viele, viele Fragen. Ich muss mal überlegen, welche ich dir da noch stelle. Ich finde das so spannend. Ähm. Kannst du. Also, du hast eben ja das Beispiel. Das fand ich sehr plakativ mit dem Vergütungssystem. Die Diskussionen haben dann, ähm. Also die Meetings haben dann in im Produktionsbereich stattgefunden. Also jeder konnte quasi sich auch damit daneben stellen mal fünf Minuten und konnte lauschen. Hast du noch so ich sag mal ein paar andere Hacks die so in diese Richtung gehen. Weil also ich sag mal, da wo ihr heute steht, da nehme ich an. Also nach so vielen Jahren, ähm, also du hörst dich auch an wie ein großer Fan dieses Systems. Also da, da ist vermutlich die Kultur durchdrungen. Mittlerweile würde ich, würde ich annehmen So, und dann passieren viele Dinge. Aber so zu Beginn wäre jetzt meine Vermutung. Also ich habe so Produktionsmitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Blick. Verschiedene Branchen, wo ich so denke Boah, da ist so viel ähm, ja, vielleicht auch, ähm, vielleicht auch fehlendes Vertrauen irgendwie, dass das die Geschäftsführung das ehrlich meint oder so oder vielleicht auch schlechte Erfahrungen. Also so und dem muss ich ja begegnen. Hast du da noch Beispiele, was ihr dafür gemacht habt?

Norbert Christlbauer: Also wir haben natürlich unsere Kommunikation umgestellt. Ja, also äh, wir haben viel mehr Touchpoints in der Organisation, jetzt auch zwischen Führungskräften und ich sage mal, der Mannschaft. Ja, das geht dahin, dass unsere Geschäftsführer einfach einer davon halt sehr stark im Unternehmen auch unterwegs ist und immer mit den Menschen spricht. Ja, das ist. Das ist ein Punkt. Ich habe auch nicht immer hilfreich, weil die arme Person ja dann immer für alles hergenommen wird. Da sollte man noch. Das sollte man noch, das sollte man noch. Also das muss man auch gut austarieren können. Ja, das ist dann halt auch wieder dort bleibt, wo es hingehört. Weil sonst begehe ich ja den gleichen Fehler. Da läuft jemand rum. Dann sage ich Oh du, das ist ja irgendwie total Käse bei uns sollte man ändern. Und dann fängt die Person an von oben. Von oben was zu verändern, was eigentlich gar nicht seine Aufgabe ist, sondern die Aufgabe ist dann ja, wen braucht man dafür? Und da gibt es doch schon jemand. Wie können die das lösen? Und da muss man vielleicht da mal wieder mehr im Rahmen sein. Also das ist was, wo man auch noch dran sind. Ja, das ist doch eine.

Normen Ulbrich: Überlege ich gerade. Das ist doch eine hohe Lösungsfokussierung, oder? Also nicht zu sagen gib mal her, dein Problem, ich mache es besser, sondern zu sagen Lass mal sprechen über dein Problem. Vielleicht habe ich eine Idee, wie du es besser machen kannst oder wie du hören kannst.

Norbert Christlbauer: Und du magst in solchen Gesprächen halt schnell. Wer wäre es wirklich nur abgeben will, dass er es los hat oder wer wirklich an einer Lösung interessiert ist? Ja, und auch da wiederum, also da verändert sich halt Führung. Ja, Führung. Manche Führungskräfte sagen ja, gib her, da mach ich es halt doch selber. Oder dranzubleiben und sagen Ja, warum funktioniert es denn gerade nicht? Was? Was fehlt noch? Oder wo sind eure Stolpersteine? Und das ist so ein Punkt, wo ich sage, Also die Kommunikation verändert. Wir sind jetzt auch gerade noch dran, in den Fertigungsteams noch mal neue Rollen zu definieren. Also gibt es dann zum Beispiel schon ein Modell von unserem Produktionsleiter, der da gibt es dann zum Beispiel den Gärtner als Rolle, der kümmert sich ja, der heißt wirklich so Gärtner, der sich dann um die Entwicklung der Menschen kümmert. Ja, der, der kümmert sich um das Thema Schulungen usw und so fort. Genau. Dann gibt es noch den Dirigenten und es gibt noch den Häuptling. Der Dirigent ist eher so der Organisator, der die das Orchester am Laufen hält. Und der Häuptling ist halt derjenige, der irgendwie so der Häuptling halt ist.

