Episodenbeschreibung
In dieser Folge von „Führen mit Herz und Verstand“ spricht Normen Ulbrich mit Dr. Thomas Sattelberger über die Herausforderungen moderner Führung in Zeiten des Wandels und der Krise. Als erfahrener DAX-Manager und ehemaliger Bundestagsabgeordneter bringt Dr. Sattelberger fundiertes Wissen und viele prägende Erlebnisse aus seiner Karriere bei Unternehmen wie der Deutschen Telekom, Lufthansa und Daimler Benz ein. Das Gespräch bietet inspirierende Einsichten in zentrale Themen der Führungskultur.
Themen und Inhalte der Folge:
Führung in Krisenzeiten
Warum Führung in Krisenphasen anders ist und wie der richtige Führungsstil in schwierigen Zeiten aussehen kann
Die Bedeutung von Mikromanagement, wenn Unternehmen in Not sind
Beispiele für erfolgreiche und despotische Führungspersönlichkeiten, u.a. Tesla und Uber
Realitätsnähe und Nähe zu den Mitarbeitenden
Die Notwendigkeit, sich ein unverfälschtes Bild der Lage im Unternehmen zu verschaffen
Wie direkte Kommunikation mit allen Hierarchieebenen eine gesunde Führungskultur fördert
Die Herausforderung von Führungskräften, nicht nur auf Mittelsmänner und -frauen zu vertrauen, sondern die Meinung derer einzuholen, die Ideen und Konzepte entwickelt haben
Kultureller Wandel und Hierarchiearmut
Der Einfluss von Kultur und Symbolik auf Führung und Transformation
Warum eine starke Führung auch bedeutet, unbequeme Entscheidungen zu treffen und Krisen durchzuführen
Der Wert von Hierarchiearmut und wie symbolische Gesten wie flache Hierarchien und der Verzicht auf Statussymbole ein modernes Unternehmen prägen können
Ressourcen/Bücher:
„High Output Management“ von Andrew S. Grove
„Humanocracy“ von Gary Hamel und Michele Zanini
„The Little Red Book“ Mao Tse-Tung
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🖼️ Das Führungsposter: Dieses Poster bietet Führungskräften und Teams inspirierende Grundsätze, um eine positive und unterstützende Atmosphäre zu schaffen. Es fördert Innovation, Zusammenarbeit und persönliche Entwicklung und stärkt so die Führungskompetenzen im Unternehmen. Das Führungsposter ist in den Größen A3 und A2 erhältlich.
Transkript
Dieses Transkript wurde automatisiert erstellt. Bitte entschuldige mögliche Rechtschreibfehler.
Dr. Thomas Sattelberger: Wenn du ums Überleben kämpft. Da ist Führung was ganz anderes. Und leider kämpfen ja manche Unternehmen, von denen man es nicht gedacht hat, heute ums Überleben. Oder sie stehen mit dem Rücken an der Wand.
Normen Ulbrich: Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab. Denn wenn sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 %. Doch die Frage lautet Wie kann das bei dem hohen Druck der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen? Lausche den Deep Talks und erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn und menschenorientierte Führung. Erlebe gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat. Ich bin Norman Ulbrich und heiße dich herzlich willkommen zu meinem Podcast führen mit Herz und Verstand. Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen. Unser heutiger Gesprächspartner bringt eine eindrucksvolle Mischung aus unternehmerischem Weitblick und politischer Klarheit mit zwei Qualitäten, die ihn sowohl als Manager als auch als Politiker geprägt haben. Geprägt durch seine frühen Jahre in der unabhängigen Schülergemeinschaft und einem Austausch in den USA, wo er in politischen Debattierwettbewerben brillierte, entwickelte er eine bemerkenswerte Urteilskraft und eine klare Haltung. Diese Qualitäten formten seine Karriere bei renommierten Unternehmen wie der Deutschen Telekom, Lufthansa und Daimler Benz, wo er nicht nur die erste Corporate University ins Leben rief, sondern auch Diversity Management in die Vorstandsarbeit brachte. Seine Zeit als Personalvorstand bei der Deutschen Telekom prägte nachhaltig die Frauenquote in deutschen Vorstandsetagen. Eine seiner bis heute wirkungsvollen Initiativen. Von 2017 bis 2022 setzte er sich als Bundestagsabgeordneter unermüdlich für Innovation und Bildung ein. Themen, die ihn bis heute tief am Herzen liegen. Er ist ein Visionär, der Transformation immer neu denkt. Und seine Impulse inspirieren nicht nur Konzerne, sondern auch die Politik. Und damit sage ich Herzlich willkommen im Podcast. Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist. Dr. Thomas Sattelberger.
Dr. Thomas Sattelberger:: Ja, den Doktor können wir weglassen und den Nachnamen auch. Lieber Norman. Schön, dass du mich eingeladen hast. Ich freue mich sehr, dass ich deinen Podcast vermutlich bereichern kann. Ja.
Normen Ulbrich: Davon gehe ich ganz stark aus. Und danke, dass du der Einladung gefolgt bist. Thomas Ich steige direkt ein. Ich habe gelesen und habe dann gedacht Wow, irgendwie abgefahren. Und auf der anderen Seite passt es vielleicht ja auch zu dir und dem, was ich so über dich wahrgenommen habe in den letzten Jahren. Du hast in deiner Jugend Mao Tse Tunggelesen. Also ich vermute mal die Biebel. Wie kam es denn dazu?
Dr. Thomas Sattelberger:: Also ich war ja festes Mitglied in der marxistisch leninistischen Jugend Deutschlands und das war eine maoistische Organisation. Ich bin als 16-jähriger war ich antiautoritärer Schüler und habe mich Stück für Stück dogmatisiert und bin bin am Schluss mit mit. Ich schätze mal, da war ich dann so 19, da war ich dann Sektierer bei den Maoisten. Ich Ichhabe, wie es dazu kam, eigentlich ganz sehr locker, denn denn wir haben. Als 16-jähriger 17-jähriger habe ich natürlich viele Lehrer gehabt, die noch vom Nationalsozialismus und vom Rommelfeldzug positiv berichtet haben. Es die, die die Nazis, die alten Nazis waren noch da als Lehrer. Zum Zweiten gab es ein sehr autoritäres Schulgefüge. Die die Schülermitverwaltung hatten nichts zu sagen. Die Schülerzeitung, an der ich mitgemacht habe, wurde zensiert und gegen das habe ich mich aufgelehnt und wurde immer stärker in den Sog reingezogen und landete am Schluss bei den Sektierern bei einer Sekte.
Normen Ulbrich: Wow. Und da bist du ja dann offensichtlich wieder wieder rausgekommen und hast dann ja in einem ganz anderen Bereich Karriere gemacht. Ähm, war das so einfach für dich?
