Episodenbeschreibung
In dieser Episode begrüßt Normen Ulbrich einen besonders inspirierenden Gast: Dr. Volker Schrank, Vice President für HR Technology und Employee Experience bei Mondelez International. Mit über 20 Jahren Erfahrung in der HR-Welt spricht Volker über seine Leadership-Philosophie und teilt spannende Einblicke in die moderne Arbeitswelt.
Themen dieser Episode:
Vertrauen als Basis erfolgreicher Führung: Volker erklärt, warum Vertrauen der Schlüssel zu guter Führung ist und wie dieses Prinzip seine Arbeit im globalen Kontext prägt.
Die Bedeutung von Neugier: Wie Volker seine Offenheit für Neues durch seine Studienzeit in Lüneburg entwickelt hat und warum Neugier für Führungskräfte heute wichtiger denn je ist.
Führung in einem globalen Unternehmen: Einblicke in die Herausforderungen und Chancen, die sich bei der Führung eines internationalen Teams ergeben.
Employer Experience auf höchstem Niveau: Volker spricht über seine Arbeit bei großen DAX 30-Unternehmen und die Bedeutung von Employee Experience in der modernen Arbeitswelt.
Technologie und Menschlichkeit: Wie Mondelez eine Balance zwischen technologischem Fortschritt und einer mitarbeiterzentrierten Kultur findet.
Links:
Employee Experience Podcasts by EX Labs
https://podcasters.spotify.com/pod/show/volker-schrank/episodes/Start-ups–Big-Enterprise—How-to-be-successful-e2nlm9u
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🖼️ Das Führungsposter: Dieses Poster bietet Führungskräften und Teams inspirierende Grundsätze, um eine positive und unterstützende Atmosphäre zu schaffen. Es fördert Innovation, Zusammenarbeit und persönliche Entwicklung und stärkt so die Führungskompetenzen im Unternehmen. Das Führungsposter ist in den Größen A3 und A2 erhältlich.
Transkript
Volker: Aber was ich jedem Mitarbeiter, ob neu oder im Team, schon dabei oder auch dann neu im Führungsteam dabei sage, ist ganz einfach Ich vertraue dir zu 100 %, dass du weißt, was du tust. Deswegen habe ich den Job gegeben. Du kannst ihn besser als ich. Deswegen hast du den und nicht ich den.
Normen: Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab. Denn wenn sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 %. Doch die Frage lautet Wie kann das bei dem hohen Druck der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen? Lausche den Deep Talks und erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn und menschenorientierte Führung. Erlebe gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat. Ich bin Norman Ulbrich und heiße dich herzlich willkommen zu meinem Podcast führen mit Herz und Verstand. Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen. Er bringt über 20 Jahre Erfahrung in der HR Welt mit und hat sich als echter Experte in den Bereichen Employee Experience und HR Technologie einen Namen gemacht. Seine Reise führte ihn durch zahlreiche strategische Positionen in verschiedenen Branchen und Ländern, immer mit einem klaren Fokus auf den Menschen und die Verbesserung der Arbeitswelt. Besonders spannend ist seine Arbeit bei großen DAX 30 Unternehmen, wo er in Schlüsselpositionen die Employee Experience auf Sea Level Ebene mitgestaltet hat. Seit 2021 setzt er bei Mondeleys heute als Vice President HR Technology and Employer Experience neue Maßstäbe und prägt die Zukunft des modernen Arbeitsplatzes. Mit einem starken akademischen Hintergrund und einer tiefen Leidenschaft für HR und Technologie hat er unzählige Artikel veröffentlicht, ist als Redner auf internationalen Konferenzen aktiv und teilt sein Wissen als Podcaster in seinem Ex Labs Podcast. Heute dürfen wir uns auf spannende Einblicke freuen und ganz sicher viel Inspiration mitnehmen. Und damit sage ich Herzlich Willkommen im Podcast. Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist. Dr. Volker Schrank.
Volker: Hallo Normen, Ja, freut mich auch. Und danke für die Einladung.
Normen: Volker Wir reden heute über das Thema Führung, wie du es erlebst. EmployerExperience. Also wir haben viele, viele Themenbereiche. Mal sehen, mal sehen, wie viele Minuten wir wir brauchen. Dafür aber die. Die brennendste Frage. Mit der starte ich nämlich. Ich habe oder Du hast das auch erzählt, dass du in Lüneburg meiner Wahlheimat studiert hast und sogar hier deinen Job gemacht hast, wie ich gesehen habe.
Volker: Ja, das stimmt, das stimmt.
Normen: Und da interessiert mich natürlich der Mann aus der weiten Welt Wie hast du Lüneburg erlebt? Und vor allen Dingen was hast du von Lüneburg in die weite Welt exportiert und mitgenommen?
Volker: O Herr Lüneburg ist und bleibt in meinem Herzen sehr eng. Es ist einfach eine eineStadt, eine Atmosphäre, die ich vorgefunden hatte, als ich studiert habe, die seinesgleichen sucht. Du hast halt in Lüneburg alles. Du hast so ein bisschen den dörflichen nordischen Charme, Du hast Hamburg um die Ecke, wo du damals noch mit dem mit dem Semesterticket immer hin und her fahren konntest. Ich weiß nicht, ob das heute noch so ist, aber das Deutschland geht noch super und es ist 111 junge frische Universität, die die immer auch neue Wege geht, auch jetzt neue Wege geht. Man mag vielleicht nicht immer mit allem übereinstimmen, was sie machen und wofür sie ihr Geld ausgeben, aber es ist. Es ist immer spannend zu verfolgen und von vonLüneburg im Prinzip mitgenommen habe ich habe ich glaube ich, dass diese Neugier auf, auf, auf Fortschritt, auf Neues, auf neue Ideen, die mir die Professoren mitgegeben haben und die ich dann auch, als ich wiedergekommen bin, zum Doktor, da dann noch weiter vertiefen konnte. Das ist also Professoren, die lange dabei sind, auch auch institutionelle Bücher geschrieben haben, immer noch offen sind und neugierig sind auf das Neue. Gerade gerade heute habe ich wieder eine Email bekommen von meinem Doktorvater. Wir hatten Postdoc. Ich bin leider nicht hingekommen zum Postdoc Seminar, aber auch dort sind dann neue Themen wie Cybernetic, womit er sich noch beschäftigt und schon lange im Rentenalter ist. Also diese Neugier habe ich dort mitgenommen und und versuche auch jeden Tag meinen Mitarbeitern mitzugeben.
Normen: Ja, ja, das ist das Thema. Neugier ist tatsächlich Würde ich sagen. In unseren Zeiten, wo wir heute leben, ist ja zentral irgendwie. Nee. Ich war gestern gerade bei einem, bei einem Workshop mit Führungskräften, die ich begleite. Ja, und da haben wir so eine Retrospektive gemacht und da war auch so eine Erkenntnis daraus Wir müssen irgendwie offen sein und neugierig auf das, was da auf uns wartet. Und das ist ja, das ist so meine These, das ist ja nicht so wirklich unsere, unsere biologische Abstammung quasi, dass wir so geil sind auf was Neues, sondern das ist ja eher so, dass wir eigentlich das Neue irgendwie so ein bisschen ablehnen und sehr, sehr vorsichtig sind. Also sicherlich in unterschiedlichen Ausprägungen, aber so evolutionsbiologisch. Und da ist dann natürlich spannend, wenn du so einen Doktorvater hast, der im Rentenalter sich dann noch mit solchen, mit solchen Themen beschäftigt.