Norbert Christlbauer: Sozusagen. Ist in der Regel halt dann auch die Führungskraft, die disziplinarische. Aber diese Rollen aufzuteilen, also auf Führungsrollen aufzuteilen und zu sagen naja, ich habe vielleicht da jemand im Team, der kann die besser beraten Zu dem Thema Personalentwicklung, was du gerade brauchst. Vielleicht sogar auf Augenhöhe, weil es eine Kollegin ist. Ja, und das sind so Dinge, wo wir sagen, da verändern sich bei uns halt Sachen bewusst im Entscheid. Ja, und ich bin gerade am Überlegen, ob man noch ein drittes Beispiel einfällt. Nee, spontan müsste jetzt noch kamen. Aber wie gesagt, auch in diesem, in diesem digitalen Transformationsprojekt arbeiten wir da auch so klar. Wir stellen aber auch fest das funktioniert nicht immer. Also die Probleme sind unterschiedlich gelagert und man muss halt immer gucken, was brauchst du denn da? Also bei uns gibt es auch Entscheidungen, die sind sehr. Gesteuert von oben, also in Form von Rahmen. Die braucht es auch, aber da wo es halt geht und da wo es Sinn macht, wirklich da die Leute in Wirkung bringen das. Also ich finde.

Normen Ulbrich: Also das Thema New Work, das begleitet mich schon eine Weile und ich finde da, da gibt es ja auch eine Menge toller Beispiele, wo also auch vielleicht Start ups gerade so Organisationsmodelle ausprobieren die die wirklich, wirklich fancy sind. Und als ich das kann mich noch erinnern, als ich das erste Mal auf so was getroffen bin, da habe ich immer die die Partnerunternehmen, mit denen ich zusammenarbeite. Also so mittelständische Unternehmen irgendwie über, vielleicht sogar 2. 03. Generation und irgendwie alle, alle Generationen vertreten in der Firma. Also nicht nur Ende 20-jährige. Und dann dachte ich immer so wie macht man das denn da? Weil so, das ist ja so unterschiedlich. Also auch die, ich sage mal die, die die Fähigkeiten, auch die die Wünsche an mit Mitbestimmung und Mitverantwortung die ist ja wird ja total unterschiedlich sein bei euch. Also bei 1200 Menschen. Ganz verschiedene Arbeitsbereiche. Und was ich so raushöre ist, dass ihr so ein, also so ein, so ein für euch passenden guten Weg dafür gefunden habt.

Speaker3: Nee.

Norbert Christlbauer: Also das war. Für so einen Weg gibt es ja keine Blaupause. Darum tue ich mich immer schwer zu sagen. Wir haben das so gemacht und so gemacht, weil das die Problemstellungen, die wir haben, die sind ja sehr komplex und da und da gibt es auch bei den Führungskräften und das war zum Beispiel Bestandteil unseres Führungskräftetrainings mal zu unterscheiden. Denn wie die Problemstellung ist, habe ich ein kompliziertes Problem, also wo ich sehr stark mit Effizienz und Wiederholung agieren kann. Oder habe ich ein komplexes Problem, weil die Anteile eher menschlich sind und da brauche ich unterschiedliche Personen und da haben wir unterschiedliche Personen, ihre Stärken. Aber in diesem Erkennen, um welche Problemstellungen sprechen wir denn gerade und wie sind die blauen Effizienzanteile verankert? Wie viel und was ist das rote, Das Menschliche mal vereinfacht formuliert das zu erkennen, endet dann auch schon die Lösungsfindung. Weil ich dann relativ schnell weiß, braucht sie jetzt eine klare, kraftvolle Entscheidung von oben oder brauche ich wirklich Beteiligung, Mitwirkung, auch eine gewisse Form von. Sinn erkennen und diese Dinge mal auseinanderzuhalten und zu sagen, in welche Richtung marschieren wir denn gerade? Das ist eben das, was man dafür braucht. Und da bin ich bei einem Prozess, der vielleicht mal schnell da kann ein Experte auch mal sagen, das müssen wir jetzt so tun, da müssen wir auch nicht links und rechts abweichen davon, dann geht es auch ratzfatz. Sage ich jetzt mal oder wir haben, ich weiß es nicht, was eher komplizierteres wie eine Softwareeinführung, wo man sagt okay, das sind ja ganz viele Menschen davon betroffen und das macht was mit den Leuten. Und da braucht es dann halt unterschiedliche Formen von Herangehensweisen und Methodiken.

Speaker3: Ja.