Dr. Thomas Sattelberger:: Nein, das war. Das war ein sehr bitterer Lernprozess, den ich da durchgemacht habe. Sekten sind ja wie Suchtmittel. Und der Entzug von einer Sekte, egal wie sie heute heißen. Der ist sehr bitter und sehr schmerzreich also. Aber ich habe dann glaube ich, im zarten Alter von 23 habe ich beim. Beim dualen Studium bei Daimler Benz habe ich dann sozusagen wirklich entdeckt, dass der Kapitalismus nicht so schlimm ist, wie ihn uns Mao Zedong, der einer der größten Massenmörder, der der Geschichte wie in der uns geschildert hat.
Normen Ulbrich: Ja, und dann hast du dich quasi über die Karriere bei Mercedes dann aufgemacht, selbst Manager in diesem kapitalistischen System zu werden. Es ist dir da, also du hast das ja eben so angedeutet. Also ich denke, dass man da ja stark indoktriniert wird, auch damit man all das glaubt, was es da zu glauben gibt. Ist dir das immer mal wieder im Positiven oder im Negativen irgendwie über den Weg gelaufen? In deiner Karriere als als Manager, als Führungskraft?
Dr. Thomas Sattelberger:: Ja, klar. Also von den vier Vorstandsvorsitzenden, die ich hatte. Waren ja zwei richtige Tyrannen. Okay, die, die, die mit despotischer Kraft, aber auch mit Gold, Weihrauch und Myrrhe sozusagen geführt haben. Gold, Weihrauch und Myrrhe gab es für die Günstlinge, für die, die sozusagen in den innersten Zirkel und solche inneren Zirkel, die sind natürlich, das sind wie Sekten. Gekommen sind und und die Despotie gab es für die anderen. Da war dann die Angst oder Furcht Kultur angesagt. Aber zum Glück habe ich auch zwei andere erlebt, wie den Jürgen Weber bei bei Lufthansa oder den Rene Obermann bei der Telekom. Die, die, die wirklich sehr reflektierend, trotz schwieriger Krisen sehr reflektierend und undunaufgeregt. Die Transformation ihres Unternehmens mitgestaltet haben.
Normen Ulbrich: Und also du hast das eben Du hast dieses Bild von der despotischen Kraft hast du das genannt? Fand ich ganz, ganz spannend. Also witzig ist ja der der falsche Begriff, weil es ja doch sehr ernst ist, wenn wenn Menschen mit so einer Haltung dann offensichtlich so viel, so viel Macht erhalten, Weil ich ein ähnliches Bild bediene. Ich glaube, ich werde mir das mit dem Gold, Weihrauch und Myrrhe, das werde ich mir noch mit mit übernehmen, wenn. Wenn du gestattest, weil ich immer so die die den König quasi. Das ist so mein Bild. Und der König, der dann so das Zepter hat und also der so Insignien der Macht hat und dann seine Vasallen, die er sozusagen um sich schart. Und das andere sind dann halt nicht die, die ihm ihm folgen, die er dann irgendwie irgendwie bekämpft oder wo er dann mit viel Angst, wie du ja auch gesagt hast, vorherrscht. Und das finde ich ein schönes Bild, weil das ist ja also vermutlich weniger geworden. Also du kannst ja vielleicht gleich mal was zu sagen. Du verfügst ja über ein klein wenig mehr Lebenserfahrung als ich. Aber es ist ja nicht weg. Also in meiner Wahrnehmung. Genau das ist auch deine Beobachtung.
Dr. Thomas Sattelberger:: Es ist anders geworden. Die Formen, die Formen des Despotismus werden subtiler.
Normen Ulbrich: Okay, sag mal.
Dr. Thomas Sattelberger:: Ja. Also, wenn man. Sie werden häufig eingekleidet in ganz großeVisionen. Wie Sie, wie Sie beispielsweise dann der der frühere Chef von Uber hatte oder wie Sie der Tesla Chef Elon Musk hat. Ja, Sie werden sozusagen verklärt in, in, in, in, in, in, in, in, Wir wollen zum Mars gehen oder wir wollen, dass das Autofahren demokratisieren. Das sind ja ganzsubtile Formen, wie man dann sozusagen die die Gläubigen um sich herum sammelt und undnatürlich sicherstellt, dass diejenigen, die ungläubig sind, das Unternehmen verlassen. Also das sind ich. Ich erlebe, ich erlebe eine unangemessene Machtausübung. Ich sage unangemessene, weil der Umgang mit Macht ist ja ganz normal. Unangemessene Machtausübung ist eigentlich Bestandteil des Wirtschaftslebens und des politischen Lebens. Ja, und wir nennen das das Böse im Menschen. Der Mensch ist halt nicht nur gut, sondern er ist halt auch böse.
Normen Ulbrich: Hm, also das ich nehme mal das Beispiel von von Elon Musk, weil mir das tatsächlich die die letzten Monate auch. Immer wieder so in meinem persönlichen Leben begegnet also ich habe das mal kurz erzählt. Ich habe sozusagen in der Vergangenheit auch immer einen. Großen Respekt. Also vielleicht war ich also jünger, Würde ich nicht sagen, aber vielleicht ein Fan von ihm. Und ich fand tatsächlich auch seine Vision, unter der er so alles untergeordnet wird, irgendwie ziemlich faszinierend. Also den den Mars zu besiedeln, glaube ich, ist es ja sogar. Ja, und wenn ich jetzt sehe. Also ich sage mal die die ersten Male, wo ich so ins Zweifeln gekommen bin, war so wenn du, als du die ersten Geschichten so über Umgang in seinen Fabriken mit Menschen, als das so öffentlich wurde und also ich dann auch wahrgenommen habe, dass er offensichtlich ja jemand ist, der, der so Mikromanagement also betreibt und das offensichtlich ja, also sehr intensiv und so, wie ich ihn jetzt gerade auch im amerikanischen Wahlkampf wahrnehme, entferne ich mich immer weiter von ihm.
Dr. Thomas Sattelberger:: Aber das ist ja nicht nur ich. Ich könnte auch den Werner Baumann, den früheren CEO von Bayer, nennen. Ja, der gegen gegen alle Warnungen. Das Thema Monsanto getrieben hat, der alle darauf eingeschworen hat, auf dieses Unheilbringende, auf diese unheilbringende Akquisition, der im Grunde ein Unternehmen, das früher eine Perle der deutschen Industrie war, quasi an den Rand des Ruins gebracht hat. Also wir brauchen jetzt da gar nicht nur den Elon Musk nehmen, sondern der der Despoten gibt es bei uns um die Ecke.
Normen Ulbrich: Ja und? Also mir ging es nur darum. Ich habe. Ich sag das mal kurz, dann gehen wir auf diese Bayer Geschichte, weil das finde ich auch spannend, weil ich dann so dachteokay, er passt immer weniger in meinen in meinen Werterahmen, dieser Elon Musk, wie ich ihn jetzt erlebe. Und ich habe das letztens gerade mit einem Freund besprochen. So dieses Thema Emobilität, das mag ich sehr und da war jetzt so, ich fahre gerade ein VW und dann dachte ich mir okay, danach wird sicherlich dann ein Tesla und jetzt bin ich so soweit, dass dass ich gesagt habe wir bei uns im Unternehmen, also wir werden keinen Tesla mehr fahren und.