Volker: Na absolut. Da fällt mir ein, eine Erfahrung, die ich damals gemacht habe. Ich hatte mein Studium damals finanziert mit, äh, mit meiner eigenen Selbstständigkeit war. Ich war selbstständig damals in einem neuen, genialen, absolut hippen Thema Internet. Das war damals ja, also heute kann man drüber lachen, aber das war damals neu und ich habe versucht, dieses Thema in öffentliche Verwaltung zu bringen und kleinen mittelständischen Unternehmen näher zu bringen. Da weiß ich noch ganz genau, ich hatte einen Vortrag, wo dann ein ein Besitzer von mehreren Autohäusern auf mich zukam und sagte Was soll ich mit diesem Internet? Das will ich nicht, das mache ich nicht. Die Leute sollen zu mir kommen, wenn sie ein Auto wollen. Die werden niemals im Internet kaufen. Gut, das hast du vielleicht, oder hättest du in den 90er Jahren schon sagen können Aber guck mal, wo wir heute sind. Nee, also diese, diese Offenheit Entweder du hast sie und dann hast du eine Chance weiterzukommen. Neugier. Oder du hast sie nicht. Und dann wirst du ganz schnell vergessen. Wobei, ich habe ihn nicht vergessen, aber sein Business, glaube ich, ist danach nicht mehr so gut gelaufen.
Normen: Also genau, zumindest Autohäuser würde ich sagen. Die haben es sehr schwer gerade. Und eigentlich müssten sie denke ich immer wieder dran, wenn ich, wenn ich mein Auto oder das Auto meiner Frau oder so oder wenn ich mit Freunden darüber spreche. Eigentlich müssten sie ja. Die einzige Chance, die sie hätten, wäre ja über Service irgendwie zu punkten, weil das istja das würde ich sagen, was ich sage jetzt mal Amazon, Tesla, wie auch immer, was denen natürlich viel schwerer fällt.
Volker: Eigentlich Genau. Ja.
Normen: Aber da haben sie in meiner Wahrnehmung dann doch Schwächen.
Volker: Du, ich warte seit drei Wochen auf den Rückruf des Skoda Händlers. Ich weiß nicht mal ob meines Vertrauens, weil wir. Weil wir Probleme mit unserem Enya haben. Da kommt nix.
Normen: So und das ist und weiß ich nicht. Wenn ich dann höre vom Freund, der hat einen Teslaund der sagt dann die haben diese diese dieses Anger Konzept bestimmt auch nicht alles Gold was glänzt, aber die Grundidee ist bei. Also ich glaube bis zu einem Ausbau des Sitzes kommt quasi der Ranger zu dir und repariert das Auto vor deiner Haustür.
Volker: Das ist Service, das ist was du brauchst.
Normen: So, und wenn das dann die Konkurrenz ist? Ich bestelle am Sonntagabend auf der Couch und verstehe auch, was ich bestelle. Das wäre das nächste Problem, weil ich da nicht durch den Dschungel auf der Internetseite muss und nicht verstehe. Wenn ich das wähle, muss das aber weg. Und wo ist das genau? Ja, das ist ja du. Also das ist ja vielleicht für manche immer noch noch ein Konzept, mit dem man Geld verdienen kann. Dieses Internet, das manchem beizubringen.
Volker: Na ja, ich habe gehört, das ist gar nicht so unerfolgreich.
Normen: Spannend. Ah, okay. Aber da warst du in frühen Jahren also schon so unternehmerisch unterwegs?
Volker: Ich brauchte Geld. Es war einfach Geld zum Studieren. Wir können uns immer noch glücklich schätzen. Damals noch mehr als heute, glaube ich. Studieren in Deutschland ist gar nicht so teuer. Aber trotzdem Du musst es irgendwie finanzieren. Und ja, ich habe mir gedacht Mensch, warum nicht damit. Das könnte funktionieren. Hat funktioniert. Und habe ich dann aber gegen Ende meines Studiums verkauft, sozusagen an meine Klientel verkauft, meine Kunden verkauft, weil ich dann doch was anderes machen?
Normen: Okay, cool. Und du arbeitest jetzt seit gut sechs Jahren bei Mondeleys International. So sagt man. Sag mal so zwei, drei Marken. Die. Die, für die ihr steht.
Volker: Ja, das ist ganz einfach in Deutschland. Milka. Okay. Alles Milka. Alles Philadelphia. Die Oreo Cookies, all das sind wir. Wir sind aber noch viel mehr. Wir sind auch Cadbury. Er gehört zu uns. Was man in Deutschland, glaube ich, gar nicht kennt. Tang Das ist so, so Getränkepulver. Das ist ganz, ganz bekannt in Lateinamerika und auch in Asien. Also eine große Variabilität. Wir sind Nummer eins, was das Thema Snacking angeht, im Bereich Cookies. Und Nummer zwei im Bereich Schokolade. Das heißt, jeder, der jetzt zuhört, stoppt Mas Bars. Kein Snickers, kein kein Twix, kein Mas, sondern Este Milka oder Cadbury. Und dann werden wir hoffentlich bald die Nummer eins werden. Wir sind am Aufholen. Hoffentlich sind wir es bald.
Normen: Da spricht der Vice President. Beschreib mal, wie du die Unternehmenskultur so erlebt hast. Vielleicht auch heute erlebst. Also vielleicht gibt es ja auch ein Change. Meine sechs Jahre heißt ja du hast. Du hast Corona ja irgendwie auch mitgenommen. Und genau die Unternehmenskultur. Vielleicht starten wir damit und dann gucken wir noch ein bisschen dezidierter auf die Führungskultur. Aber erst mal mit Unternehmenskultur. Wie erlebst du die bei Mondeleys?
Volker: Naja, lass mich mal da anfangen. Ich war mehr als zehn Jahre meines Berufsdaseins Unternehmensberater und habe in der Eigenschaft und du kennst das ja sehr viele Unternehmen von innen gesehen und bis zum Mond alles, was mein Mann, mein letzter Kunde war. Hätte ich mir nicht vorstellen können, bei einem dieser Unternehmen zu arbeiten. Ich will jetzt wirklich keine Namen nennen, aber von der von der Kultur her oder auch von der Herangehensweise, besonders im Bereich HR, weil das ja natürlich mein Schwerpunkt ist als kleinster Unternehmen. Da, wo ich sagen würde Boah, hier ist gut, hier will ich sein. Aber Mondelez ist und war da ganz anders. Also zum einen war das so, dass ich schon gewusst haben damals, als ich angefangen habe, dass ich weggehen möchte von von der Unternehmensberatung, weil es einfach zu viel Reisen war, vor allen Dingen auch international. Reisen ab einem bestimmten Grad muss in der nationalen Beratung dahin gehen, wo das höchste Gehalt für dich, der höchste Satz für dich bezahlt wird. Das ist in der Regel nicht in Deutschland. Von daher war ich immer unterwegs, habe eine Familie, hatte eigentlich auch gedacht, dass ich mit der Familie ein bisschen Zeit verbringen möchte. Deswegen habe ich mich umgeschaut nach einer Alternative und eines Sonntags klingelte mein Telefon. Ich kannte die Nummer nicht, habe abgenommen. Chief People, Officer von Montalais. Hey, Volker. Ich habe gehört, du willst wechseln. Wir hätten da was für dich. Bist du interessiert daran? Und ich steige da nicht als VP ein. Ich bin ja viel, viel weiter drunter eingestiegen. Aber trotzdem. Der Chief People Officer hat mich an einem Sonntag angerufen, aus den USA, um um einfach um mich zu werben.