Normen Ulbrich: Das finde ich, das finde ich schön. Ist ja sehr individuell dann und dann. Wie du schon sagst, ich habe manchmal so dieses dieses Bild der also der Feuerwehr, die könnte man nehmen. Ich habe ja so einen Bundeswehrhintergrund könnte man auch nehmen. Also da gibt es aber wir nehmen mal die Feuerwehr, das ist für die meisten wahrscheinlich eingängiger. So dieses wir diskutieren ja nicht, wenn wir vor dem brennenden Haus stehen. Also wer von euch hat jetzt Freiwillige vor? Wer von euch ist jetzt Angriffstrupp? Sondern werden Entscheidungen getroffen? Ja, da gibt es einen. Ein Brandmeister oder ein Zugführer oder wer auch immer da der Verantwortliche ist, und der trifft die Entscheidungen. Aber der kann das ja. Nur dass immer mein Bild, weil der das vorher mit seinen Team geübt hat. Weil eben weil sein Team Vertrauen hat. Ja, weil sein Team, ähm, mit ihm vielleicht auch darüber diskutiert hat, was in Übungssituationen, was die beste Situation ist. So, und dann funktioniert das. Und wir haben ja im Unternehmen letztlich keine Übungssituation sondern jeden Tag ist ist also ist. Ja, ist ja echt. Trotzdem glaube ich, muss es dann gelingen als Führungskraft dann an den Stellen. Du hast das vorhin auch gesagt. Dann die Entscheidung zu delegieren und die machen das dann anders, als ich es machen würde. Vielleicht ist das Ergebnis auch ein bisschen anders, als wenn ich es gemacht hätte, Aber es ist nicht automatisch schlechter oder besser. So, und wenn ich dieses Vertrauen gesammelt habe, dann könnte ich mir vorstellen, dann vertraue ich dir auch, wenn du mal eine Entscheidung triffst an bestimmten Stellen.

Norbert Christlbauer: Und wir haben ja das Glück, auch im Unternehmen ist ja nicht alles gleich ein Brandfall. Ja, also dieses wir müssen schnell handeln und jetzt muss irgendwie die linke Hand das wissen, was die rechte tut und umgekehrt. Also das ist ja zum Glück nicht so. Ja, aber genau in diesem Bewusstsein halt zu zu handeln und auf die Situation zu blicken. Und das meinte ich vorher mit. Welche Ausgangssituation und welche Problemstellung liegt gerade vor uns? Von dem her hängt dann auch das unterschiedliche Führungshandeln ab. Ja, und ich glaube, beides funktioniert. Das funktioniert auch in Unternehmen nebenher, wenn man halt bewusst dann auch diese diesen Weg halt dann wiederum transparent macht in Form von okay, äh, das ist jetzt ein Brand und da müssen wir das und das tun und da brauchen wir das und das. Diese Task Force und die kriegt die Aufgabe, die kriegt die Entscheidungsbefugnis. Und da gibt es aber andere Dinge, wo man sagen, da braucht es ganz viel Mitwirkung, da braucht es irgendwie Austausch darüber. Und meine Erfahrung ist, es funktioniert beides nebeneinander ganz gut. Also, und das will ein Unternehmen auch versteht, dass es nicht nur immer top down gehen muss, sondern bewusst die Dinge dann dahin gepackt werden, wo dann die Expertise sitzt und Leute mit einbezogen werden. Und nochmal ganz das Wichtigste Die Leute müssen das Gefühl haben, sie leisten einen echten Beitrag.

Norbert Christlbauer: Also wenn es also einen echten Beitrag und nicht nur irgendwie sinnlose Beschäftigung und ich glaube, das ist dann wiederum ein Punkt, wenn man, wenn man darüber spricht und sagt Leute, das, also die Leute kommen dann selber schon und sagen es macht gar keinen Sinn, was wir da machen, lass es uns anders tun und dann dreht sich das halt um. Also dann ist nicht die Führungskraft, die irgendwann kommen muss, zu sagen Leute, nee, ist Käse, müssen wir anders tun, sondern die Leute von sich aus erkennen, was macht Sinn und was macht nicht Sinn. Und das ist für mich das Wichtigste. Sie finden dann halt auch ein Klima vor, wo sie das gut ansprechen können. Ja, wenn ich früher als Führungskraft da was gesagt habe und es ist ja in vielen Unternehmen Gott, ich sehe das aber schon in der Veränderung so, so dass dann da muckt sich niemand. Es hat ja der Chef entschieden und keiner sagt was gegen den Chef. Das verändert sich ja gerade. Wobei ich das andere nicht verteufeln will. Also auch eine Entscheidung, eine klare von oben, wenn es die gerade braucht. Die ist bei mir genauso willkommen wie eben ein anderer Prozess. Wenn man vielleicht ein komplexeres Problem lösen will.

Normen Ulbrich: Es braucht halt irgendeine Art von Klarheit und Verbindlichkeit, wann was stattfindet. Also dass nicht beides nebeneinander laufen lasse. So.

Speaker3: Ja, das muss.