Dr. Thomas Sattelberger:: Oder wie.
Normen Ulbrich: Bitte?
Dr. Thomas Sattelberger:: Dafür einen Chinesen?
Normen Ulbrich: Nee, nee, nee, nee. Also es sollte ein Deutschland gefertigtes Auto sein. Also da, da bin ich an der Stelle großer Patriot und da war sozusagen Tesla dann eigentlich schon so eine Krücke. Aber dann dachte ich mir, wenn die in Grünheide gebaut werden, dann, dann passt das noch in meinem Bild. Aber ich sag mal die Kraft auf der einen Seite, die das bei Elon Musk ja hatte. Also das ist bestimmt eine Menge Menschen gab, die einen Tesla gekauft haben, weil Elon Musk da vorne steht. Die kann sich natürlich dann auch umkehren, wenn das so auf einen Menschen fokussiert stattfindet.
Dr. Thomas Sattelberger:: Nicht unbedingt, denn er ist ja hoch erfolgreich. Das stimmt, die deutsche Automobilbranche ist ja abgeschmiert.
Normen Ulbrich: Ja, das stimmt leider.
Dr. Thomas Sattelberger:: Rücken an der Wand, also beispielsweise auch Winterkorn. Auch dies hatten despotische Züge. Also wir, wir, wir schießen uns immer so gern so auf den Elon Musk ein. Ich habe den auch als Ersten genannt. Aber wir brauchen nur bei uns selber uns selber an der Nase zu fassen. Und und da finden wir etliche solcher solcher Despoten, die bis in die neue Zeit gewirkt haben.
Normen Ulbrich: Und das sind ja, das sind ja die, die wir sehen, also die, die. Also du hast da vielleicht noch einen intensiveren Einblick, aber ich sehe die dann in der Presse so und dann kann ich mir da ein Bild von machen und kann dann sozusagen interpretieren. Es wird ja vermutlich noch viel mehr Ungenannte geben, die selbst in dem ich sag mal kleinen zehn Mann Handwerksunternehmen unterwegs sind.
Dr. Thomas Sattelberger:: Ja und und und Dann muss man ja bittschön noch mal unterscheiden Bin ich Despot und habe ich ein erfolgreiches Geschäftsmodell oder bin ich Despot und bin ich Verlierer?
Speaker3: Das heißt, was.
Normen Ulbrich: Würdest du da unterscheiden?
Dr. Thomas Sattelberger:: Das heißt nicht, dass der Zweck die Mittel heiligt, sondern dass das heißt, dass man sehr sauber hingucken muss. Wann ist Despotentum erfolgreich im Sinne von Marktvolumen, Absatz, Umsatz? Gleichzeitig hat Elon Musk SpaceX aufgebaut. Wenn man sich die Ariane anguckt, die europäische Trägerrakete, die ist zehn 15 Jahre hintendran. Also ich. Ich neige dazu zu sagen, dass es durchaus Menschen gibt, die gerne für vier, fünf Jahre von einem Despoten geführt werden, wenn sie dabei ihre Ingenieurskunst bis zum Exzess entwickeln können und bestens bezahlt werden. Also das Thema politische Führung ist ja immer auch ein Thema der geführt Werdenden. Und die, die Menschen ertragen ja relativ viel.
Normen Ulbrich: Erstaunlicherweise manchmal.
Dr. Thomas Sattelberger: Ja. Also der Yes Men, der Opportunist, derjenige, der nicht über Werte nachdenkt, sondern nur über sein, seine Nutzung seiner technischen Intelligenz oder des Gut bezahlt Werdens, der hat natürlich, der Mag sagen, für diesen Gewinn halte ich es auch beim Elon Musk 345 Jahre aus. Also die die interessante Frage heißt ja, welche Führer und Führerinnen suche ich mir? Ja.
Normen Ulbrich: Das ist spannend, das habe ich so von. Also die Frage ich habe mir die schon öfter mal gestellt oder habe das auch so gesagt. Es gibt ja auch immer Menschen, die dann da mitmachen, Aber so intensiv von der Seite habe ich es mir noch gar nicht angeguckt, sondern ich gucke es dann immer von der anderen Seite an und zu meinem Wertekanon. Also passt diese Art des Umgangs mit anderen Menschen gar nicht. Deshalb schließe ich sie für mich weitestgehend aus. Aber ich kann natürlich auch. Ich meine, das muss man ja sagen. Also Elon Musk ist für den Moment ja auf jeden Fall sehr erfolgreich, auch mit seinem letztlich mit seinem Mikromanagement, was er da betreibt, dass er überall reingeht. Also das ist ja wahrscheinlich ein Teil des Erfolgs.
Dr. Thomas Sattelberger:: Also ich habe vorher auch beim Thema Mikromanagement ein bisschen gestutzt. Weil möglicherweise. Ist unsere Verteufelung des Mikromanagements mit eine Ursache dafür, dass wir nicht unsere Unternehmen transformieren?
Speaker3: Mhm.
Dr. Thomas Sattelberger:: Das ist jetzt mal eine harte Aussage. Aber natürlich. Natürlich habe ich in Krisenzeiten und ich habe ja den 11. September 2001, da war ich Operationschef bei der Lufthansa.
Speaker3: Ja.
Dr. Thomas Sattelberger:: Die, die, die, die großen Restrukturierungen bei der Telekom. Da war ich Personalchef. Wenn du da zu viel delegierst in solchen kritischen Situationen, dann bückst dir deine Organisation aus und geht in ganz viele Richtungen. Und wir? Wir, wir sagen ja so als Sonnenscheinmanager, die wir sind, sagen wir Ja, wir brauchen nur sozusagen das große Ziel vorgeben und dann delegieren wir und der Rest läuft.
Normen Ulbrich: Das war nicht deine Erfahrung bei denen. Nehmen wir mal die beiden Beispiele, die du da selber erlebt hast.
Dr. Thomas Sattelberger:: Nein.Natürlich nicht. Weil in Krisensituationen, da musst du selektiv ganz tief reinbohren, damit du weißt, wo die Organisation steht. Denn du bist ja heute als Vorstand eines schon eines 5000 Menschen Unternehmens und erst recht eines 250 oder 500.000 Menschen Unternehmens bist du ja im Grunde umgeben von einer Blase an Jasagern, die dir auch übrigens meistens nur gute Nachrichten überbringen wollen. Okay, und wenn du da nicht zum Teil ganz tief reinstichst in die Organisation und und, und und. Runtergehst und sagst was? Was ist jetzt übrigens uraltes Toyota Prinzip? Geh dahin, wo du das Problem siehst.
Normen Ulbrich: Das Ist das Kultur?