Volker: Und das, glaube ich, sagt schon sehr viel über die Kultur bei mir aus. Wir sind sehr Mitarbeiter, sehr, sehr, sehr persönlichkeitsorientiert, also im Sinne von Wir sind interessiert an deiner Person. Nicht nur die Arbeitsleistung, die du bringst oder die Skills, die du mitbringst, sondern du als ganze Person. Was bringst du mit? Und und und dann natürlich auch wie passt du mit mit deiner Denkweise, mit deiner Kultur in unsere Kultur rein? Da muss man auch immer sagen, es gibt Sachen, die passen und die passen nicht ganz einfach. Bei uns sagen kann jemand, der als als Führungsanspruch hat Ich sage du machst wird bei uns nicht alt, also ist es nicht wie es funktioniert bei uns. Und und und so. Findet natürlich auch eine Selektion statt, aber wir sind alle sehr daran interessiert, dass du als ganze Persönlichkeit dich wohlfühlst im Unternehmen und auch du selbst sein kann. Das ist etwas, was ich lange Zeit nicht so kannte, aber auch nicht so leben konnte. Als Berater kann man das nicht machen. Dann bist du heute da, morgen da, dann machst du das nicht. Aber auf einem der ersten Führungstrainings von von Montalais oder mit Montalais habe ich das so kennengelernt und musste mich da auch erstmal überwinden, dass es eben nicht den Volker gibt, der zu Hause ist mit seiner Familie und den Volker, der im Büro ist, sondern dass das einer ist und und ich genauso wie ich zu Hause bin, in der Firma sein kann und mich da nicht verstellen muss oder jemand anders sein muss. Das so zu verinnerlichen und dann auch zu leben war nicht so einfach. Aber es hat mich viel glücklicher gemacht und und das versuche ich auch auch weiterzugeben an mein Team, an meine Mitarbeiter.
Volker: Also so in die Richtung sind wir ausgerichtet und wird dir auch in jedem Führungskräftetraining so mitgegeben, egal auf welcher Ebene. Jetzt ist bis Bis hoch zum Führungskräftetraining, was wir auch auf Sea Level machen. Natürlich, wir sind mehr als 100.000 Mitarbeiter. Nicht jeder wird so sein. Es gibt immer auch Subkulturen, die anders sind, aber die die Herangehensweise und Grundkultur bei MondoWeiss ist. Wir sind sehr personenorientiert, mitarbeiterorientiert und wollen, dass du dich wohlfühlst. Und das ist es auch, warum viele Mitarbeiter uns auf der einen Seite vielleicht verlassen, weil wir nicht unbedingt diejenigen sind, die das meiste Geld zahlen, okay, aber dann schnell wiederkommen, weil sie sagen okay, wir waren jetzt zum Beispiel wir haben einen Shared Service Center in Costa Rica. Costa Rica ist Shared Service Center Paradies. Alle sind dort okay. Amazon vor allen Dingen zahlt viel, viel mehr als wir. Das heißt, es war ganz oft so wir haben die Leute sozusagenausgebildet als Shared Service und du kommst rein von der Uni, wirst ausgebildet. Dann sind sie zu Amazon gegangen, weil sie da durchaus 30, 35 % mehr verdient haben. Aber nach einem Jahr oder so sind die wieder zurückgekommen. Gesagt es ist das Geld nicht wert, weil ich dort nicht als Person, sondern als Nummer gesehen werde, als als Arbeitskraft, nicht als Mensch. Ja, und viele sind deswegen zu uns zurückgekommen. Nicht nur da, auch auch auch aus anderen Bereichen. Wir haben sehr, sehr viele wiederkommen, die uns vielleicht verlassen hatten, für mehr Geld, aber dann wieder gekommen sind, weil sie sagen, das Geld ist auch nicht mehr.
Normen: Ist das so aus deiner Wahrnehmung schon so ein Trend, der, der er bestimmte Generation oder Altersklientel häufiger betrifft? Oder ist das etwas, was, was eigentlich über über alle Alterskohorten irgendwie hinweg zu beobachten ist?
Volker: Das ist etwas, was ich über alle Kohorten hinweg beobachte. Wo? Natürlich ist es so, dass je. Je länger du im arbeitslosen Arbeitswesen Arbeitsleben bist umso besser. Verstehst du, was du hast und was du nicht hast. Vor allen Dingen, wenn du schon verschiedene Unternehmen gesehen hast. Wenn du frisch anfängst, hast du noch nicht viel gesehen. Da weißt du mit dem, was du bekommst, noch nicht so viel anzufangen. Du weißt es nicht zu bewerten, was du hast, das kriegst du erst, wenn du woanders warst und einen Vergleich hast. Aber grundsätzlich ist es schon etwas, was ich. Was ich beobachte.
Normen: Okay, ähm, wenn du, ähm, du hast das ja eben schon so ein bisschen angesprochen. Also ihr seid bei Mondeleys insgesamt sehr, sehr mitarbeiterinnenorientiert, sehr persönlichkeitsorientiert. Da würde ich jetzt annehmen, dass startet ja oder Das müsste ja eigentlich bei euch erstmal starten. Also wenn du sagst, wir, wir erwarten etwas von Führungskräften, dann müsst ihr ja irgendwie so was wie so ein wie so ein Leitbild ähm Irgendwie einen Rahmen haben, sage ich mal so sind wir bei Mondelez. Und dann kann ich ja eigentlich als als Mensch, egal ob jetzt Mitarbeitender oder als Führungskraft, ja erst entscheiden, ob ich in diesen Rahmen hinein passe mit meinen Werten oder nicht. So wie.
Volker: Genau?
Normen: Wie geht ihr damit um? Wie kann ich mir das vorstellen? Also ich habe eine Vorstellung, wie das in einem 300 Unternehmen oder 1000 Unternehmen stattfindet, aber so 100.000 über über vermutlich ja alle Kontinente verteilt das Da habe ich Schwierigkeiten.
Volker: Es ist gar nicht so anders. Ganz ehrlich, es ist im Prinzip natürlich. Hast du mal etwas Niedergeschriebenes, damit du etwas hast, an dem man sich faktisch objektiv orientieren kann. Und das versuchen wir dann auf gleiche Art und Weise in jeden Winkel unseres Unternehmens zu tragen. Das ist also so, dass wir. Im Prinzip jedes Land kannst du ja als, als, als als kleine Gruppe für sich nehmen. Wir haben natürlich große Länder, die USA, die großes Land, da sind 15.000. In Deutschland sind wir so 2000. Nur du, Du kannst es in diesen Superreichen unseres Unternehmens genauso tun wie in einem kleinen Unternehmen. Und das ist auch so, wie wir vom vom Business her aufgestellt sind. Vielleicht hängt das auch damit zusammen. Wir sind zwar ein Unternehmen von 100.000, aber auf der anderen Seite haben wir unser Business sehr lokal aufgestellt. Wir haben lokale Marken. Milka kennt jeder in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Genau, Spanien. Da kratzen sich schon am Kopf. Und Milka ist nur eine unserer größeren Marken. Also wir haben auch viel kleinere Marken. Die, die du nur in einem Land kennst. Das heißt, wir sind vom vom Business unsere. Unsere Leitlinie ist, dass wir ein lokales Business sind, mit globaler Verantwortung und global Oversight. Aber am Ende ist jede nicht necessarily, jedes Land, aber im Prinzip jede jede geographische Einheit deutschsprachig. Zum Beispiel für sich eine eine geschlossene Einheit, die dieses Thema dann auch voranbringen kann, wie in einem mittelständischen Unternehmen.
Normen: Okay, so ein bisschen erinnert mich das. Ich glaube bei Gor machen die das ja auch, dass die Sonne, ähm dass die quasi sagen, eine Organisation hat eine bestimmte Anzahl an Menschen Mitarbeitenden und wenn die, die über diese Maximalanzahl wächst, dann dann teilen die sich quasi und machen eine zweite Organisation auf, weil die ja bei 300 glaube ich liegt. Die die Größe. Und wenn es dann mehr werden, dann machen die sozusagen zwei halbe draus und warten dann da weiter. Um dieses Lokale sage ich mal, was ich bei dir rausgehört habe, um das irgendwie zu zu halten. Dieses ich habe einen Überblick und vielleicht so ein bisschen, wenn ich da gerade dran denke, so wie wie wir oder ich zumindest früher Schule erlebt habe. Das war ja auch was Kleines. Ich kannte irgendwie alle, alle Lehrer und Lehrerinnen und ich habe mich auch nicht verlaufen in meinem Schulgebäude. Wenn ich das heute an manchen Fabriken, äh, Lernfabriken sehe, so würde ich das bezeichnen, wo es dann irgendwie mehrere Klassenzimmer gibt, weil die Lehrer da gar nicht mehr reinpassen und irgendwie tausende Schüler und Schülerinnen dann, dann geht das ja ein bisschen weg von diesem Lokalgedanken im eigentlichen Sinne. Aber ist das. Ist das dann also vielleicht das Ich beschäftige mich ja auch mit dem Thema Leitbildentwicklung und Wir. Wir schreiben gerade einen zweiten Teil zu unserem Buch.
Normen: Da geht es vor allem um das Thema der Integration, also das, was du eben gesagt hast. Wir tragen das dann in alle Ecken. Das ist ja, würde ich sagen, das eigentlich schwieriger. Also so ein Leitbild zu entwickeln. Das also ist auch nicht so einfach, aber im Prinzip ja relativ simpel. Je nachdem wie viel Herzblut ich da reinstecken, habe ich da irgendwie meine Sätze und dann muss ich das ja aber fühlen. Das heißt, wenn ich bei euch irgendwie im Werk anfange, hier um die Ecke bei uns in Fallingbostel ist glaube ich auch eins. Ja, und da das da direkt an der Autobahn, das sehe ich manchmal. Und wenn ich da jetzt anfangen würde zu arbeiten, dann muss ich ja irgendwie dieses Leitbild. Wenn ich die Tür aufmache, muss ich das ja eigentlich so einatmen so und muss das fühlen irgendwie und muss mir denken okay, ja, wirklich, hier stehe ich ja irgendwie im Zentrum. Und auch wenn das vielleicht im Detail machst du das vielleicht anders als als eine andere Führungskraft, Klar, aber irgendwie so im Groben. So, und was macht ihr dafür? Also wie stellt ihr das sicher, dass das dass das auch bei dem Keine Ahnung Schichtleiter in Fallingbostel. Ich bleibe bei dem Beispiel. Aber kannst du auch den Schichtleiter in Spanien nehmen oder was auch immer, dass das bei dem ankommt?
Volker: Ich glaube, das sind. Das sind mehrere Faktoren. Auf der einen Seite ist es so man ist zwar erst 13 Jahre alt, nächste Woche, aber unsere Marken und damit unsere Geschichte ist viel älter als das. Und wir haben Mitarbeiter, die sind 30 Jahre habe ich auch in meinem Team 30 Jahre dabei. Über die verschiedenen Namen unseres Unternehmens. Wir waren vorher Kraft, wir waren vorher Philip Morris usw. Cadbury also verschiedenste Namen, aber eine lange Tradition, die sich in genau diesem Bereich auch äußert, wie wir als Kultur dastehen. Und wenn du diese lange Tradition der Kultur hast und die Mitarbeiter auch so lange bleiben, dann ist es natürlich drin in dir, im Guten wie im Schlechten. Wenn, wenn, wenn du das als als schlecht nehmen willst. Aber zum Beispiel Du wirst wenige Mitarbeiter bei uns finden, die sich mit Mondeleysidentifizieren. Wenn du, wenn du reingehst in unsere deutschen Fabriken, zum Beispiel in Lörrach, die sagen, wir sind Milka. Und und den UK, die sind Cadbury. Aber das Kultur Das.
Normen: Dürfen sie auch.
Volker: Ja, warum denn nicht?
Normen: Ich frage deshalb, weil ich. Weil ich schon auch andere Konzerne kenne die. Also du musst das ja irgendwie, also kannst du auch gleich noch mal beleuchten. Du musst das ja irgendwie runterreichen. Also jetzt macht sich was. Wenn der international sitzt in den USA, dann bei euch? Ja, dann machen die sich ja irgendwie Gedanken. Auf irgendeine Art muss ich ja irgendeine Gruppe Gedanken machen. So, und dann reichen die das runter bis nach Lörrach. So, ähm und ich hatte ähnliche Beispiele und da wollte man das eigentlich nicht, dass die sozusagen ihre kleine Regionalmarke haben an Industrieunternehmen, sondern man wollte eigentlich, dass die Weltmarke im Prinzip, dass die sagen nee so und das das hat dann also das ist dann ob das die E Mail Adresse ist der Aufnäher auf der Jacke völlig egal. Und das ist ja ein Teil von Identität irgendwie. Ja, und dann ist man mit mit. Also das ist ja in Deutschland immer noch ein Thema mit englischen Begriffen dann um die Ecke gekommen und hat dann gesagt Hier, das ist unsere Vision und das sind die Werte. Und das war so in meinem Erleben war das dann für die, für die also Menschen in der Produktion oder die, die, mit denen ich da zu tun hatte, für die war das manchmal herausfordernd, weil die eigentlich ein Herz hatten, was dann für, sagen wir jetzt in deinem Fall für Milka geschlagen hat, schon seit 30 Jahren.
Volker: Ja.
Normen: Und dann kommt wer anders um die Ecke und sagt Nee, nee, das ist jetzt nicht mehr Milka, das ist jetzt XY, z und so und deshalb die Nachfrage, das, ob das auch okay ist und so, wie er damit umgeht.
Volker: Nein, haben wir überhaupt kein Problem mit. Ich sag mal, wir haben so ein bisschen das andere Problem, wenn du und ich ich war gerade auch dabei zu rekrutieren. Ich hatte eine Position in meinem Team sind dann mit Montalais rekrutieren willst. Also jeder so Okay. Was? Wie groß seid ihr? Wo seid ihr? Was? 100.000 kenne ich gar nicht. Ja. Also, da haben wir eher das Problem, dass uns keiner oder wenige Leute als Montalais kennen. Wenn du deine Milka Tafel umklappst, siehst du auf der Rückseite, da steht jetzt Montalais. Alles ist gut, aber unsere Mitarbeiter. Wir sind stolz auf die lokalen Marken, die wir haben. Und das ist auch das, was uns stark macht. Und das ist auch das, ganz ehrlich, was die Leute kaufen. Du gehst nicht in den Supermarkt und sagst Ich will eine Montalais Schokolade. Nein, du gehst in den Supermarkt und sagst meine Cadbury oder meine Milka oder ich. Ich nehme ein Philadelphia mit, nicht den Käse von Montalais. Und. Und warum sollten wir das raustreiben wollen aus den Menschen, wenn wir uns ja selbst ins Knie schmeißen? Weil am Ende ist es doch so, die sind stolz auf das, was sie machen. Wenn sie stolz sind auf das, was sie machen, machen sie auch einen guten Job. Und nicht nur das, dass wir das in der Qualität siehst, sondern auch die tragen das nach draußen und sagen ihren Nachbarn, ihren Freunden, ihren Verwandten. Hör mal, wir haben eine neue Tafel, oder? Hör mal, wir machen gerade was ganz Tolles. Wir versuchen gerade, ob wir vielleicht bei unserer Milka Schokolade die Plastikverpackung durch Papierverpackung ersetzen können, weil das viel besser ist für die Umwelt. Geh mal in Edeka und probier es doch mal aus. Das ist doch das was wie wir unsere Produkte am besten verkaufen können. Warum sollten wir denn sowas austreiben wollen?
Normen: Du, ich weiß auch nicht, was der Hintergrund ist. Ich denke irgendeine Art von vonvon Einheitlichkeit, die dann dahinter steht, die passt jetzt wenig zu dem, was du sagst. Wenn du mitarbeiterorientiert bist, dann geht es dir augenscheinlich nicht um Einheitlichkeit. Alle ticken gleich und und machen was. Du hast das ja vorhin gesagt. Irgendwie wäre eine Führungskraft, die quasi eher die Idee hat, sondern stark transaktional, also der vielleicht autoritären Führungsstil zu haben, dass das dann eher ein Problem ist bei euch. Ja und Es gibt ja aber noch viele Unternehmen, tatsächlich vermutlich von Konzernen bis zum Handwerker. Wo diese Idee von von. Ich weiß wie es geht. Du machst das so! Noch die zentrale Führungsphilosophie ist.
Volker: Und ganz ehrlich, du wirst es bei uns auch noch finden in der einen oder anderen Ecke. Es gibt bei 100.000 Mitarbeitern und und über 150 Länder, in denen wir präsent sind, ist es natürlich auch so, auch verschiedene Kulturen. Da darf man nicht vergessen wir wir arbeiten in sämtlichen Kulturkreisen, sei es Vietnam, Japan. Die sind da ganz anders eingestellt als wir. Also du willst bestimmte Färbungen überall finden, aber vom Prinzip her sind wir eher darauf konditioniert zu sagen Empowerment. Du, wir haben dich eingestellt. Nicht, dass du einfach nur deine Arme und Beine benutzt und dass du das benutzt, was zwischen deinen Ohren ist. Und wenn wir dir sagen, was du machen sollst, dann benutzt du das nicht. Dann haben wir eigentlich nicht den Mehrwert.
Normen: Hm, Ja, das. Das. Das teile ich total. Dieses dieses reine Abarbeiten. Aber so sind viele natürlich erzogen worden. Du hast das ja eben auch angedeutet über über Jahrzehnte, wo woArbeit im Prinzip ja so stattgefunden hat. Und wenn du das jetzt. Du hast ja auch ein Team, Du, du bist verantwortlich, direkt verantwortlich für knapp 60 Menschen. Genau wie Also, wie arbeitet ihr zusammen? Was sind so vielleicht kleine Hacks, wo du sagst da kann man sich vielleicht dann eher vorstellen, Da versuche ich genau dieses, diese Idee, diese Philosophie, dieses Leitbild quasi zu leben und die auch einzuladen. Also da wird es wahrscheinlich auch Führungskräfte geben, wenn du 60 Menschen hast.
Volker: Die berichten nicht alle an mich. Nee, das wäre ja ein bisschen zu viel.
Normen: Und also auch die, das ist ja dann eher wahrscheinlich dein Fokus, die zu entwickeln und weiter zu empowern. Also, wie machst du das?
Volker: Ähm, das ist. Ja, das ist eine gute Frage. Ich glaube, es ist teilweise bei uns im Unternehmen auch schon so angelegt. Lass mich mal kurz kurz zurückkommen. Auf etwas, was du vorhin gesagt hast mit. Ja, wir sind Chicago HQ. Aber das heißt nicht, dass in Chicago die Entscheidungen getroffen werden oder ausschließlich in Chicago, sondern wir sind ein globales Unternehmen im wahrsten Sinne. Das heißt, wir haben unser montales Leadership Team, also diejenigen, die für alles verantwortlich sind. Da sitzen ein paar Leute in Chicago, zum Beispiel auch unser CEO und CFO. Aber die sitzen nicht alle dort. Da sitzen auch Leute in Singapur, in Zürich, in Miami und sonstwo, die Teil dieses Teams sind und die Entscheidungen treffen. Das heißt, es gibt kein zentrales Top Down bei uns? Per Prinzip Und in meinem Team ist es genauso. Ich bin. Bis dato der einzige Mitarbeiter in meinem Team in Deutschland. Ich sage bis dato, weil ich hoffentlich später diese Woche jemanden in Deutschland unterschreiben habe, der eine Position bei mir übernimmt. Durch Zufall in Deutschland. Aber ansonsten sitzt mein Team irgendwo zwischen den Philippinen und Mexiko und alles dazwischen und darüber und darunter. Wenn du Norden nimmst. Und und deswegen sind wir auch im Leadership Team. Ein sehr bunter Haufen mit verschiedenen. Tenues im Team. Also wie gesagt, ich habe. Ich habe ein, zwei, die sind seit 30 Jahren dabei. Wir haben noch nie was anderes gesehen als die verschiedenen Inkarnationen von von Montalais. Und dann habe ich welche dabei, Die sind mehr frisch dabei, Aber alle haben schon aus den verschiedensten Ländern international gearbeitet und haben unterschiedliche kulturelle Hintergründe. Und das ist das Spannende für mich Und das, worauf ich mich immer freue, ist Wir treffen uns virtuell jede Woche einmal alle als Team. Entweder eine Stunde, wenn wir einfach nur ich sag mal, zusammenhocken und einen virtuellen Kaffee trinken und reden. Oder auch, wenn wir zwei Stunden oder zweieinhalb Stunden sitzen und die Projekte durchsprechen und dann gehen.
Normen: Du triffst dich dann mit denen, die direkt an dich berichten, also.
Volker: Okay.
Normen: Worüber reden wir da? Das sind dann zwölf. Okay. Das ist sozusagen dein Kernteam. Direkt führst. Okay.
Volker: Genau. Genau. Und ja, wenn wir zusammenkommen, dann ist es wirklich so, dass wir sagen, wir besprechen über das, was wir gemacht haben, am Wochenende oder Was wir erfahrenhaben über den Flurfunk oder was auch immer und trinken einen Kaffee und und reden erstmal um anzukommen. Auch in den Medien wird natürlich nach einer gewissen Zeit kommt man auch auf das Thema. Aber für uns ist wichtig und ich weiß nicht ob das Konzept hatte ich noch gar nicht erwähnt, aber wir haben das Konzept auf Me and it und alle drei sind gleich wichtig. Das heißt, ich möchte auch über alle drei sprechen. Und was ich persönlich auch mache, ist wir wirsprechen in der Gruppe über das AS und IT. Warum wir das it auch weil ich da auch inspiriert wurde von dem Kollegen Jensen bei Nvidia, der jetzt auch gar nicht so unerfolgreich ist momentan, der sagt warum soll ich, egal ob ein Projekt oder etwas gut oder schlecht läuft Das zwischen mir und dem Mitarbeiter lassen. Warum sollen nicht die anderen auch davon lernen können? Im Guten und im Schlechten? Ich habe es versucht. Hat nicht funktioniert. Brauchst du auch nicht mehr versuchen. Das habe ich daraus gelernt. Oder Ich habe das gemacht. Hat super funktioniert. Das heißt, egal was es ist, darüber reden wir in der Gruppe. Damit jeder dort mitkommen kann und auch ganz klar ist, dass wir kein kein Shaming oder naming oder Blaminghier machen, sondern wenn was nicht gut läuft, reden wir es offen an und versuchen über die Gruppe dann auch Ideen zu generieren, wie wir den Karren wieder geraderücken können.
Volker: Und dann ist es für mich auch als Führungskraft ganz einfach, mal den Mund zu halten und zu gucken, wie die Dynamik im Team ist. Dann habe ich natürlich auch One to one mit allen meinen Zwölfen und dieses one to one. Reden wir mehr über das Wie oder also deren persönliche Themen, die Sie gerne mitbringen können. Ja, also ich lasse das offen. Einige. Mit einigen rede ich über über alles von. Aber nicht ins Detail gehen hier aber wirklich über alles, was zu Hause so vorfällt und mit anderen weniger darüber und mehr, was im Unternehmen so vorfällt, aber auch besonders dann. Hey, ich habe die Situation erlebt, da habe ich mich nicht ganz wohl gefühlt oder ich habe die Situation auf mich zukommen. Hast du eine Idee, was ich da machen könnte? Da reden wir über solche Dinge. One to One ist es mehr ein Coaching als alles andere. Teilweise dann auch über IT, wenn irgendwas dringend ist, aber so den Approach nicht mehr. Das heißt, ich versuche eher wenig selbst die Führungskraft zu sein, sondern eher ein Primus inter Pares Cool. Und mein Team da auch zu zu enablen und zu pushen. Ja, das fällt mir manchmal nicht ganz so einfach. Du hast immer gewisse Ansprüche und jeder arbeitet anders. Und wenn jemand ganz anders arbeitet, so wie du es machen würdest, dann hast du dieses Jucken. Na ja, das sich da zurückzuhalten ist nicht immer einfach. Ich versuche es. Manchmal klappt es, manchmal klappt es nicht. Ja, das ist.
Normen: Das kenne ich auch. Ich fasse das manchmal so auch unter dem Begriff des Loslassens so zusammen. Also nicht. Wir hatten das letztens auch, da wollte ich bestimmte Dinge, wollte ich sozusagen noch einen letzten Blick drauf werfen und dann hat sich das wirklich. Also gigantisch rausgezogen, weil ich dann der Flaschenhals war und das hätte schon lange fertig sein können. Und dann habe ich irgendwann auch so gedacht Ja, was ist jetzt meine Erwartung? Ja, das. Also erstens, dass da so viele Themen drin sind, dass wir es nicht veröffentlichen können, nicht veröffentlichen können und zweitens, dass ich da jetzt die Welt rette, weil ich da jetzt irgendwie noch mal drüber gucke. Ich habe also beides als falsch dann für mich entschieden und habe dann gesagt okay, dann ist aber auch Quatsch. Dann habe ich vielleicht ein Zeitfenster, wo ich drüber gucken kann. Und wenn ich es nicht schaffe, dann geht es halt trotzdem raus.
Volker: Ja, aber da muss man auch erst mal hinkommen, das zu realisieren und das auch anzunehmen. Genau das ist auch für mich nicht immer einfach. Ist auch heute, ich sag mal, es muss mein Team fragen, aber ich würde sagen, 90 % der Fälle schaffe ich das und 10 % schaffe ich es nicht.
Normen: Aber es ist ja also in meiner Welt irgendwie ein geiles Verhältnis. 19:10 Genau dieses Mias und IT Konzept. Das erinnert mich auch an einen anderen Gesprächsformat, dessen Name mir leider gerade nicht einfällt. Aber was ich manchmal mit meinen Führungskräften auch bearbeite und nur was du dafür brauchst, wenn ich das höre, wie du das anwendest, ist ja eine. Also eine enorme Vertrauenskultur würde ich sagen, oder? Also das ist so dieser Begriff hier vonvon der Amy Edmondson, der psychologischen Sicherheit so durch den Kopf geschossen, also dass ich quasi so ein Fehler im Prinzip also das ja also ich muss ja für jeden nachvollziehbar sein, dass das der Hammer wäre, wenn wenn ich einen Fehler in die Runde gebe und sage Guck mal, das habe ich, ist falsch gelaufen, haben wir die und die Learnings daraus gezogen Odervielleicht könnt ihr mir helfen, aber da brauche ich ja ein mega Vertrauen in dieser Runde. Ja.
Volker: Ja, das brauchst du. Ich versuche das aber aktiv zu zu fördern. Also auch mein persönlicher Ansatz ist da ganz einfach. Ich rede mit jedem meiner Mitarbeiter regelmäßig, also jedem, der der 57, mit dem spreche ich mindestens einmal im Jahr Chat. Halbe Stunde ist eine halbe Stunde. Die Mitarbeiter Entweder ich frag dich was oder du fragst mich was kannst du gestalten wie du magst, Aber was ich jedem Mitarbeiter, ob neu oder im Team, schon dabei oder auch dann neu im Führungsteam dabei sage, ist ganz einfach Ich vertraue dir zu 100 %, dass du weißt, was du tust. Deswegen habe ich den Job gegeben. Du kannst ihn besser als ich. Deswegen hast du den und nicht ich Den. Das hast du von mir. Auf der anderen Seite. Was ich erwarte, ist, wenn irgendwo was schief läuft, bin ich der Erste, der es erfährt. Von dir. Nicht von jemand anderem. Weil nur dann können wir gemeinsam versuchen, das in die richtige Richtung zu bringen. Und wenn das so funktioniert, wir beide glücklich machen, können wir beide was lernen und beide das Unternehmen weiterbringen. Und das mache ich im Kleinen wie im Großen. Wir haben also auch einmal im Monat. Haben wir. Ich Ich habe sie Test and Learn Sessions genannt, wo wir alle 57 zusammen holen und sagen Pass mal auf, das war eine.
Normen: Neue Folge.
Volker: Von einer von.
Normen: Denen mit Herz und.
Volker: Verstand. Nicht toll, dass du dabei warst, sondern irgendjemand anderes aus dem Team. Wenn es dir gefallen hat, dann lass mir doch als Piloten oder als Test and Learning.
Normen: Positive Bewertung.
Volker: Oder ich wünsche dir eine tolle Zeit. Erzähl mal, was hast du gelernt? Was ist gut gelaufen und es wird einfach frei erzählt und da wird keiner irgendwo an an die Wand gestellt, sondern das ist ein konstruktives Zuhören, Erfahren, Nachfragen. Und natürlich ist es erstmal eine gewisse Überwindung, aber ich habe mit den Kollegen dann auch danach gesprochen und die sagen Boah, das war war gut, viel Spaß gemacht, dass ich diese Exposure auch hatte und dass ich das sicher teilen durfte, wo auch was schief gelaufen ist und dass die anderen deswegen darüber lernen können oder was ich, was ich jetzt mache zum Beispiel bei Technologie ist es ja ganz wichtig, dass der Endnutzer derjenige, der es benutzen soll, das am einfachsten und intuitivsten bedienen kann. Das Problem ist Derjenige, der das baut, ist natürlich ein super Crack in all dem und hat eine ganz andere Denkweise. Die sind meistens nicht sehr nah beisammen, das heißt, es wird Technik gebaut für Techniker und Software, für Experten, aber nicht für meine. Ich sage mal, von 100.000 sind 99.000 nicht Händler, die dann da so was soll ich jetzt hier mitmachen stehen und um was wir da machen ist ganz einfach Wir. Wir haben jetzt regelmäßige Gruppen zusammen, wo Freiwillige nicht HRler einfach mal sagen Pass mal auf, du kriegst eine Situation. Weiß ich nicht. Soll es Mitarbeiter befördern? Vorgesetzt und teilst deinen Bildschirm. Alles in Testsystemen, Keine echten Daten, teils am Bildschirm. Und wir gucken mal, wie du das machst. Und derjenige, der es gebaut hat, ist mit da drin, muss die ganze Zeit zuhören und darf nix sagen, weil er einfach beobachten soll. Nicht rechtfertigen, sondern du beobachtest jetzt, wie ein ein normaler Mitarbeiter mit dem umgeht, was du gebaut hast, damit du versuchst zu verstehen, wie der denkt. Und danach erzählst du mir, was du gelernt hast.
Normen: Und das würde die Test und Learn Sessions würde sowas dann auch geteilt werden?
Volker: Genau da kann jeder zugucken. Das ist ein offenes Session und das ist ein wahnsinniger Erfolg. Ich war erst ein bisschen nervös, ob die Kollegen, die es gebaut haben, sich hier vielleicht bloßgestellt fühlen. Aber die sind. Ich habe heute Morgen durch Zufall mit einem davon gesprochen. Die fühlen sich davon mega empowert und und sind sehr glücklich, weil sie dadurch viel mehr das erreichen können, was sie erreichen wollen. Denn es geht nicht darum, ich sag mal die Software fertigzustellen oder das Tool fertigzustellen, sondern es geht darum, dass wir unsere 100.000 Mitarbeiter befähigen müssen, ihre Angelegenheiten, egal was es ist, von der einfachen Administration zu Training und Learning so anzunehmen, zu gestalten, dass es in sämtlichen Sinnen barrierefrei ist.
Normen: Cool, finde ich, finde ich einen tollen Ansatz. Der gibt ja eine Menge Softwarefirmen da draußen, die diverse Arten von Software für Unternehmen erarbeiten. Und manchmal denke ich mir auch Nee, das hast du dir gedacht. Dabei ist das, was du beschreibst, also der der Experte für Software oder was weiß ich, BWL oder was auch immer, der entwickelt jetzt das Programm und für den ist das natürlich alles total logisch, aber für den Anwender dann vielleicht nicht. Ja, die also letztlich konkurrieren wir ja gerade in dem Bereich Technologie würde ich sagen immer mit Weiß ich nicht. Google, Amazon, Netflix. So muss es funktionieren und alles, was irgendwie nicht so funktioniert, ist dann irgendwie blöd. Ja.
Volker: Da ist dann der Vorteil, so im großen Unternehmen zu sein, wie wie wir es sind, weil wir auf Augenhöhe mit den Technologiepartnern im HR Bereich reden können. Und es gibt sehr, sehr gute, die sehr glücklich sind, wenn sie dieses Feedback bekommen. Wenn wir dann mit ihnen zusammenarbeiten. Also gestern Nacht hatten wir eine Session nachts, weil die sitzen halt in Kalifornien auf der anderen Seite. Das sind neun Stunden. Die muss ja auch erst mal wach kriegen. Ja, das stimmt. Aber die, die zeigen dann ihre, ihre Next Generation, was sie sich vorstellen und und wir haben dann ein Publikum von unseren Arbeitskollegen, die dann Feedback geben können und sagen Pass mal auf, das verstehe ich nicht, Wie ist das denn? Und dann hatten wir gestern auch eine Situation, da waren einige aus meinem Team, die die Techniker sind, sagen Oh, das sieht anders aus, das ist ja cool. Das finde ich genial, wie das jetzt aussieht. Und dann so ein normaler Mitarbeiter, der ist ja schon wieder anders. Ja, warum? Warum muss ich mich jetzt schon wieder umgewöhnen Und das überhaupt dann auch zu verstehen und aufzunehmen, zu verarbeiten und in die Entwicklung einfließen zu lassen, ist Wahnsinn. Das ist genial.
Normen: Das ist spannend. Jetzt, wenn du das so sagst, ist ja gerade hier die, die die neuen iPhones sind ja gerade rausgekommen und die neue Software ja auch. Und das ist ja seit Jahren schon so, dass also dass du ja, finde ich jetzt das ist ja du merkst da keinen Unterschied. Du kannst dir zwar ein paar andere Funktionen so, aber im Grunde ist das ja.
Volker: Wer nutzt es denn so?
Normen: Also meine Frau habe ich ja, die hat alles farbig, mein Sohn auch und so und ich habe auch.
Volker: Ein tolles neues Telefon. Aber von den neuen Funktionen habe ich wenig bis gar nichts bisher benutzt.
Normen: Gut, jetzt haben wir also wenn das in Deutschland zugelassen ist, haben wir ja das Problem, dass wir den Kern jetzt noch gar nicht benutzen können. Das aber, worauf ich hinaus wollte, ist dieses also was Apple da, weil du das jetzt so gesagt hast, offensichtlich ja verstanden hat das also zwar irgendwie hier mal eine Rundung und da mal eine andere Farbe ganz geil ist, aber einmal im Jahr sich quasi an neue Strukturen und so zu gewöhnen, wie wir das früher ja hatten hier mit den Nokias und Siemens und so wurde dann auch wenn du ein anderes Handy ja dann geholt hast, dann also war ja völlig vorbei dann eigentlich auch eine neue Software dann kam und er hat eine andere Struktur gehabt Ordnerstruktur. Du musstest das erstmal finden, alles. Und genau da geht das ja so ein bisschen hin. Pass mal auf mit Blick auf die Zeit.
Volker: Entschuldigung. Rede ich.
Normen: Zu viel? Ich hätte. Nee, nee, auf gar keinen Fall. Wir haben nur zu wenig Zeit. Ich hätte noch eine. Bevor ich zu meiner Abschlussfrage komme, hätte ich noch eine Frage, die mich interessiert. Weil du das auch gerade so gesagt hast. Ihr habt da Technologiepartner, also das, was du sagen kannst, logischerweise. Aber was würdest du sagen, ist so der der der neueste Scheiß, den, den ihr gerade macht oder wo ihr gerade hindenkt? So, Thema HR Technologie also genau dein Steckenpferd.
Volker: Ich ich glaube, da bin ich jetzt sehr sehr sehr langweilig. Weil natürlich sage ich Ei. Sage ich KI. Weil das sind so die Themen, mit denen wir uns momentan beschäftigen. Wir versuchen den Hype vom Mehrwert zu trennen und zu schauen, wie wir am geschicktesten mit den neuen Möglichkeiten für unsere Mitarbeiter am meisten rausholen können. Und was ich damit meine, ist im Prinzip. Wir sind ein Riesenunternehmen. Ja. Aber wir sind auch ein Unternehmen, das mit. Mit. Mit Süßigkeiten machst du jetzt nicht so viel, Marge. Das heißt, Kosten ist natürlich immer etwas, worauf wir achten müssen Und. Und gerade im HR Bereich. Hr Für ein Unternehmen wie unseres mit meinem Team schade ich dem Unternehmen. Ja, im Prinzip nur. Weil Ich brauche Geld, aber ich kriege nichts rein. Ich mache null Revenue. Das heißt, wir müssen immer schauen, wie können wir die Kostenposition verbessern? Nicht nur von von dem, was wir als Technologie haben, sondern für das gesamte Unternehmen. Und das bedeutet dann auch Wie kann der Manager in. Keine Ahnung Manila seine HR Krams noch effizienter und effektiver erledigen morgen als heute, weil der dann viel eher darauf gucken kann, dass die Schokolade richtig produziert wird. Wir sind im Prinzip im Geschäft von Schokolade und Kekse, nicht im Geschäft. Das heißt, ich gucke mit meinem Team, okay, wo kann uns KI helfen, dass wir entweder Abläufe automatisieren können oder einfacher gestalten können als die die klassischen Dinge sind? Nicht jeder Manager ist eine Hiring Machine. Vielleicht musst du einmal im Jahr einen neuen Mitarbeiter einstellen, vielleicht auch nur alle zwei Jahre.
Volker: Aber das ist immer ein komplexer Prozess. Vor allen Dingen bei uns, weil es nicht heißt, der eine in Fallingbostel geht, der nächste, von dem Gospel kommt. Das ist ja noch das Einfache. Aber für mich zum Beispiel oder auch andere unserer globalen Funktionen ist die Position, die ich jetzt besetze. Der Mitarbeiter. Die Mitarbeiterin ist in den USA gegangen und ich, ich suche jetzt irgendwo auf der Welt so wie starte ich diesen Prozess überhaupt? Welche Informationen muss ich dem Recruiting Team geben und und wo finde ich diese Informationen? Das ist nicht einfach. Das heißt, sämtliche intelligente Unterstützung, die ich bieten kann mit meinem Team, durch Technologie, durch KI, ist eine Hilfe, weil damit der Manager die Arbeit schnell erledigen kann und der Recruiter seine Arbeitszeit darauf fokussieren kann, Leute zu finden und nicht Administration zu machen. Und da sind wir gerade dabei, in verschiedensten Bereichen zu schauen, was bietet der Markt, wo können wir noch mitarbeiten und mitgestalten und wo macht es überhaupt keinen Sinn? Wir sind also auch nicht im Geschäft, unseren eigenen Boot zu bauen, weil wir sind kein Hai unternehmen. Wir haben Partner, zum Beispiel Microsoft, mit dem wir zusammenarbeiten und mit dem wir versuchen, gemeinsam Produkte zielführend zu entwickeln. Bei uns zu testen und dann sozusagen noch der Allgemeinheit, der anderen Unternehmen und anderen Partnern von Microsoft zuzuführen. Und das ist mega spannend, besonders im Bereich KI Generative KI, weil weil hier ein ganz neues Möglichkeitenfeld aufbaust, das du vorher einfach überhaupt nicht hattest.
Normen: Aber du musst schon es tun. Also du musst sozusagen prüfen, wo dein. Wie hast du es vorhin genannt, also wo dein dein monetärer Mehrwert entsteht? Also ja, es ist nicht nur genauso geil, einen eigenen Bot zu haben, aber du musst halt gucken, ob es ein. Ob es dir irgendwas bringt. Außer, dass es kostet. Weil kosten wird es auf jeden Fall.
Volker: Kosten tuts immer und mit KI sogar sehr viel momentan. Ja, aber wo ist der Mehrwert? Und den den müssen wir immer rauskitzeln. Also ich. Ich halte mein gesamtes Team immer daran an zu sagen guckt nicht nach innen, guckt nach außen. Was machen andere? Weil wir wirhaben. Ich habe es gesagt, wir haben Wettbewerber mit Mars zum Beispiel, aber nicht im HR Bereich. Ja, oder wir waren mal Kraft. Jetzt ist Kraft Heinz ein anderes Unternehmen. Aber wir haben keine keine keine Competition im HR Bereich. Das heißt tauscht dich aus mit deinen Peers in den anderen Unternehmen. Schau und sprich mit Techunternehmen, was sie so anbieten, damit du eine Entscheidung treffen kannst oder einen Vorschlag machen kannst, welche Dinge wir in deinem Bereich nächstes Jahr anpacken sollten. Entweder als finale Implementierung, weil es ein Lied ist, den wir haben oder als Test and learn, weil es vielleicht etwas sein könnte, was uns weiterbringt. Wenn du das nicht machst, wenn du nicht nach außen guckst, wenn du dich nicht unterhältst, sondern immer nur in deinem eigenen Kämmerlein bleibst, kannst du das nicht, wirst du niemals besser.
Normen: Ja, verstehe ich. Cool. Also, KI ist bei euch auch ein Thema, höre ich raus, aber sehr, sehr fokussiert. Ich finde diesen diesen Blick ganz spannend. Also zu zu sagen wir, wir machen nicht HR, sondern wir stellen Schokolade und Kekse her. Weil ich glaube, das ist also auch in vielen kleineren Unternehmen oft so, dass das ja dieses Silodenken so ein Problem ist und das ist dann stellen wir halt keine Kekse und Schokolade her, sondern wir sind, was weiß ich, die die Transporteure und wir sind Herr und wir sind IT. Aber genau im Kern seid ihr ja Dienstleister für etwas. Genau. Und nicht.
Volker: Und deswegen sehe ich mich auch immer in der Verantwortung gegenüber der großen Mehrzahl unseres Unternehmens. Also mal um mal die Relation zu schaffen. 50 % unserer Mitarbeiter sind in der Produktion tätig. Also stellen Kekse und und Schokolade her. Und ich sehe mich jeden Tag in der Verantwortung, mit meinem Team zu sagen Was mache ich mit deren Geld? Weil die sind es, die das Geld reinbringen. Nicht ich.
Normen: Kannst du? Kannst du einen Beitrag leisten, dass es für sie angenehmer wird? Oder besser oder günstiger oder was auch immer? Spannend. Genau. Cool. Bevor ich zur Abschlussfrage komme. Ähm, vielleicht. Vielleicht schreit das ja noch mal nach einem Teil zwei, wo wir uns über das über diesen technischen Anteil vielleicht auch noch mal stärker unterhalten.
Speaker3: Immer gerne.
Normen: Themenzentrierte Interaktion. Nach Ruth Cohn. Das ist das, was mir vorhin nicht eingefallen ist bei deinem Me as it Konzept. So, das ist er hat.
Volker: Geholfen Chat GPT oder Google. Ne, mein mein Hirn.
Normen: Dein Hirn. Ja, ja, ja. Old fashioned. Ja, ja. Ganz, ganz old school. Ich habe mich erinnert und genau das wollte ich noch kurz nachreichen. Pass auf, meine Abschlussfrage an dich für unseren wunderbaren Podcast heute. Welche Pressemeldung würdest du gern von dir, von deinem Unternehmen, vielleicht von deinem Team oder auch über das Thema Führung in den nächsten zwölf Monaten lesen wollen?
Volker: Ähm, gar nichts von mir. Ich bin nur ein Rädchen. Ich würde mich freuen, wenn wir eine Pressemeldung haben, dass mein Team den den Bereich HR Herr im weitesten Sinne vorangebracht hat im Sinne von vereinfacht hat im Sinne von interaktiver Consumer orientiert im Sinne von interner Consumer, also Mitarbeiter im Unternehmen geschaffen hat. Wenn wir, wenn wir hier Recognition bekommen, Anerkennung bekommen von unseren Mitarbeitern, dass wir gute Arbeit leisten, dann würde ich mich freuen.
Normen: Cool, ist ja nicht weit weg. Fallingbostel. Ich werde mal in den lokalen Medien gucken in zwölf Monaten. Was? Was ich über euch lesen kann. Volker Es hat mir mega Spaß gemacht. Danke für die, für die, für die Gedanken, auch für die. Für die tollen Beispiele, die du gegeben hast. Und ich wünsche dir gutes Gelingen auf deiner weiteren Reise.
Volker: Danke Dir und danke noch mal für die Einladung. Hat mich gefreut und ja, danke für ein sehr angenehmes Gespräch. Ciao, Ciao.