Norbert Christlbauer: Das muss halt den Menschen verfügbar gemacht werden. Ja. Also nicht in Form von rechtfertigen, sondern klar. Man kann dann darüber sprechen. Aber wenn sich dann in den Führungskräften auch diese Fähigkeit entwickelt, diese Dinge zu unterscheiden, ja, wie gehen wir jetzt vor? Dann hat man glaube viel gewonnen. Aber es ist mir als Unternehmen sind da mitten im Prozess. Das endet auch nie. Ja.

Speaker3: Es kommen neue Menschen dazu, es gibt.

Normen Ulbrich: Andere Rahmenbedingungen. Also insofern. Das glaube ich. Aber ihr seid auf jeden Fall schon sehr, sehr weit in dem Prozess, würde ich sagen.

Norbert Christlbauer: Na ja, und trotzdem stellen wir wieder fest, es gibt halt auch immer so Rückfall Momente in alte Muster. Ja, aber dann an dem Punkt zu stehen und sagen Verdammt, das war jetzt irgendwie nicht hilfreich, was wir da gemacht haben. Und Alt heißt ja auch nicht per se schlecht. Ja und Aber diese Erkenntnis dann zu haben. Ah, sind wir falsch abgebogen? Achten wir beim nächsten Mal alle drauf und kommt da mit Rückmeldungen, dann verändert sich was. Schritt für Schritt.

Normen Ulbrich: Das ist ein schönes, ein schönes Bild. Ja, weil in meinem privaten Kontext erlebe ich das auch so ich mache auch Dinge. Also ich bin, ähm, ich bin das zweite Mal mit der gleichen Frau verheiratet und sie mit dem gleichen Mann. Das heißt, wir haben uns scheiden lassen und sind dann wieder zusammengekommen. Und was heute anders ist, das ist so ein bisschen das, was du gerade beschreibst. Also es gibt immer wieder, auch in meinem Leben Momente, wo ich, wo ich Dinge. Also wenn ich da objektiv drauf gucke, tatsächlich sagen würde, ich mache die falsch. Ähm, aber es sind dann eher irgendwie alte Muster, die wieder rauskommen und also da dieses Vertrauensverhältnis, diese psychologische Sicherheit zu haben, dass der andere es einem anbieten kann und man hört es und denkt dann noch mal drüber nach und handelt dann irgendwie anders, reflektierter. Dass das. Also, kann ich gut nachvollziehen. Und das hat dann. Das ist eine andere Ebene, auf der man dann unterwegs ist, ne?

Speaker3: Ja.

Normen Ulbrich: Ja, finde ich total gut.

Speaker3: Das hat einfach.

Norbert Christlbauer: Einen großen Wert. Also für uns als Menschen ja jetzt gar nicht die Rolle des Mitarbeiters und der Führungskraft, sondern für uns als Menschen ist es wichtig.

Normen Ulbrich: Toll. Norbert Also ich könnte noch noch weiter mit dir sprechen. Vielleicht ein kurzer Sidekick noch. Und dann kommt meine letzte Frage und dann halten wir uns vielleicht, wenn du Lust hast, einen zweiten Termin.

Speaker3: Nochmal warm.

Normen Ulbrich: Nächstes übernächstes Jahr. Kurzer Sidekick seit 2018 heißt dein HR Bereich. Das steht ja normalerweise für Human Resources. Nicht mehr Human Resources, sondern Human Relations.

Speaker3: Ja.

Normen Ulbrich: Und ich glaube, es braucht gar keine Erklärung, sondern du hast in der letzten Stunde schon ganz viele Punkte gegeben, wo wo klar wurde, warum, warum ihr euch dazu entschlossen habt, diese eigentlich ja ganz logische und nachvollziehbare Entscheidung zu treffen. Pass auf. Eine letzte Frage, die habe ich für dich. Die stelle ich all meinen meinen Gästen und die möchte ich auch dir stellen. Und die lautet Welche Pressemitteilung würdest du gerne von dir oder von Elobau oder über das Thema Führung Unternehmenskultur in den nächsten zwölf Monaten lesen?

Speaker4: Hmmm.

Norbert Christlbauer: Ganz kurz nachdenken. Trotz schwieriger Phase bleibt Elobau seinen Werten treu.

Speaker3: Toll.

Normen Ulbrich: Wir haben die Presse fest im Blick und spätestens in zwölf Monaten melde ich mich. Und dann gucken wir, ob wir die die Pressemitteilung finden. Norbert war total inspirierend. Danke für das für das tolle Gespräch und deine Zeit.

Norbert Christlbauer: Danke dir. Norman.

Normen Ulbrich: Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand. Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast. Wenn es dir gefallen hat, hinterlasst mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung. Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet.

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