Dr. Thomas Sattelberger:: Ja, ich. Ich. Ich tue es ja eher. Jetzt auf nicht Sonnenscheinphasen des Unteren beschränken. Also in Sonnenschein kann man leicht delegieren. Da kann man übrigens auch viel Geld ausgeben und sich vieles leisten. Auch dummes Zeug. Auch Sachen, die erst in zehn Jahren wichtig sind, wenn du ums Überleben kämpft. Ja, da ist Führung was ganz anderes. Und leider kämpfen ja manche Unternehmen, von denen man es nicht gedacht hat, heute ums Überleben. Oder sie stehen mit dem Rücken an der Wand.
Normen Ulbrich: Ja, das und also auch das ist ja, da ist ja die, wie soll ich sagen, der der Friedhof der Geschichte, der ist ja voll von solchen Beispielen. Also, ähm.
Dr. Thomas Sattelberger:: Also deswegen habe ich bei Micromanagement gezuckt. Ich habe nicht gezuckt bei der schlechten Behandlung der Menschen. Denn Micromanagement heißt heißtnicht automatisch, dass ich Menschen respektlos und würdelos behandle.
Normen Ulbrich: Sondern das trennst du.
Dr. Thomas Sattelberger::: Das sind für mich getrennte Sachverhalte. Okay.
Normen Ulbrich: Gut, dass du. Das finde ich einen total spannenden Impuls für. Also für fürmein Denkorgan. Ja, weil ich also tatsächlich in der Vergangenheit, würde ich sagen, an vielen Stellen oder an den meisten Stellen Micromanagement eher also ganz grundsätzlich abgelehnt hätte. Aber es leuchtet mir halt ein, in denen in dem Kontext wie wie du das formulierst, wäre es, wenn man das jetzt mal weiterdenkt, wenn wenn das so ist. Du hast das ja auch gerade gesagt, dass bei so einem Konzern. Auf jeden Fall bin ich umgeben von vielen Jasagern. Jetzt sind Die wenigsten unserer Zuhörer sind in einer Konzernstruktur, aber auch in großen Mittelständlern. So was kann ich denn als Führungskraft, wenn ich das nicht will, diese Jasager um mich versammeln? Was kann ich selber dafür tun, dass das ich auch Menschen habe, die mir die mir ehrliches Feedback anbieten?
Dr. Thomas Sattelberger: Also ich habe mir schon in frühen Jahren es zur Devise gemacht, dass ich mit den Menschen spreche, von denen die Idee oder das Konzept oder die Problemlösung stammt. Also nicht von den Mittelsmännern und Mittelsfrauen, die sozusagen Informationen koordinieren und speichern oder weg speichern oder ins Gefängnis schieben oder wie auch immer. Sondern direkt. Ich bin immer direkt zu dem gegangen, der das verfasst hat, der die Idee hatte, das das ist sicherlich eine eine Devise da. Da sind dann manchmal die, die, die die Gruppenleiter oder Abteilungsleiter, wie immer man sie nennt. Die sind dann ein bisschen vergrault. Aber das halte ich für einen ganz wichtigen Aspekt. Zum Zweiten Wenn ich irgendwo jetzt das kann ich als als Marketingverantwortlicher oder als Controller, kann ich das genauso machen, wenn ich in irgendeinem Werk bin oder in einer Niederlassung oder in einem Entwicklungszentrum. Da habe ich mich immer fast wie 360 Grad mit allen Zielgruppen unterhalten. Also beispielsweise mit den Personaltalenten oder mit Talenten generell mit den Führungskräften, mit einfachen Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeitern oder auch Blue CollarWorker oder wie auch immer. Oder White Collar worker. In der Entwicklung. Und, und da habe ich sozusagen mir schon, ich sage mal so vielleicht nicht ein 360 Grad Bild erworben, aber ein 280 Grad Bild. Das Warum ist das so wichtig? Weil viele Führungskräfte in den klassischen Hierarchien ihre Sensorik verlieren. Sie nehmen die Wirklichkeit nur noch selektiv wahr.
Normen Ulbrich: Dass das, was wir so aus den aus dem Social Media Alltag so als Bubble bezeichnen.
Dr. Thomas Sattelberger: Ja.Sie nehmen in ihrer Bubble etwas wahr, und wenn ich die Bubble nicht durchbreche, weiß ich nicht, was Realität ist.
Normen Ulbrich: Wie gehst du also? Finde ich total nachvollziehbar. Jetzt habe ich so ein. So ein, so eine Art Grundsatz, so eine Art Idee. Ich Ich nenne das Kaskadenkommunikation. Ja, also dass wir sozusagen über diese Hierarchieebenen im Grunde normalerweise nach oben kommunizieren und wieder nach unten, also mit all den Nachteilen, die das ist ja so eine Art Stille Post Prinzip mit den ganzen Nachteilen. Jetzt sagst du nachvollziehbarer Weise, was du gerade gesagt hast, dass ich das eigentlich in gewisser Weise aufbrechen muss, zumindest an bestimmten Stellen, um diese, also die, die der Wahrheit ein Stück näher zu kommen, um andere Perspektiven auch zu erhalten. Und das macht ja aus so einer wahrnehmungs theoretischen Betrachtung, also kann man da ja nur ja zu sagen, weil ja klar ist, dass selbst wenn die Menschen, die an dich berichten, total positiv sind und also da gar nichts verheimlichen wollen. Wenn alles gut ist, bieten die ja trotzdem ihre Perspektive an und nicht die von von dem demBlue Color werker Irgendwie von ganz unten. Wie wie hast du das kommuniziert? So dass die die Menschen, mit denen du direkt zusammengearbeitet hast, also sich nicht allzu sehr übergangen fühlten oder vielleicht vertrauen, verloren gegangen ist.
Dr. Thomas Sattelberger: Also jedes Verhalten hat einen Preis, ja jedes hat Nutzen und einen Preis. Und das muss man halt aushalten. Du kannst nicht jedermanns Darling sein, aber wenn du als Führungskraft evidenzbasiert, realitätsbasiert führen willst, dann kommst du nicht umhin, den einen oder anderen zu desavouieren oder dass der sich ungemütlich fühlt oder übergangen fühlt. So ist halt das Leben. Der Preis, wenn du es nicht machst, ist, dass du die Realität nicht kennst. Jetzt kannst du natürlich. Du kannst natürlich sagen Lieber, lieber Chef, liebe Chefin, kommen Sie doch dazu, Wenn ich mich mit Ihrem Kollegen, der der, der das Thema entwickelt hat, unterhalte. Aber ich würde mir verbieten, dass er das Wort führt, sondern das Wort führt derjenige, der es gemacht hat. Also wir haben so ein bisschen so eine, eine Angst, eine Art Konfliktscheu entwickelt, dass wir niemand verprellen dürfen. Also ich gestehe, ich habe mein ganzes Leben lang immer mal irgendjemand verprellt.
Normen Ulbrich: Aber du hast die dieses. Dieses Thema, der der der Wertschätzung und Würde hast du vorhin gesagt hast vielleicht noch ein passenderer Begriff. Das war sozusagen immer dein, dein Werterahmen, aus dem du nicht ausgebrochen bist.
Dr. Thomas Sattelberger:: Meistens nicht, Nein.
Normen Ulbrich: Also. Oder?
Dr. Thomas Sattelberger: Also Sünder. Sünder ist man.
Normen Ulbrich: Ja, genau. Ja, ja, das habe ich schon gemerkt beim Stellen der Frage, dass sie ein bisschen blöd war.
Dr. Thomas Sattelberger: Aber verstehst du, Du redest jetzt gerade über die Wertschätzung des Vorgesetzten. Dass die meisten Vorgesetzten sich nur von Vorgesetzten berichten lassen, verletzt ja die Würde und die Wertschätzung dessen, der gearbeitet hat. Also das sind immer verschiedene Blickwinkel und manchmal kannst du es nicht allen recht machen.
Normen Ulbrich: Und das ist dann der Moment, wo du quasi aus der Richtung guckst Was erzeugt für die, für das Unternehmen, für die Aufgabe, die du hast, quasi den größten Impact, den größten Mehrwert. Und das wäre dann dein dein Weg sozusagen.
Dr. Thomas Sattelberger:: Das ist dann mein Urteil. Ja, und den den führen heißt ja nicht, es jedem bequem machen, sondern führen heißt manchmal auch schwierige Urteile fällen. Die, die manche Leute verbittern oder manche Leute vergrätzen oder wie auch immer. Und diese, dieses Urteilen, diese Urteilskraft ist ein Schlüsselthema der Führung. Denn sonst bist du als Vorgesetzter ja nur Informationssammler und aufbereitung und weitergebe das. Das kann die künstliche Intelligenz in Zukunft ersetzen.
Normen Ulbrich: Ja, das stimmt ja wahrscheinlich besser.
Dr. Thomas Sattelberger: Wenn du, wenn du nicht die menschliche Urteilskraft hast als das Wesentliche von Führung. Was hast du dann noch?
Normen Ulbrich: Das stimmt. Das ist also eine spannende Frage im Kontext von KI. Vielleicht können wir da gleich noch mal zu. Aber ich würde da gern noch mal noch mal nachbohren, weil ich das mega spannend finde, diese Perspektive. Und also die, die diese Idee. Wie hast du das genannt? Schönwettermanager? Ja, dass das, wie soll ich sagen, das Etikett, das möchte ich gar nicht tragen. Aber ich, ich reflektiere für mich jetzt, dass es vielleicht manchmal genau so ist und dass diese konfliktscheu, die ist also auf jeden Fall ein Problem. Das sehe ich schon, auch wenn ich, wenn ich in Organisationen unterwegs bin, dass diese fehlende Konfliktbereitschaft also wahrscheinlich auf allen Ebenen dann ein Problem ist, weil Wenn man. Wenn ich sie dann aushalte. Und ich. Du bist ja auch. Hast ja auch in der Politik viele Erfahrungen gesammelt. Da finde ich. Da kann man das ja auch sehr gut sehen. Du hast das vorhin im Nebensatz gesagt. Wenn es uns gut geht, dann verteilen wir auch eine Menge unsinniger Geschenke. Aber da die ja alle Geld kosten, können wir das halt nur so lange machen. Und da ist ja egal, ob wir ein Unternehmen sind oder. Oder ob wir in einer Kommune arbeiten oder im Bund. Das geht natürlich nur so lange, wie genug Ressourcen da sind. Und wenn die nicht mehr da sind, dann. Dann müssen wir irgendwie. Wie sagt man so schön den Gürtel enger schnallen? Mich? Mich würde interessieren. Und da kommen wir vielleicht zurück zu diesem. Zu diesem Despotentum. Was wir? Worüber wir uns kurz zu Beginn unterhalten haben. Das ist ja so, wie du das sagst. Würde ich, würde ich denken, Das ist ja ein. Ein schmaler Grat, auf dem ich da wandle. Also auf der einen Seite, keine Ahnung, zu weit nach rechts, dann bin ich Despot, zu weit nach links, dann kriege ich quasi die die Realität irgendwie nicht mehr so richtig mit und da muss ich ja irgendwie den Weg finden. Hast du da eine? Wie sind da deine Erfahrungen? Was? Was? Wie ist dir das gut gelungen?
Dr. Thomas Sattelberger: Jetzt habe ich ja richtig harte Krisen erlebt. Wenn man die Krisen der letzten 15, 20 Jahre anguckt, dann ist eigentlich die Finanzkrise wurde durch den Staat ausgebügelt. Die Krise wurde auch durch den Staat ausgebügelt. Der konnte das finanzieren durch steigende Steuereinnahmen. Jetzt brechen die Steuereinnahmen mehr und mehr ein. Und was jetzt passiert ist. Führungskräfte erleben, dass sie wieder führen müssen, nämlich Urteile treffen müssen, die dem einen schmecken und dem anderen nicht schmecken, weil die Ressourcen knapper werden, wie du richtig gesagt hast. So, und jetzt nach dem Tipp, den kann ich nur bedingt geben. Aber es gibt ein wunderschönes Buch von Andy Grove, dem Begründer von Intel. Jetzt müsste man. Der liegt aber schon Jahrzehnte zurück. Denn Intel geht ja gerade durch eine ganz schwere Krise. Aber der hat im Grunde gesagt Solange es einem Unternehmen gut geht, muss man immer wieder Artificial Crisis, also künstliche Krisen, produzieren, damit Menschen nicht verlernen, erstens Urteile zu treffen und zweitens den Blick für die Realitäten zu halten. Und was hat er gemacht? Der hat im Grunde, man würde das heute wahrscheinlich Worgames nennen, ja, aber der hat im Grunde gesagt zu einzelnen Führungskräften Wenn durch die und die Technologie dein Geschäft zusammenbrechen würde, was würdest du hier und jetzt machen, wenn du wüsstest, dass das in zwei Jahren passiert? Das heißt, er hat im Grunde die sowohl die Sensorik auf einen worst case gerichtet und gleichzeitig das Urteilsvermögen strapaziert. Und das waren ja die, das waren die, die, die das war Lange Jahre war das Tugendbei der Firma Intel Übrigens. Übrigens haben das früher ganz viele Unternehmen gemacht, die gesagt haben Alle sieben Jahre lang machen wir ein Sparprogramm, weil eine Organisation immer wieder Fett ansammelt. Das ist ganz natürlich, das kann man nicht verhindern. Also machen wir eigentlich alle sieben Jahre ein Sparprogramm, wo wir alles auf den Kopf stellen. Halte ich für eine ganz. Halte ich typisch für eine Artificial Crisis, wo man im Grunde Nützliches tut, aber gleichzeitig wieder Urteile treffen muss und gleichzeitig das Unternehmen ein Stückchen sicherer macht. Also das ist das würde ich mal sagen diese diese Wargames oder Competition Games oder Cost Saving Games, das sind, das sind schon gute Übungen. Exerzitien sozusagen.
Normen Ulbrich: Ja, das ist ein schönes Bild.
Normen Ulbrich: Ich habe. Ich bin sozialisiert worden bei der bei der Bundeswehr war ich war Offizier und da musste ich gerade dran denken, also bei Wargames noch. Noch konkreter, aber auch davor schon, als du das gesagt hast, weil. Weil das ja sozusagen Teil, ähm Teil der der der Bundeswehr Kultur ist. Also auch vor den Auslandseinsätzen schon genau diese, diese dieseÜbungen, diese, äh, diese Artificial Crisis, wenn man so will, quasi einzuüben, ne?
Dr. Thomas Sattelberger:: Ja, weil du musst ja sozusagen die Agilität und die Wachheit solchen Organisation und die die die die kann genauso schläfrig werden wie Bayer.
Dr. Thomas Sattelberger:: Oder wie wie Volkswagen, ähm oder Oder wie? Wie BASF die, die diese Schläfrigkeit. Die muss man vermeiden. Und, und, und. Gute Führung stellt sicher, dass eine Organisation nicht nur auf der Führungsseite wach ist, sondern auch auf der Kunden und Marktseite. Und Technologieseite So und und und. Dass das das hat was damit zu tun, dass man solche Games macht. Was?
Normen Ulbrich: Was meinst du mit dem, mit dem letzten? Diese Wachheit auch auf der auf der Kundenseite und Marktseite?
Dr. Thomas Sattelberger:: Ja, ich, ich, ich, ich sage mal, Intel hat ja beispielsweise das Wachsen von von KI verschlafen. Vw hat das, die haben sich über Tesla lächerlich gemacht und gelacht und und haben die Chinesen verschlafen. Bayer hat. Bayer hat hat die ganzen Prozesse, die Monsanto schon am Hals hat, nicht in seiner Dramatik gesehen und hat gegen Warnungen. Äh, Monsanto gekauft. Also das was draußen abgeht, bei Märkten, bei Kunden, bei Politik, wie auch immer. An Veränderungen im Rechtssystem etc. da muss ja eine Organisation hellwach sein. Ich meine wir. Der Grund, warum die meisten deutschen Unternehmen heute zurückgeblieben sind, ist, weil sie zu introvertiert sind.
Normen Ulbrich: Okay, also weil sie mit ihrem. Also weil sie zu zurückhaltend sind in Bezug auf was?
Dr. Thomas Sattelberger: Weil sie mit ihrer Sensorik.
Normen Ulbrich: Okay.
Dr. Thomas Sattelberger: Weil Sie mit Ihrer Sensorik nicht nicht, nicht, nicht nicht die Wirklichkeit erfassen. Selektive Wahrnehmung.
Speaker3: Und. Also.
Dr. Thomas Sattelberger:: Wie kann man das? Wie kann man das erklären, dass Tesla irgendwann mal vor fünf sechs Jahren an der Ost und Westküste so viele PKWs verkauft hat wie alle deutschen Luxushersteller zusammen? Und wie und wieso das nichts ausgelöst hat bei beidenen. Wie kann man sich das erklären? Nur durch Corporate Corporate Blindness.
Normen Ulbrich: Guten Tag, kommen wir denn vielleicht ein bisschen zurück zu dem, ob es denn jetzt immer despotisch war? Keine Ahnung, aber auf jeden Fall, wenn ich in meiner meinerBubble bin und da irgendwie gar keinen, gar keinen Puls irgendwie an der Zeit habe oder keinen Finger am Puls der Zeit so rum.
Dr. Thomas Sattelberger: Ja, genau da schließt sich. Da schließt sich der Kreis. Und das ist nicht nur ein Thema der CEOs und der Vorstände, sondern das ist natürlich ein Thema der der Sales People. Das ist ein Thema der Technologiefreaks. Die die, die müssen quasi das in die Organisation zurücktragen und die Organisation muss im Grunde quasi fast wie man sonst Whistleblower Hotlines hat.
Dr. Thomas Sattelberger: Muss im Grunde Kanäle haben, die das nach oben schießen oder Vorgesetzte, die sich direkt melden bei dem der, der diese Idee hatte oder dieses Problem gelöst oder oder. Also da ist sich auch der Kreis Hierarchiehierarchie zerstört. Bringt zwar Ordnung rein und Disziplin zerstört aber sozusagen den Kontakt. Komma wenn Führung sich nicht nach unten bewegt.
Normen Ulbrich: Genau jetzt sind. Also ich würde sagen, das ist das was du gerade beschreibst ist ja so ein bisschen das was die also was so eine, so eine Start up Mentalität ist oder was auch größere, eher agile Unternehmen haben? Oder Ich habe letztens den den CEO von von Bayer kennengelernt auf einer Veranstaltung.
Dr. Thomas Sattelberger: Den Neuen.
Normen Ulbrich: Ja, genau, genau den.
Dr. Thomas Sattelberger: Disruptor von außen.
Normen Ulbrich: Ja, genau. Und der? Der, der führt, Ja. Oder der, der krempelt. Also der macht der letzten. Letzten Endes vieles gleichzeitig von dem, was du gerade gesagt hast. Also sieben Jahres Sparprogramm plus Führungsebenen weg plus so ein agiles Mindset und eine Art Neuorganisation. Was er, was er da vorhat mit diesem Humanocracy glaube ich, heißt der Ansatz von dem Amerikaner. Ja.
Dr. Thomas Sattelberger: Ja, das ist ein berühmter Managementguru.
Dr. Thomas Sattelberger: Den hatte ich mal vor 40 Jahren, als er jung war. In einem meiner Führungskräfteprogramme. Ach ja, da war er 30, aufstrebender Professor. Jetzt ist er, glaube ich, über 70..
Normen Ulbrich: Ja, genau. Der ist schon ein bisschen lebenserfahrener. Von dem hat er erzählt. Ich hatte dann dass das Buch mal gegoogelt. Ich packe das hier mal mit in die. In die Shownotes. Ja. Ach, das ist ja witzig. Da schließt sich also schon wieder ein Kreis. Thomas Mensch.
Normen Ulbrich: Ja.
Dr. Thomas Sattelberger: Weil weil natürlich. Die Behäbigkeit fängt ja früh an und dauert manchmal Jahrzehnte, bis sie verhängnisvolle Wirkungen hat.
Normen Ulbrich: Ja.
Dr. Thomas Sattelberger: Damals hat man schon. Ich war damals junger junger Mann bei Daimler Benz, und damals hat man im Grunde schon gesagt, Daimler Benz hat verteilt die Autos und verkauft sie nicht hart.
Normen Ulbrich: Ja. Ja, ja.
Normen Ulbrich: Das habe ich. Ich muss deshalb lachen. Ich habe mal für einen Espresso Österreich gearbeitet, zu einer Zeit, wo Nespresso das genauso beschrieben hat. Also da brauchten die. Die Vertriebler brauchten keine vertrieblichen Fähigkeiten, sondern sie brauchten nur einen großen Kofferraum.
Dr. Thomas Sattelberger: Ja und wenn du dann. Wenn du dann aber plötzlich Konkurrenz hast, auch disruptive Konkurrenz, dann brauchst du auf der einen Seite Innovatoren, die was Neues finden und auf der anderen Seite Vertriebler, die wirklich hart am Kunden verkaufen können, damit das alte Geschäft das neue finanziert.
Normen Ulbrich: Gut. Und wenn du, wenn du das über Jahre, Jahrzehnte quasi nicht trainiert hast, dann fehlen dir halt Fähigkeiten.
Normen Ulbrich: Ja.
Dr. Thomas Sattelberger: Also deswegen spreche ich ja auch oft davon, dass man wirklich diese Krisenübungen macht, Oder Ich war bei. Bei Lufthansa war ich sozusagen der Mentor für die Notfallteams. Ja, da waren Hunderte von Mitarbeitern. Die, die sich auf nichts anderes vorbereitet haben, dass ein Flugzeug crasht und und natürlich sich vorbereitet haben auf etwas, was man ausschließen wollte und und wie gelingt es sozusagen, ein solches Notstandsteam agil zu halten? Gleiches Problem wie Bundeswehr Alle wollen keinen Krieg, aber irgendwo könnte doch einer kommen. So, und bist du dann dafür gerüstet? So, und um diese diese Frage Er hat ja ganz viel damit zu tun, dass man nicht nur Logistik bereitstellt, sondern dass man im Grunde spannende Aufgaben gibt für diese Notfallteams. Dass man sie wertschätzt, dass man sie kümmert, dass man selber vor Ort ist. Übrigens Elon Musk schläft dann auch in seinen Fabriken.
Normen Ulbrich: Ist ja klar, dass das schon ein krasser Typ.
Dr. Thomas Sattelberger: Ja, aber mein früherer Aufsichtsratsvorsitzender bei Conti in Hannover, der war mal Werksleiter in Brasilien. Der hat auch in der Fabrik geschlafen. Das ist also nichts. Das ist im Grunde ein symbolisches Zeichen. Ich bin. Ich bin bei euch. Ich bin. Ich tue mir das gleiche Leid an wie ihr. Vier.
Normen Ulbrich: Dass diese Symbolik ich glaube, da gibt es eine Menge Führungskräfte, die diese Symbolik auch auch Worte oder oder Bezeichnungen, die die also nicht wirklich erkennen, wie viel, wie viel Macht und wie viel wie viel Einfluss das haben kann.
Dr. Thomas Sattelberger: Ja, also ich, ich, ich bin ja noch in einer Phase war ich junge Führungskraft als dieses ganze Thema symbolisches Management und das war Edgar Schein vom vom Massachusetts Institute of Technology, ein berühmter Professor, der, der diese, der diese Themen sozusagen vorangetrieben hat. Aber leider haben wir ja immer mehr nur noch eine quantitative Führungslehre oder eine mikroökonomische Ökonomische Führungslehre und undkeine qualitative mehr, denn. Denn das ist das. Also nichts gegen quantitative Methoden, aber die qualitativen haben auch ihren Wert und.
Normen Ulbrich: Kannst du.
Normen Ulbrich: Kurz. Kannst du kurz sagen.
Dr. Thomas Sattelberger: Führungskräfte und unsere jungen Talente, die werden. Die werden überwiegend in, in, in, in, in mikroökonomischen Methoden ausgebildet.
Normen Ulbrich: Kannst du ein Beispiel dafür geben, was du mit diesen quantitativ und qualitativ. Was du darunter verstehst?
Dr. Thomas Sattelberger: Also beispielsweise, dass man über Ebenen der Kultur spricht und dieses aus Interviews generiert. Aus Tiefeninterviews?
Normen Ulbrich: Ja.
Dr. Thomas Sattelberger: Oder ich kann natürlich Betriebsklimabefragungen machen. Das ist eine. Sozusagen eine mikroökonomische Betrachtung des Themas. So wie wie erschließe ich mir all das, was jenseits der Zahlenwelt liegt?
Normen Ulbrich: Das wäre für dich eine quantitative.
Dr. Thomas Sattelberger: Eine qualitative.
Normen Ulbrich: Qualitative und quantitativ bedeutet für dich.
Dr. Thomas Sattelberger: Evidenzbasierte, evidenzbasierte Betriebswirtschaftslehre.
Normen Ulbrich: Okay.
Normen Ulbrich: Okay, das ist spannend, weil weil ich dann weil ich dann sozusagen für mich. Darum hatte ich gerade nachgefragt, weil ich diese Begriffe nicht nicht so richtig greifen konnte. Weil ich dann eher, glaube ich, auf dieser qualitativen Ebene unterwegs bin und es da viel um Kultur geht. Das war vorhin auch meine Frage mit diesem ähm, wenn ich an den Führungskräften vorbei mit Mitarbeitenden rede, dann hat das aus meiner Perspektive auch so einen, also einen kulturellen Teilanteil Anteil und den muss ich ja auf jeden Fall irgendwie erklären. Also er leuchtet mir ein, das was du sagst. Ich erlebe das auch bei einigen Geschäftsführern, die ich begleite, die das so machen. Es gibt auch ein paar berühmte Beispiele, die das auf eine positive Art machen und gleichzeitig also muss, finde ich, muss ich ja irgendwie dieses Warum erklären können und das wäre dann eher die Kulturarbeit.
Dr. Thomas Sattelberger: Ja, aber dann, dann, dann, dann erklärt man relativ simpel, dass Hierarchie Informationen nicht bewusst, aber objektiv verfälscht und filtert. Genau so und dass das Du direkten Zugang haben willst. Aber natürlich, natürlich fühlen sich Menschen damit angegriffen, weil sie sind ja Hierarchien und Und natürlich wissen wir, dass Organisationen, erfolgreiche Organisationen sich mehr und mehr zu Netzwerken entwickeln und zu wichtigen Knotenpunkten, die von Menschen besetzt werden. Ja, die Meinungsmultiplikatoren, den Technologiefreak, den, der die schützende Hand über viele Themen legt und und und. Und Das sind, das sind ja häufig unhierarchische Begrifflichkeiten und und und. Und natürlich ist ist die man muss es halt die diese göttliche Ordnung der Hierarchie Also ich bin kein Freund von Hierarchielosigkeit, aber ich bin ein Freund von Hierarchiearmut und ich habe als Personalchef immer darum gekämpft, dass nicht diejenigen, die hierarchisch oben waren, die Parkplätze hatten oder die großen Zimmer, sondern die, die, die, die, die First come first serve sozusagen. Denn es gibt überhaupt keinen Grund anzunehmen, dass ein Divisionsleiter einen Parkplatz braucht, weil er wichtiger ist als als Entwicklungsingenieurin. Also das und und, und. Da steckt natürlich immer ein Angriff drin, den kann man rhetorisch noch so schön rauswürsteln, wie man möchte, aber es bleibt ein Angriff auf die Hierarchie und er wird als solcher natürlich persönlich wahrgenommen. Aber that’s the price of leadership.
Normen Ulbrich: Das finde ich auch einen schönen Grundgedanken, den ich auch teile. Also dass es nicht immer um, um, um, um Freunde geht oder so.
Dr. Thomas Sattelberger: Ja, das.Ist. Das ist ganz wichtig die oder um Konfliktarmut sondern wenn du wie der neue CEO von Bayer hoffentlich, hoffentlich Hoffentlich hat der Aufsichtsrat eine Geduldsphase. Ja, wenn. Wenn der neue CEO von von Bayer Tausende von Führungsjobs streicht, dann tut das weh.
Normen Ulbrich: Das stimmt.
Dr. Thomas Sattelberger: Und zwar verdammt weh. Denn da sagt dann die, die, die, die Ehefrau oder der Ehemann. Was ist denn mit deiner Firmenlimousine.
Normen Ulbrich: Gut, das haben wir jetzt also ganz akut, würde ich sagen, hat das ja VW gut gezeigt, wo man den. Wie war das den obersten 200 Managern, glaube ich, denen den Zweitwagen weggenommen hat, den Porsche, den sich bestellen konnten und einige dann ja auch vor Gericht. Geklagt haben dagegen ja.
Dr. Thomas Sattelberger: Menschen, die, die verdienen 1 Millionen drüber.
Speaker3: Ja.
Normen Ulbrich: Ja, ja, also ganz weit oben. Und das passt zu dem, was du oder wo wir vorhin kurz drüber gesprochen haben, dieses Symbolhafte. Also der pennt halt nicht im Schlafsack auf der Liege im Werksleiter Büro, sondern da geht es dann nicht mal um den Firmenwagen, sondern es geht um den Porsche als zweiten Firmenwagen. Und was für eine Message sendet das in die? In die Unternehmung?
Dr. Thomas Sattelberger: Also ich. Ich habe als Airlinevorstand für Produkt und Service. Hatte ich Ungefähr 30.000 Mitarbeiter, das gesamte Bodenpersonal und und die, die, Die Flugbegleiterinnen. Flugbegleiterinnen. Ich habe als Firmenauto einen Golf gehabt.
Normen Ulbrich: Cool. Ich denke nicht. Also, ich denke, weil du es wolltest, nehme ich an, und nicht weil. Weil das eure Firmenpolitik war.
Dr. Thomas Sattelberger: Weil ich es wollte. Und? Und diese. Denn warum soll ich das? Ich gerne privat. Damals war der SL noch was wert. Sl gefahren bin ist ist eine ganz andere Sache. Aber warum sollte ich zu Gesprächsrunden mit Stewardessen und und Stewards kommen? Und mit dem mit einer schwarzen Limousine? Was? Was sagt das aus?
Normen Ulbrich: Ja, ja, genau. Das ist also entweder. Im besten Fall macht sich derjenige, der es tut, keine Gedanken und im schlechtesten macht er sich sehr wohl Gedanken und kommt genau deshalb.
Dr. Thomas Sattelberger: Ja und auf jeden Fall sollte er sich Gedanken machen und und dann Und dann weiß man, dass die neue Welt schon ein Stück Statusverlust bedeutet oder Status sich anders definiert.
Normen Ulbrich: Genau letzteres ist wahrscheinlich so, weil es ist dann vielleicht nicht mehr die schwarze Limousine, aber es gibt ja dafür genug andere Statussymbole.
Dr. Thomas Sattelberger: Ja, aber der Weg bis dahin ist schmerzlich.
Normen Ulbrich: Ja, das stimmt, das stimmt.
Dr. Thomas Sattelberger: Und wer glaubt, man könnte ein Unternehmen transformieren, ohne dass es Schmerz gibt, der lügt sich selber an!
Normen Ulbrich: Und Thomas, Mit Blick auf die Zeit würde ich sagen, ist das ein gutes fast Schlusswort. Ich habe noch eine Abschlussfrage, weil so sind wir eigentlich eingestiegen. Meine Frage war. Als du gesagt hast, du warst dann in dieser Sekte. Wie bist du wieder rausgekommen? Und da hast du auch schon gesagt, es war schmerzhaft und das war ja vermutlich auch eine Art von Transformation, also sehr persönlich. Aber um da wieder in ein anderes Leben zu finden und ich habe das in meinem privaten Kontext, habe ich das auch vor einigen Jahren erlebt, da gab es auch eine große, eine große Veränderung, eine große Transformation. Und tatsächlich würde ich das doppelt unterstreichen, was du gerade gesagt hast, die ist immer mit mit Schmerzen verbunden und mit mit Auseinandersetzung mit sich selbst und im Organisationskontext dann halt mit sich als Organisation.
Dr. Thomas Sattelberger: Ja, und jeder von uns steckt in verschiedenen Blasen und die eigene Blase zu verlassen ist schmerzhaft.
Normen Ulbrich: Sehr unbequem.
Speaker4: Ja.
Normen Ulbrich: Aber die einzige Chance für Weiterentwicklung.
Dr. Thomas Sattelberger: Ja, das nennt man dann Raus aus der Komfortzone.
Normen Ulbrich: Ja, genau. Das Bild hatte ich auch im Kopf. Und rein in die Lernzone. Ja, Thomas, du hast sehr viel zu sagen. Ich habe, glaube ich. Also ich habe natürlich ein paar Fragen gestellt, aber von denen, die ich mir aufgeschrieben habe, doch tatsächlich die erste. Also insofern bietet das vielleicht sogar noch Potenzial. Führen für einen Teil zwei. Irgendwann, wenn du Lust hast. Ich stell dir jetzt die letzte Frage und ich stelle dich all meinen Gästen und die lautet wie folgt. Welche Pressemeldung würdest du gerne von dir oder vielleicht über das Thema Führung oder Transformation in den nächsten zwölf Monaten lesen?
Dr. Thomas Sattelberger: Thomas Sattelberger war nicht nur Dax Vorstand, der Hierarchien führen konnte oder Apparate reiten, sondern ist auch ein wichtiger Partner in Netzwerken.
Normen Ulbrich: Schön. Ich lese ein paar Zeitungen. Ich werde in zwölf Monaten mal die Augen offenhalten, was die Medienwelt zu berichten hat. Lieber Thomas, ich danke dir für die Einblicke. Ich danke dir für die, für die ein oder andere neue Perspektive, auch für mich und für mein Denken und meine Haltung und wünsche dir noch eine schöne Zeit. Danke, dass du da warst.
Speaker3: Danke Dir auch.
Normen Ulbrich: Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand. Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast. Wenn es dir gefallen hat, hinterlasst mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung. Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet.