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Geschrieben von: Normen Ulbrich | In: Podcast | Am: 13.10.2024

 

Episodenbeschreibung

In dieser Episode tauchen wir tief in die Welt der modernen Führungskultur ein und sprechen mit Dr. Larissa Leitner, Co-Founderin des erfolgreichen Start-ups Empion. Larissa erzählt von ihrer Kindheit in Südtirol und dem Drang, die Welt zu erkunden und einen Unterschied zu machen. Sie teilt ihre Erfahrungen als Unternehmerin, spricht über den kulturellen Wandel in Unternehmen und gibt Einblicke, wie Empion den Rekrutierungsprozess durch KI und kulturelles Matching revolutioniert.

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🖼️ Das Führungsposter: Dieses Poster bietet Führungskräften und Teams inspirierende Grundsätze, um eine positive und unterstützende Atmosphäre zu schaffen. Es fördert Innovation, Zusammenarbeit und persönliche Entwicklung und stärkt so die Führungskompetenzen im Unternehmen. Das Führungsposter ist in den Größen A3 und A2 erhältlich.

Transkript

Larissa: Wenn dadurch es der Person besser geht und sie dann auch. Am Ende geht es ja schon bei jeder Firma auch um Performance. Das muss man ja auch einfach sagen, sie dann wieder besser arbeiten kann. Dann war das doch das beste Time Invest, das ich machen konnte.

Normen: Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab. Denn wenn sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 %. Doch die Frage lautet Wie kann das bei dem hohen Druck der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen? Lausche den Deep Talks und erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn und menschenorientierte Führung. Erlebe gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat. Ich bin Norman Ulbrich und heiße dich herzlich willkommen zu meinem Podcast führen mit Herz und Verstand. Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen. Ihr Weg begann in den idyllischen Alpen Südtirols. Doch bereits früh war klar, dass sie sich mit dem vielleicht auch etwas vorgezeichneten Leben dort nicht zufrieden geben würde. Schon während ihrer Studienzeit an renommierten Institutionen wie der WU und der Copenhagen Business School war sie getrieben von der Frage War das schon alles? Und die Antwort war ein klares Nein. Mit einer Leidenschaft für Unternehmenskultur und den Drang, etwas zu bewegen, entwickelte sie innovative Methoden, die heute das Herzstück des Start ups Ambon sind. Ambon, das sie 2021 mit gründete, revolutioniert den Rekrutierungsprozess durch KI und kulturelles Matching. Und das mit großem Erfolg. Sie arbeitet mit namhaften Unternehmen wie Mazars, den Volksbanken und Procter und Gamble zusammen und hat bereits Millionen von Investoren für ihre Vision gewinnen können. Doch nicht nur im Business macht sie von sich reden. Ihr Engagement für geflüchtete Menschen aus der Ukraine zeigt, dass soziale Verantwortung und Erfolg für sie Hand in Hand gehen. Ihre Vision und Ihr Tatendrang machen Sie zu einer echten Inspiration sowohl für Gründerinnen als auch für all diejenigen, die eine nachhaltige Zukunft gestalten wollen. Und damit sage ich Herzlich Willkommen im Podcast Dr. Larissa Leitner. Ich freue mich riesig, dass Du heute hier bist.

Larissa: Vielen, vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich sehr, hier zu sein.

Normen: Larissa, du hast dir in jungen Jahren in Südtirol und wie wir im Vorgespräch auch festgestellt haben, waren wir beide, ich bei meiner Alpenüberquerung und du in deiner Jugend in der gleichen Gegend. Du hast ja in jungen Jahren in Südtirol die Frage gestellt War das schon alles? Was war dieser Moment der Erleuchtung und wie hat er deinen weiteren Lebensweg verändert?

Larissa: Ja, also bei mir war es so, Ich bin wirklich in einem ganz kleinen Bergdorf aufgewachsen, mit mit 100 Einwohnern, und mir war immer klar, ich muss raus in die Welt. Südtirol ist wunderwunderschön und ich liebe. Ich liebe meine Heimat. Total nicht. Es kommt ja nicht von ungefähr, dass so viele bei uns Urlaub machen. Aber Südtirol ist eine sehr, sehr kleine Region mit begrenzten Möglichkeiten und ich konnte gar nicht abwarten, mit nach der Schule in die Welt rauszugehen. Und das war für mich immer, immer klar, dass ich die Welt sehen muss, dass ich was erleben will und Abenteuer. Ich will aber auch was bewirken. Und ich bin irgendwie in den letzten zehn, 15 Jahren glaube ich, zwölf mal umgezogen und und bis ich mich jetzt seit ein paar Jahren hier in Berlin niedergelassen habe, Aber das war mir eigentlich klar. Ich bin auch in in der Unternehmerfamilie aufgewachsen. Wir sind immer schon viel gereist und für mich ist es so, dass es ist nicht klar, dass ich nicht irgendwann wieder zurückkehre nach Südtirol, weil es da ja so schön ist. Aber im Moment habe ich noch so viel vor und so viele große Pläne, dass das es in Berlin einfach gerade ein bisschen besser passt.

Normen: Kennst du also Markus Lanz? Fällt mir gerade ein, Der kommt doch auch aus Südtirol, oder?

Larissa: Der kommt auch aus Südtirol. Ja, genau. Genau aus der Gegend vermutlich. Der kommt aus dem Pustertal. Also in Südtirol ist ein bisschen eine andere Gegend, aber so weit ist es da ja immer nie. Na ja, okay. Ja.

Normen: Du sagtest gerade, dass du auch in einer Unternehmerfamilie groß geworden bist. Inwieweit hat das so? Oder wenn du. Wenn du heute als als Unternehmerin und Führungskraft dir dein Unternehmen anguckst, ihr habt ja ungefähr 40 Mitarbeitende, wie? Also was hilft dir da? Gibt es da irgendwie ich weiß nicht, Skills, die du quasi als als Kind mitbekommen hast, wo du sagst, die kann ich heute noch gut nutzen oder da gibt es Bilder im Kopf von deinem Vater oder deiner Mutter, die bestimmte Dinge gemacht haben.

Larissa: Ähm, ja, ich glaube, das war noch mal so ein bisschen eine andere Zeit. Also ich glaube, ich mache es schon ein bisschen anders, auch von der Art des Unternehmens. Ähm, ist ein Startup ja was ganz anderes als ein traditionelles Familienunternehmen, würde ich sagen. Und ähm, was glaube ich auch noch mal einen Unterschied macht Bei mir waren es wirklich meistens eher die Männer, die Unternehmer waren. Von meinem Opa bis zu meinem Vater, zu meinem Stiefvater. Meine Brüder, mein Mann sind eigentlich alles Unternehmer. Aber es gab immer sehr wenig weibliche Rollenbilder sozusagen in meinem Kopf. Ich hatte zwar eine, ich habe eine tolle Mutter, die total eine starke Frau ist, aber so richtig Unternehmer waren bei mir immer die Männer. Und ich glaube, das war für mich, für mich auch so ein bisschen Schlüsselmoment, etwas im Moment gefragt. Das war jetzt kein Moment, aber es war eher so ein Ehrgeiz, dass eigentlich man das als Frau genauso machen kann und aber auf eine ganz andere Art und Weise, als es mir vielleicht auch vorgelebt wurde, würde ich sagen.

Normen: Also erstens scheint dir das ja geglückt mit deiner Cofounder in Annika, also seid ihr ja offensichtlich zwei starke Frauen, die eine geile Idee haben und die vor allen Dingen auch umsetzen. Wenn du sagst, du machst es vor allen Dingen anders, kannst du. Also kannst du für dich sagen, was du, was du anders machst oder was du in die auch ja in diese neue Zeit gebracht hast. Also ich kann mir vorstellen vor weiß ich nicht 40 50 Jahren in Südtirol Also ist ja logischerweise ganz anders als heute in Berlin. Aber auch als heute in Südtirol. Davon gehe ich aus. Und manchmal habe ich so den Eindruck, wenn ich so mit lebenserfahreneren Führungskräften zu tun habe. Also gerade so beim Thema Neueinstellungen. Gerade so Azubi Einstellung, dass er glaube ich nicht so euer Thema, aber ähm also dass da dieser dieser vielleicht kann man sagen Clash of Generations, dass der da so deutlich wird. So dieses also die die Boomer, die so gar kein Verständnis für die Art und Weise der der Generation Z haben oder zumindest was sie da zu erkennen glauben. Und wenn du jetzt sagst, du führst anders wie was, was machst du anders oder wie machst du brauchst das jetzt gar nicht.

Normen: Gar nicht.

Larissa: Ich glaube nahbarer Also ich bin sehr zugänglich. Also ich. Ich bin überhaupt nicht hierarchisch. Ähm. Äh. Und ich glaube, was, was mir total wichtig ist, ist auch Empathie. Also, ähm. Ich starte immer mit so einer Einstiegsfrage. So, ähm. Was war dein größter Coup in dieser Woche oder was? Ähm. Was hast du denn? Was war dein persönliches Highlight, oder. Ähm. Dass ich einfach auch so ein bisschen, oder sagen wir mal, in einem Wort. Wie fühlst du dich gerade? Dass ich einfach auch so ein bisschen mehr einschätzen kann. Wie geht es der Person mir gegenüber jetzt gerade? Dass ich es auch einordnen kann. Weil zwar sind wir natürlich beim Job und bei der Arbeit, aber das persönliche Leben hat ja auch einen krassen Effekt, auch auf die Performance, auch auf wie es mir einfach geht. Und das hilft mir übrigens auch in der Beziehung zu meiner Mitgründerin, dass wir uns immer sagen Wie geht es mir eigentlich insgesamt? Weil ich glaube, dass das kann wirklich auch so ein bisschen eine Guideline sein. Wie führe ich jetzt dieses Gespräch, dieses one of one, dieses Weekly, dieses Feedbackgespräch, Weil man dann einfach ein größeres Verständnis hat und sich und das glaube ich auch, ist ein fester Bestandteil von Führung, dass es sehr individuell sein muss auf die einzelnen Personen, weil man kann nicht sagen, das ist mein Führungsstil und ich gehe da jetzt so drüber über alle gleich. Das funktioniert meiner Meinung nach nicht, weil wir haben auch gerade so ein bisschen gesprochen, welche, welche Teams so in meiner Verantwortung liegen. Und man kann ein ein Operationsteam meiner Meinung nach nicht gleich führen wie ein Engineering Team. Das sind ganz andere Art von Menschen und man muss. Ich glaube, ich mache es einfach ein bisschen anders.

Normen: Hm.

Normen: Ähm. Ich habe so so einen Führungsgrundsatz, der daran erinnert mich das, was du sagst, gerade. Also weil du mir da total aus dem Herzen sprichst. Wer Menschen führt, muss Menschen mögen. Und diese. Diese Zugewandtheit, so hast du es, glaube ich, auch, oder? Nahbarkeit, hast du gesagt, finde ich auch. Ein schöner, schöner Begriff dafür. Diese Nahbarkeit, die ich glaube, die, die, die ermöglicht dann ja auch eine Menge. Also zum einen kann ich mich drauf einstellen. Also dann reden wir vielleicht. Oder redest du vielleicht mit mit Annika? Heute dann doch nicht nur über Operatives, sondern vielleicht auch gar nicht über was Operatives, weil da irgendein anderes Thema und das ist ja da. Also jetzt kann ich sagen, das eine ist Arbeit, das andere ist privat. Das kann ich natürlich behaupten, aber jeder, der irgendwie schon mal was vom vom Eisbergmodell gehört hat, der wird ja irgendwie verstehen dürfen, dass oder müssen eigentlich das, dass diese Trennung in der Theorie da ist, dass manche Menschen, die glaube ich auch schaffen, aber die meisten halt nicht. Und da orientierst du dich dran. Und da würdest du sagen, dass schon ein Unterschied zur Führung vor von früher quasi.

Larissa: Ich glaube schon.

Normen: Dass oder ist das ein Unterschied von zu zu Führung, wie Männer das machen?

Larissa: Ich weiß gar nicht, ich glaube irgendwie oder ich hoffe, dass diese Unterschiede irgendwann nicht mehr so krass sind und dass man dann so von Frau und Mann spricht. Und weil ich glaube zum Beispiel auch so ein so ein Thema, ähm, Annika und ich sind ja zwei junge Frauen und dann denkt man immer, wenn man so zwei junge Frauen, das muss ja alles so ganz harmonisch und so immer ablaufen in dem Unternehmen. Aber ich glaube, dass das ist manchmal auch ein falsches Bild. Und wir haben Ziele. Wir sind Performance getrieben bei uns im Unternehmen. Wir sind den Investoren wie sie weg eingeschlagen und ich glaube, bei uns ist es dann auch gar nicht so anders, teilweise was Ziele angeht, als wenn jetzt zwei, zwei Jungs das Unternehmen führen würden. Ich ich glaube, das ist eher ein Unterschied zwischen Mensch zu Mensch als Mann, zu Frau.

Normen: Also finde ich finde ich schön, weil ich. Also ich glaube, dass auch ich habe das früher auch bei Kindern geglaubt und dann habe ich also unser Sohn ist zwölf und wenn du den dann so durch die durch die Kita, durch den Kindergarten und die die Grundschule und so begleitest dann da habe ich manchmal habe ich das schon in Frage gestellt, ob meine Idee davon das ist sozusagen gesellschaftlich entwickelt sich das, dass ein Junge halt dann irgendwie mit Autos spielt. Ich bleibe jetzt mal ganz stereotyp und dass Mädchen mit Puppen. Dass das so gesellschaftlich ist. Aber war mir dann irgendwann gar nicht mehr sicher, weil ich immer dachte okay, wir machen das gar nicht so stereotyp, aber. Also vielleicht doch. Ich weiß gar nicht, wie da die die ja, die die wissenschaftliche Lage ist. Aber da gibt es auch große Uneinigkeit, weil das so, so komplex ist, dieses Thema, dass das man gar nicht genau sagen kann, Woran liegt es denn jetzt eigentlich?

Larissa: Ja, ja.

Larissa: Aber ich habe zum Beispiel einen Head of Engineering, einen Mann, der. Der führt sehr viel. Ich weiß nicht, ob weich das richtige Wort ist, aber sozusagen das ist ein sehr, sehr harmonisches Team und immer als Team und nicht auf individuelle Leistungen usw. Und dann habe ich aber auch eine Teamleader, die ist sehr, sehr strikt und hart und und zahlengetrieben und das steht dann da im Vordergrund. Also ich glaube. Ich glaube, es gibt beides. Es gibt stereotype, Männerstereotype Frauen, aber dann auch das Gegenteil davon.

Normen: Genau das. Also ich hatte vorhin schon gesagt, ich arbeite mit so einem Persolog. Persönlichkeitsmodell und da da also mache ich oder da wird auch kein Unterschied gemacht zwischen Mann und Frau, sondern zwischen dem Verhalten, was der eine Mensch an den Tag legt und dem, was der andere an den Tag legt. Und ja, darauf kann ich mich dann einstellen. So, und wie du sagst, da gibt es halt den. Ähm, da würde ich mich auch eher mit zu zählen. Eher so ein harmonischer Typ. Ähm, was Führung angeht. Also eher so transformational und nicht so transaktional. Und dann gibt es aber auf der anderen Seite Frauen, die sehr rational sind. Ja, und sehr anweisen. Ähm, du hast eine Methode entwickelt, um Unternehmenskultur zu quantifizieren Und. Also vielleicht kannst du uns daran ein bisschen teilhaben lassen, auf wie genau du oder ihr das bei Empire macht. Und meine Frage ist dann aber geht einen Schritt weiter. Nämlich Wie wichtig ist aus deiner Sicht eine starke Unternehmenskultur für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens? Und zweite Teilfrage ich wiederhole Ihnen nochmal, wenn sie untergehen sollte. Zweite Teilfrage ist Wie können Führungskräfte sicherstellen, dass diese Kultur in Zeiten von Digitalisierung und Remote Work erhalten bleibt?

Larissa: Ja, ja.

Larissa: Genau das. Die Quantifizierung von Unternehmenskultur ist das Thema meiner Promotion. Und ich habe mich wirklich intensiv mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen auseinandergesetzt von Startups zu Corporates, zu Mittelstand, Familienunternehmen, Einzelunternehmer, Kleinstunternehmen und. Das sozusagen einmal qualitativ, einmal quantitativ in großen Studien einmal analysiert. Und was sozusagen jetzt immer noch der Kern von unserem Produkt ist, ist, auf unterschiedlichen Säulen eine Kultur zu quantifizieren und diese zu berechnen. Und da gehört eine Säule, zum Beispiel NewWork. Eine ist Kommunikation, eine ist Leadership. Also die ganzen unterschiedlichen Themen, die am Ende das Gesamtbild einer Kultur ausmachen. Und was daran aber super super wichtig ist, ist nicht nur, dass wir den Geschäftsführer oder den CEO fragen Sag mal, wie ist denn bei euch die Unternehmenskultur? Was ja bei ganz vielen Plattformen, wo man ein schönes Unternehmensprofil sich erstellen kann oder bei ganz vielen Marketinginitiativen von Unternehmen, wo sie ihre Kultur vorstellen. Ähm, ja, der Fall ist. Da hat sich irgendjemand mal vielleicht in der PR Abteilung was Schönes überlegt. Das ist ein bisschen überspitzt gesagt. Viele Unternehmen beschäftigen sich natürlich sehr intensiv mit ihren Kulturen. Was wir machen, ist, Mitarbeitende zu fragen und das Management zu fragen. Das heißt auch die Führungskräfte. Und was, was dann total spannend ist, ist einmal festzustellen.

Larissa: Wo sind denn eigentlich hier die größten Unterschiede? Wie sehen denn Mitarbeitende in unterschiedlichen Teams? Das kann man bis auf die Teamebene runterbrechen. Eigentlich die Kultur unseres Unternehmens. Und wie schätze ich als Führungskraft, als Management, als Sea Level das eigentlich ein? Und wo sind da die größten Diskrepanzen? Weil das ist auch das Spannende dann an dieser Kulturanalyse und an den Ergebnissen. Ähm, ich schätze es teilweise wirklich die Kultur komplett anders ein, als meine Mitarbeitende das machen. Und dann sind das eigentlich auch die Bausteine und die, ähm und die Themen, wo ich eigentlich tiefer einsteigen muss, um mir zu fragen Ach krass, das ist ja eigentlich die Wahrnehmung der Mitarbeitenden. Ist ja komplett anders als meine eigene. Was mache ich denn jetzt damit? Gehe ich? Passe ich mich da an? An die Mitarbeitenden? Oder will ich eher wirklich das die das die Company in meine Richtung geht und dann sozusagen da verschiedene Dinge implementieren, dass ich sozusagen entweder das Gap schließt oder dass ich das Gap annähert und dass es in die gewünschte Richtung dann auch geht. Und zum Erfolg von Unternehmenskultur. Wolltest du glaube ich auch noch mal? Genau.

Normen: Ich würde da einmal ganz kurz die Frage hier stehen. Insofern vergesse ich sie auch nicht, wiederholt sie gleich noch mal, weil ich da noch mal kurz kurz einsteigen will. Also ob sich so viele Unternehmen mit ihrer Kultur beschäftigen? Da bin ich jetzt nicht ganz so optimistisch wie du. Ich schreibe gerade mit einem Freund zusammen schreiben wir gerade den zweiten Teil unseres unseres Buches. Wir haben jetzt im ersten Teil mit Leitbild Entwicklung beschäftigt und im zweiten jetzt mit Leitbild, Integration und also wahrscheinlich haben viele ein Leitbild. Das ist ja, würde ich jetzt sagen, also haben wir gar nicht jetzt drüber gesprochen, aber das ist ja sozusagen der die, die, die die niedergeschriebene Kultur so ist ja die erste Frage wie ist die denn entstanden? Also war das sozusagen, hat das Ziel zusammengesessen und hat gesagt So ist es doch bei uns ja, oder hat so was stattgefunden wie wie, wie ihr es macht? Und die zweite Frage ist dann ja die auch, die du beschrieben hast mit schließen wir das gab oder nicht? Also wie kommt es denn im Alltag an? Du Gänsehaut. Du hast das vorhin im Vorgespräch auch gesagt Wir rechnen damit, dass bis zu 20 Arbeitgeberwechsel stattfinden. Das heißt, ich müsste mir ja dann auch die Frage stellen als Unternehmung, also wie machen wir denn das eigentlich? Weil da kommt ja jemand zu mir, der war ja nicht daran beteiligt, wie wir das entwickelt haben. Der war auch beim ersten Integrationsprozess nicht beteiligt, sondern der trifft ja auf eine Kultur, die ist jetzt halt so, aber der kennt ja noch gar nicht. Und das sind ja alles Fragen, die, die ich mir stellen muss wie wie werde ich den also nicht nur fachlich, sondern auch kulturell so und darauf habt ihr aber so ein bisschen quasi eine Antwort gefunden mit dem mit dem Matching, weil dann der Kulturunterschied gar nicht so groß ist. Quasi so habe ich das verstanden.

Larissa: Ja genau. Was wir uns sozusagen einmal anschauen, ist immer die gesamte Unternehmenskultur, von der von allen Firmen, mit denen wir zusammenarbeiten. Und was wir dann machen, ist sozusagen mit Talenten genau das Gleiche. Das heißt, wir haben verschiedene verschiedene Säulen, auf Basis derer wir dann den Cultural Fit berechnen können. Und wir machen das auch ganz transparent. Das heißt das Unternehmen und auch das Talent kriegt ein Ergebnis und sieht wo sind eigentlich die die Diskrepanzen zwischen mir und dem Unternehmen? Weil es gibt ja immer eine übergreifende Unternehmenskultur. Das ist mir auch immer ganz wichtig zu sagen, es gibt immer eine übergreifende Kultur und es gibt Subkulturen im Unternehmen, das heißt, in dem Team sind die Kulturen ja dann noch mal anders. Das heißt, das Talent muss sich ja eigentlich auch fragen Passe ich denn insgesamt in das Unternehmen, den Purpose, die Vision, die Arbeitsweise? Und passe ich dann auch auf dieses spezifische Team? Und wir geben dann sowohl Unternehmen als auch Talenten auch was an die Hand, wo wir sagen Wenn ihr sprecht, schaut mal, da passt ihr sehr gut zusammen. Aber hier sind Diskrepanzen. Vielleicht fragt ihr da noch mal nach, vielleicht geht ihr da noch mal in die Tiefe. Weil was wir am Ende schaffen wollen, sind glücklichere Arbeitsverhältnisse.

Larissa: Und ich bin überzeugt davon, wirklich zu 100 %, dass Arbeitsverhältnisse nur glücklich sind, wenn ich ins Team und ins Unternehmen passe und. Und dann bleibt man vielleicht auch mal länger als die zwei Jahre, die die ET durchschnittlich bleibt. Oder die zweieinhalb Jahre. Und das ist eigentlich das Ziel davon. Und man passt zwar dann in die Kultur und man kennt die Kultur auch schon ein bisschen besser, wenn man anfängt fängt. Aber was auch noch total wichtig ist, ist, dass eine Unternehmenskultur, die bleibt nie fest. Die entwickelt sich konstant weiter. Und mit jedem neuen Mitarbeitenden, der dazukommt, der hat einen Einfluss auf, auf. Auf diese Unternehmenskultur. Und wenn ich dann mir mal vor fünf Jahren ein Leitbild überlegt habe, dann ist das zwar schön, aber die Kultur entwickelt sich weiter. Man muss sich als Unternehmen nur fragen Steuere ich das und gestalte ich das aktiv mit oder lasse ich es einfach zu und dann passiert es trotzdem? Und das vergessen Unternehmen manchmal, weil sie dann sagen Ja, wir haben doch ein Leitbild. Aber das kann auch gar nicht mehr. Die Frage ist Hat es je zugetroffen und trifft es immer noch zu?

Normen: Das ist genau das die letzten beiden Fragen. Weil also wir sagen das auch mal, wenn wir so Leitbild Entwicklungsprozesse machen, dann sagen wir immer, das Leitbild zu entwickeln. Das ist also eigentlich relativ easy. Also in unserer Welt braucht das auch so Reifeprozesse. Also so ein halbes bis 3/4 Jahr sollte das dauern, aus unserer Perspektive. Aber dann hast du es halt. Aber die Integration, das ist ja eigentlich der Marathon. Also das vielleicht sogar ein immerwährender Marathon quasi. Weil, wie du schreibst, die Dinge verändern sich dann. Ja, spannend. Genau. Meine zweite Frage war also diese Unternehmenskultur, die du jetzt gerade beleuchtet hast. Inwieweit ist die wichtig für den langfristigen Erfolg des Unternehmens und was für eine Rolle haben Führungskräfte vielleicht gerade in diesem New Work Rahmen? Kannst ja vielleicht ein bisschen von euch erzählen, wie ihr das handelt.

Larissa: Also ich glaube, dass Unternehmenskultur, die kann total unterschiedlich sein. Also es gibt nicht die eine Kultur, die dann Unternehmen erfolgreich macht, sondern die Frage, an die ich wirklich diese Unternehmen stellen, passt in mein Team, passen in meine Mitarbeitenden zu dieser Kultur und können wir dann insgesamt dadurch erfolgreich sein? Weil ich habe im Vorgespräch schon gesagt, nicht jeder passt zu Google. Die klingt zwar super sexy und es ist eine tolle Unternehmenskultur und wenn man an Kultur denkt, dann denkt man wahrscheinlich an Netflix und Silicon Valley usw Aber auch das Finanzamt hat eine Kultur und es braucht dann einfach Leute, die dort gerne arbeiten, die den Job gerne machen. Und um also die Frage ist nicht ist das eine erfolgreiche Unternehmenskultur? Sondern passen die Mitarbeitenden zur Kultur? Dass wir dann gemeinsam erfolgreich sein, das ist eigentlich die Schlüsselfrage, die man sich stellen muss. Und passt vielleicht auch jemand einmal nicht und dann ist das auch okay, wenn dann jemand auch auch mal geht, weil weil das einfach nicht zusammenpasst. Und dann muss man sich auch einfach fragen welche Kultur habe ich und wie kann ich damit erfolgreich sein? Und dann hat das einen einen krassen Effekt. Weil wenn sich, wenn die Mitarbeitenden dazu passen, dann kann eine Firma wirklich erfolgreich werden. Und deswegen ist auch dieses Thema Onboarding so wichtig. Oder auch das Thema die Führungskräfte, die es mitgestalten. Oder wie lasse ich denn die Kultur aktiv tagtäglich am, am, an, am, an der Routine sozusagen teilhaben? Habe ich Ich habe vielleicht die Werte hängen. Ja, das haben viele. Aber gebe ich Feedback anhand der Werte oder wie lasse ich es denn Einfließen, dass das, dass diese Kultur auch spürbar ist und sichtbar ist.

Normen: Und was macht ihr dafür bei euch?

Larissa: Wir haben also Was wir immer machen ist machen unterschiedliche Dinge. Zum Beispiel bei uns ist Transparenz total wichtig. Das ist so eins, wofür wir auch. Wofür wir auch stehen und und was wir auch wirklich leben. Und wir haben. Wir sind total transparent. Wir sind transparent mit wenn jemand eingestellt wurde, wenn jemand vielleicht auch mal gehen musste, wenn wie es läuft in den Zahlen, sowohl im Vertrieb als auch bei uns im Operations. Ähm, wir sind wie es finanziell bei uns ausschaut. Also wir machen das wirklich ganz, ganz transparent. Wir haben immer montags einen Kick off, aber einmal im Monat haben wir auch. Wir nennen es die Embrion Hall. Da teilen wir immer wirklich total ehrlich. Auch wenn es mal schlecht läuft, teilen wir das. Also nicht nur, wenn es gut läuft, sondern wir wollen auch wirklich, dass das Team weiß, wie es der Firma geht, um dann auch so ein bisschen diesen Ownership Gedanken zu kreieren. Also wie kämpfen wir alle an einem Strang? Und so ist es gerade. Aber wir haben dann auch schon Lösungen und neue Ideen. Das ist uns total wichtig, oder? Das Thema Feedback zum Beispiel ist auch ganz tief bei uns als einer unserer Kernwerte mit drin und wir nehmen das sehr, sehr ernst. Man hat zum Beispiel in der Probezeit einmal im Monat ein Feedbackgespräch, dann alle drei Monate.

Larissa: Aber meistens warten wir gar nicht so lange, sondern wir sagen Feedback auch auch einfach in den One on one. Oder wir sagen auch wirklich Jeder soll Ideen einbringen, Feedback geben. Feedback ist ja nicht immer nur eine persönliche Sache, sondern auch Feedback zu einem Prozess, Feedback zu einer Idee. Und das ist wirklich bei uns, was wir von Onboarding an? Immer wieder sagen. Und manchmal muss man Leute auch ein bisschen dazu trainieren und so ein bisschen raus, weil es ja manchmal auch vielleicht was, was nicht natürlich kommt oder man es vielleicht ist es nicht so gewohnt Und dann? Ich mache manchmal auch so, ich frag dann einfach in die Runde, wenn wir so eine größere Gruppe sind, was ist denn dein Feedback dazu? Was sagst du dazu? Was? Was denkst du denn und fördere das auch so ein bisschen raus? Aber man muss sich dann immer wieder vor Augen führen was sind denn eigentlich die Werte? Was ist eigentlich die, die die Kultur, die ich, die ich schaffen möchte und wie lasse ich das auch in den Alltag einfließen? Ich glaube, das ist so das Wichtigste, dass man dann das auch wirklich aktiv reinträgt und da als Führungskraft auch mit Beispiel vorangeht. Der mit gutem Beispiel vorangehen.

Normen: Also Vorbild? Nee, das ist das, was du eben zum Schluss noch mal gesagt hast. Und. Und Rituale höre ich raus. Ihr habt ritualisierte ob das Meetings sind oder oder Abläufe in Meetings, die dann wiederkehrend der Fall sind.

Larissa: Ich habe da auch ein ganz gutes Beispiel. Haben wir immer den Thankful Friday und wir haben ja sehr viel über Ziele gesprochen und dass wir dazu Meetings haben. Aber wir haben immer einmal in der Woche ein All hands sozusagen, wo jeder aus dem Team einen anderen, ein anderes Teammitglied sozusagen dankbar ist. Und warum. Und am besten knüpft man das auch noch an einen unserer Kernwerte, sozusagen. Das ist eigentlich immer ein sehr, sehr schöner Termin. Manche sagen, das liegt mir ja gar nicht so zu loben und gelobt zu werden. Vor allem aber ich glaube da total fest dran, weil das ist dann immer so eine total schöne Stimmung und dann muss man in die Gesichter der Menschen schauen, die gerade gelobt werden oder wofür jemand dankbar ist und das man merkt richtig, dass da schon dann so eine Freude ist und ein bisschen stolz auch. Und ja, deswegen, solang wir wissen, wahrscheinlich irgendwann den Termin ein bisschen länger machen, weil ja jeder was sagt. Aber es ist ein sehr, sehr schönes Ritual.

Normen: Und auch der Freitag. Gut gewählt, würde ich sagen. Na ja, dass man mit so einem guten Feeling quasi ins Wochenende dann starten kann.

Normen: Absolut. Ja.

Normen: Das ist. Ich habe, ähm, ich habe ein Unternehmen, was ich schon länger begleite. Da sind wir irgendwann auf einer Führungstagung drauf gekommen. Das geht so in die Richtung von eurem Thankful Friday. Ähm, das. Also man unterhält sich ja so naturgemäß würde ich sagen, so sehr viel über Probleme und Dinge, die nicht laufen und nimmt. Nimmt ja oft Dinge, die sehr gut laufen oder die gut laufen, also die, die einfach laufen, die nimmt man ja so als selbstverständlich sehr schnell hin und die haben dann begonnen, so eine, so eine Dankeskultur quasi zu etablieren, indem die frühmorgens und es gibt Teams, die machen das jeden Morgen. Manche, die machen das dann einmal die Woche, dass die sich jeden Morgen in ihrem Daily Standup quasi sucht sich jeder eins was haben, was ihm am letzten Arbeitstag, also gestern quasi gut gelungen ist und präsentiert das um auch diese dieses Bewusstsein dafür zu schaffen und das das ist ja dann bei euch irgendwie auch so, also da sind eine Menge Dinge, die gut laufen. Du hast das eben beim Feedback gesagt, also wir können ja auch sagen, was gut läuft so und oder bei den Zahlen, da hat es mich erinnert, wenn wir sagen hier läuft gut, läuft gut, läuft gut, dann fällt es ja auch viel einfacher, mal zu sagen Läuft schlecht, da geht er nicht gleich die Welt unter. Aber wenn ich natürlich nie was sage. Und dann sage ich aber jetzt ist schlecht, jetzt müssen wir wirklich mal also Gas geben, weil jetzt ist schwierig, dann hat das natürlich eine ganz andere Wirkungen in unserem Kopf. Und das finde ich charmant. Also dass ihr euch dafür Zeit nimmt. Und das finde ich spannend. Weil wenn ich mit Führungskräften spreche, dann haben die gar keine Zeit.

Normen: Ja.

Normen: Und jetzt hast du ja vorhin gesagt, also Venture Capital finanziert. Also die, die Organisation, die das gemacht haben. Da habe ich schon wahrgenommen, dass dort ein gewisser Erwartungsdruck. Würde ich es mal vorsichtig formulieren, auch da ist, ne. Absolut. Das heißt, ich gehe davon aus, ihr habt auch Druck.

Larissa: Aber. Ja.

Normen: Aber wie? Also, wie kriegt ihr das trotzdem hin? Weil das ist ja alles ein Zeitinvest, was ihr da tätigt. Wenn ihr so ein Friday macht, das bringt ja erstmal operativ nichts.

Larissa: Ja.

Larissa: Operativ nicht, Das stimmt. Aber wenn ich mir so den Aufbau unserer Firma anschaue, ist ich glaube so fest daran, dass wir nur erfolgreich sein können, wenn unser Team funktioniert, wenn unsere Mitarbeitenden erfolgreich sein. Weil Annika und ich alleine können nicht eine Riesencompany bauen, das geht einfach nicht. Und und ich denke mir das auch manchmal, wenn mein Tag so, so super lang und intensiv ist und voll mit Meetings und ich mir dann nachher noch Zeit nehme, weil ich merke, jemanden geht es vielleicht nicht so gut oder irgendwas läuft bei jemandem nicht so gut, dann ist das eigentlich das ist, das ist mein Job Menschen. Das ist eigentlich mein Job. Und klar sitze ich dann vielleicht auch mal länger, weil ich noch noch 50 Emails beantworten muss. Aber wenn dadurch der Person besser geht und sie dann auch. Am Ende geht es ja schon bei jeder Firma auch um Performance. Das muss man ja auch einfach sagen, sie dann wieder besser arbeiten kann. Dann war das doch das beste Time Invest, das ich machen konnte.

Normen: Du bist goldrichtig im Podcast führen mit Herz und Verstand, also wie du das beschreibst, Toll. Vielleicht noch. Ich habe ja dummerweise drei Fragen in einer gestellt. Das merke ich jetzt auch, dass das nicht so clever war. Das Thema also Führungskräfte. Du hast das ja schon ein bisschen angeschnitten, aber diese Kultur in Zeiten von Digitalisierung, KI remote, wo würdest du sagen, wofür es da eine starke Unternehmenskultur gelebte. Also stark ist Vielleicht. Damit meine ich das, was du auch meinst. Also wir, wir sagen immer Frank und ich, mit dem ich das Buch geschrieben habe. Man muss das Leitbild atmen können. Also also wenn ich reinkomme und keine Ahnung, Wertschätzung steht bei mir im Leitbild als Wert, dann müsste ich das schon spüren, dass also Wertschätzung da irgendwie groß geschrieben wird. Also das fängt ja mit meiner Begrüßung an wie geht man untereinander miteinander um? Das kann ich ja eigentlich beobachten und Das meinen wir damit. Und ich glaube, da haben wir den gleichen Blick drauf. Also Zeiten von KI, Digitalisierung, Remote Work. Was stellt eine starke Unternehmenskultur sicher?

Larissa: Also ich bin ja immer so der Überzeugung, dass KI und Technologie nicht widersprüchlich sind zu Menschlichkeit oder auch Kultur. Also, sondern ich sehe eigentlich Technologie immer als Unterstützung und sozusagen wir können Technologie in unser Leben integrieren, ohne dass sozusagen andere Dinge darunter leiden, sondern ich sehe es eigentlich so als weitere Superkraft so eine Technologie, die mir hilft, bessere Entscheidungen zu treffen, effizienter zu arbeiten. Dafür ist ja KI ja auch total ein ein extrem starkes Tool. Ich nutze KI jeden Tag und es hilft mir auch einfach Zeit zu sparen. Aber viele haben auch einfach Angst, dass KI irgendwie für uns Entscheidungen trifft und und und. Dass sozusagen der Mensch aus dem Fokus gerät. Und ich will jetzt nicht sagen, dass das nie passieren wird. Also ich bin auch kein Zukunftsforscher, aber ich glaube, dass wir KI besser nutzen können, vor allem auch im HR, zum Beispiel im Recruiting und im HR Bereich. Wenn wir über KI sprechen, sind wir bei einer KI Adoptionsrate von, also von der von den von einem Modell sind wir bei null und eins wenn wenn ihr eine komplette Automatisierung wäre. Das heißt diese Angst davor, dass KI wirklich alles entscheidet, da sind wir noch gar nicht ich ich bin. Mir ist es immer ein Anliegen zu sagen Nutzt die Technologie für eure Prozesse, um effizienter zu werden und habe da auch keine Angst vor. Weil viele Recruiter zum Beispiel haben auch Angst, dass KI sie ersetzen wird. Ich glaube da nicht dran. Ich glaube daran, dass KI Recruiter ersetzt, die mit KI umgehen können. Also ähm und ähm und das ist auch immer ein bisschen unser unser Anliegen auch. Auch bei Embrion. Und ich glaube, Technologie kann eine Unterstützung sein für. Für Unternehmenskultur.

Larissa: Vor allem auch in einem Remote Umfeld. Ich muss jetzt sagen, wir sind nicht remote. Das, ähm, wir haben uns auch ganz bewusst dazu entschieden, kein Remote Team aufzubauen. Wir hatten es ganz am Anfang, Anfang 22, als wir gerade gestartet sind, haben wir es ein bisschen getestet, aber auch, weil wir einfach noch keine Ressourcen hatten. Wir mussten eigentlich, ähm, wir mussten eigentlich jeden nehmen, der Bock hatte, bei uns mitzumachen. Aber für uns war es einfach wichtig, dass wir Persönlichen Umgang haben, dass die Menschen bei uns im Büro sind, dass wir auch hier eine Officekultur aufbauen. Und deswegen war das auch eine ganz bewusste Entscheidung. Man hört ja auch immer von von vielen Unternehmen, die alle Mitarbeitenden jetzt wieder zurückholen. Amazon gar kein Homeoffice mehr ist ja das beste Beispiel. Aber auch zum Beispiel Stepstone, also ganz viele Unternehmen, wo jetzt, wo es gar kein Homeoffice mehr möglich ist. Und das bei euch auch so? Nein, ist bei uns nicht so, wir haben ein hybrides Modell. Wir haben sozusagen drei Tage Office, ein Team Tag auch, wo dann wirklich alle da sind, also das gesamte Team. Und für mich ist es auch wirklich der richtige Weg. Ich sage nicht, dass Remote nicht funktionieren kann. Kann sicherlich genauso gut funktionieren, aber ich merke krass den Unterschied, wie es ist, wenn die Leute sich sehen, wenn sie hier zusammenarbeiten. Wenn wir jetzt alle, wie ich gerade erzählt haben, die Tischordnung geändert. Wir sitzen jetzt an einem ganz, ganz langen Tisch, alle zusammen und, ähm. Und ich glaube, es ist ein bisschen leichter, in einem Nicht Remote Umfeld Kultur zu zu implementieren und zu fördern. Aber ich glaube, Technologie kann helfen, in einem Remote Umfeld es trotzdem möglich zu machen.

Normen: Genau die die Kultur. Das war ja sozusagen die Frage, die die Kultur hilft dann aus meiner Perspektive auch quasi so einen Rahmen zu schaffen, in dem wir uns dann bewegen. Also erzeugt auch Transparenz und Klarheit eigentlich so? Ja, das ist und das ist umso wichtiger, je mehr remote wir arbeiten, um da irgendwie eine Klarheit zu haben. Ich war ich war kürzlich gerade auf dem Human Friendly Automation Day und die diese Initiative, die beschäftigt sich quasi genau mit dieser, mit dieser Frage wie, Wie gestalten wir Digitalisierung, um quasi etwas Hilfreiches für den Menschen zu schaffen? So, und das da ist sozusagen dann das ja auch eine Frage von Kultur. Was machen wir eigentlich mit denen? Das ist jetzt vielleicht nicht euer Thema, weil ihr als wachsendes Start up ja sicherlich zu wenig Ressourcen habt. Aber wenn du jetzt ein gewachsenes Unternehmen nimmst und ich führe da KI ein, dann mache ich das, um effizienter zu werden, Ja. Das heißt, die Frage ist dann ja, was mache ich denn eigentlich mit der, mit den Effizienzgewinnen? Also klar wäre da jetzt zum Beispiel also die haben ja irgendwie, ich weiß nicht 700. Agents hier im Callcenter quasi ersetzt durch durch KI Bots. Also ist ja die Frage, was mache ich denn mit den Effizienzgewinnen? Investiere ich die wieder in irgendwas oder mache ich einen Skilling mit den Menschen, die da sind oder entlasse ich die einfach so? Und das ist ja eine Frage, würde ich sagen, der der Kultur und dann auch der Erwartbarkeit, die ich dann habe.

Larissa: Ja, ja.

Normen: Hast du? Hast du einen Tipp wie Du hast das eben gerade in so einem Nebensatz gesagt. Du nutzt KI täglich. Hast du einen Tipp für Führungskräfte, wowo aus deiner Sicht KI, die ganz konkret auch bei ihrer Führungstätigkeit unterstützen kann?

Larissa: Das ist eine gute Frage. Ich nutze ehrlich gesagt KI nicht für Führung. Ich nutze es sehr oft für Research sozusagen wo, wo ich einfach mich mit mit großen Fragen beschäftige, mit Frameworks, mit Modellen, wenn ich einen Artikel schreibe oder auch Vorbereitung für einen Podcast oder so, da kann. Da kann KI sehr helfen. Google hat jetzt auch Jetzt glaube ich, vor ein paar Tagen. Ihre eigenes KI Modell. Veröffentlicht, wo man Dokumente researchen lassen kann und sozusagen sagen mir, was sind eigentlich hier die fünf größten Punkte und was fehlt dir deiner Meinung nach in diesem Dokument für die Vision von Ambien oder so?

Larissa: Also natürlich das.

Normen: Notebook. Lm Ja.

Larissa: Genau, Genau. Das ist total faszinierend, finde ich. Und du kannst dir dann daraus sozusagen sogar im Fitnessstudio so vorlesen lassen wie eine Art Podcast, was da eigentlich in diesem Dokument drinsteht. Also für mich ist es eigentlich so ein Tool für die Vorbereitung von auch für Gespräche, auch für, für, für ganz viele unterschiedliche Möglichkeiten. Und mir gibt KI eigentlich eher, weil du sagst wofür. Wenn wir es effizienter gestalten, wofür nutzt man es dann? Und ich finde eher, wenn man KI nutzt und integriert in den Alltag, macht es viele andere Prozesse easy. Zum Beispiel Texte schreiben, Texte korrigieren, Notion, AI und sowas kann man dafür sehr gut nutzen. Und dann hat man mehr Zeit. Und das mache ich dann den Bogen zur Frage, um sich mit den Menschen dann auch zu beschäftigen und sich mit Führung zu beschäftigen.

Normen: Cool. Also sozusagen. Du, Du investierst die Effizienzgewinne dann in das, was dir, was dir wichtig und am Herzen liegt. Also dann die, die die Zugewandtheit oder das die Nahbarkeit, wie du vorhin gesagt hast. Genau. Ja, sehr cool. Das ist ein schönes Bild, weil ich. Ich stelle manchmal die Frage also eigentlich sind Dreiklang Ich mache ki immer an Chat gpt fest, also wohlwissend das nur als Bild, weil das irgendwie doch dann irgendwie fast alle kennen, aber nicht alle. Stelle ich dann fest, dass nämlich meine erste Frage Wer kennt GPT? Und da gehen immer noch nicht 100 % aller Hände hoch. Wer hat das schon mal genutzt? Da gehen von den Händen, die oben sind, mindestens die Hälfte runter. Und dann stelle ich die dritte Frage Wer nutzt es täglich? Und da bleibt in der Regel keine Hand oben.

Larissa: Wahnsinn.

Normen: Und genau. Und das ist also auch nicht mein Erleben. Auch nicht unsers bei mir im Team. Und ich denke dann immer okay, wie soll ich rausfinden, wo, wo es mich unterstützen kann, wenn ich es wenn ich es nicht nicht benutze? Und es ist ja auch also prompten, das muss ich ja auch lernen irgendwie. Also wie geht das? Wann macht es erfolgreich, Wann kriege ich gute und gute Ergebnisse?

Larissa: Genau das finde ich interessant, weil man ist dann in so einer Bubble und denkt, das ist eigentlich überall angekommen. Auch in der gesamten großflächigen Gesellschaft Finde ich eine sehr spannende Beobachtung. Weil ich glaube, bei uns im Team Vielleicht nutzt es nicht jeder täglich. Kann auf jeden Fall sein, aber ich glaube schon, dass jeder es mal genutzt hat und auch wahrscheinlich mehrmals pro Woche nutzt.

Normen: Und ist ja vermutlich für euch, auch für euer Produkt, also wo ihr explizit auch mit Mitki quasi was ja was den USP oder Teil des USPS auf jeden Fall ist natürlich dann auch spannend, wenn du dann auf Unternehmungen triffst, wo also die Führungskräfte so eine Antworten geben würden, dann also vielleicht sogar ein fragwürdiger USP bei denen, weil da vermutlich ja.

Larissa: Auch Angst.

Normen: Sein wird, ne.

Larissa: Datenschutz Themen und wir ein großes. Auch der Akt der der jetzt veröffentlicht wurde da sind wir high Risk sozusagen im ganzen HR Bereich. Also es ist auch sehr viel Angst und Datenschutz Themen und verlängert teilweise auch wirklich unsere Sales Prozesse, wo man eigentlich denkt, das ist eine coole neue Technologie, wo alle Lust drauf haben, ist es manchmal auch. Hat auch negative Seiten.

Normen: Ja, ich war letztes Jahr auf einem Industriegipfel vom Handelsblatt und da hat einer eine spannende These aufgeworfen. Der hat gesagt Also wir haben ja offensichtlich, dass eines der der härtesten oder vielleicht sogar das härteste Datenschutzrecht der Welt. Und wir? Wir betrachten das ganz oft aus so einer VerhindererPerspektive. Aber vielleicht wäre es sinnvoll, das als Alleinstellungsmerkmal zu nehmen und zu sagen Hey, wir haben das stärkste Datenschutzrecht der Welt, und wenn du bei uns Daten hast, dann kannst du sicher sein, dass die sicher sind. Fand ich eine spannende Perspektive. Also weil das ist ja Fakt, dass wir mit so vielen Daten zu tun haben, Das. Das werden wir auch nicht mehr zurückdrehen. Das Rad und das eher als als sozusagen als Standortvorteil zu nutzen, fand ich irgendwie eine spannende, eine spannende Perspektive.

Larissa: Absolut ja. Da kann. Also, was das Thema Datenschutz angeht, da kann wahrscheinlich fast niemand mit Deutschland mithalten. Und das ist natürlich auch immer so die Frage Hemmt es auch Innovation und wie kann es auch ein Vorteil sein? Macht es denn KI Anwendungen aus Deutschland sicherer, verlässlicher, weniger Bias drin? Also hat er immer wieder, hat immer positive und negative Seiten, je nachdem wie man wie man drauf schaut.

Normen: Genau. Aber, aber machen muss ich es. Und als als Führungskraft, gerade als Führungskraft würde ich sagen, bin ich da. Du hast das ja eben auch gesagt, da habe ich eine Vorbildwirkung. Das heißt, ich muss irgendwie zeigen, ich teste, ich, ich, ich probiere, ich. Ich gucke, wo wir es nutzen können. Bei uns im Team. Larissa Ich eine. Vielleicht noch eine letzte Frage, dann komme ich zur allerletzten Frage. Und zwar Gibt es irgendwas, was du jetzt aus deiner. Ihr habt? Wann habt ihr 2020 2021?

Larissa: Ja, also eigentlich Ende Dezember 21, also.

Larissa: Anfang.

Normen: 22, Okay. Also ihr seid ja wirklich noch ein junges Unternehmen und dann sehr schnell gewachsen. Wenn ihr jetzt schon 40 habt, 40 Menschen, die bei euch arbeiten, gibt es irgendwelche Methoden oder Werkzeuge, wo du sagen würdest, da hat also, über die wir noch nicht gesprochen haben, da hat Führung, so wie du das machst oder wie ihr das macht hat echt gut funktioniert, hat einen, hat einen guten Impact gehabt auf Performance, auf auf Kreativität, whatever.

Larissa: Mhm.

Larissa: Ähm, Ja, also was ich sagen muss, ist Struktur und auch Regeln. Das mussten wir lernen, weil wie gesagt, du hast ja gesagt, wir sind noch nicht so alt und nicht so, ähm sozusagen. Wir sind auch schnell gewachsen und wir hatten einfach wenig Regeln und weil wir sie auch einfach nicht gebraucht haben. Aber wenn es dann immer mehr werden und immer mehr Leute, dann hab ich oft hab ich gesagt ach, wir brauchen doch dafür noch keine Regel, so groß sind wir ja noch nicht, so alt sind wir ja noch nicht. Und dann habe ich mit einer ganz tollen Investorin einmal zusammengesessen und sie meinte zu mir Larissa, Menschen funktionieren mit Regeln und es ist manchmal besser, auch einfach Regeln zu schaffen und Niederzuschreiben und zu präsentieren, als Menschen kompletten Freiraum zu geben. Und da musste ich dann auch wirklich so ein bisschen mehr drüber nachdenken. Und wir? Wir haben dann sozusagen angefangen für hybrides Arbeiten, für als nicht richtig Kernarbeitszeiten, aber wir haben halt für Teams Kernarbeitszeiten definiert. Home Office Tage. Wir haben einfach für wenn geht man zum Arzt für Urlaubstage. Wir haben einfach Regeln implementiert und das ist sehr gut angekommen. Und es hat uns jetzt, wenn du die ganze. Wenn man die ganze Organisation anschaut, war das ein sehr starkes Instrument für auch das Mitarbeiter auch Glück glücklicher sind. Also weil sie einfach wissen was sie zu tun haben in jedem Fall und es gibt einfach auch große Sicherheit.

Normen: Seid ihr dadurch starrer geworden?

Larissa: Ich würde sagen nein. Weil wir nichts als wir sind. Wir haben zwar Regeln, die eine Orientierung sind, aber wir sind trotzdem noch flexibel. Wenn es für die, für den Einzelfall sozusagen, wenn also das wird nicht komplett immer durchgezogen, ohne dass man auf die einzelnen Personen schaut, so würde ich sagen.

Normen: Also super Stichworte. Ich habe einen Führungsgrundsatz Orientierung schafft Sicherheit. Sicherheit schafft Vertrauen. Ja, und das, was ihr geschaffen hat, ist ein Orientierung Maximum an Orientierung. Oder vielleicht seid ihr auf dem Weg dahin. Aber wenn ihr auch so das Thema Arzttage geregelt habt, finde ich cool. Weil also da kann ich dir sagen, das ist vielleicht ein Glück dann, dass ihr ein Startup seid, weil ich habe Ich kenne einige gewachsene in der dritten, vierten, fünften Generation Familienunternehmen, die haben so was nicht geregelt, sondern da entscheidet das dann der Geschäftsführer oder die Führungskraft und zwar willkürlich.

Larissa: Und es ist auch nicht.

Larissa: Für jeden gleich und dann ist es unfair.

Normen: Ja so und das. Also ich finde, es muss auch nicht für jeden gleich sein. Also da habe ich eine eine sehr klare Haltung. Ich finde Ungleichheit total geil, weil ja die Menschen sehr ungleich sind. Ja, aber es muss halt gerecht sein.

Larissa: Und genau.

Normen: Und für Gerechtigkeit braucht es irgendeine Art von Orientierung. So eine Regel ist ja klar, irgendwie so, und dass ich da im Einzelfall vielleicht auch mal abweiche ist, okay. Aber der Gegenentwurf ist ja Willkür und den beobachte ich tatsächlich oft. Und Willkür ist der Horror. Also bei Menschen, das gibt es da auch ein paar spannende Studien zu, dass wir so einen. Ich weiß gar nicht, gibt es einen Begriff für das, was so eine Art Sozialgen quasi von unserem Vorfahren, also epigenetisch mitbekommen haben, dass also asoziales Verhalten quasi auch von der Gruppe sanktioniert wird. Wenn man davon ausgeht, dass die, die die Clans, die früher zusammenlebten, die 80 bis 1 120 Menschen, dass das dort asoziales Verhalten quasi den ganzen Clan gefährdet hat. Wenn einer das gemacht hat und dann hat man quasi hat der ganze Clan den einen, der sich so verhalten hat, gedisst zum Schutz des Clans quasi. Ja und gibt es ein paar spannende Studien zu aber okay, also das wollte ich nur wissen das spannend, weil man ja auch das habe ich eben auch gefragt mit der Starrheit, weil ich jetzt eher so im zumindest mein Bild bei einem Startup ist dann oft hat viel mit mit Agilität zu tun irgendwie Absolut ja. Und ich glaube halt, dass Agilität ganz klare Regeln braucht, sonst funktioniert es gar nicht. Sonst entsteht Chaos. Und agile Unternehmen sind ja nicht chaotisch, Nein, sondern einfach nur sehr schnell und flexibel. Und dafür braucht es aber genau das. Cool. Also ein geiler Tipp, würde ich sagen. Und sehr gut umgesetzt. Larissa Ich komme zu meiner letzten Frage und die lautet wie folgt. Welche Pressemitteilung würdest du gerne von dir, von Ambion oder über das Thema Führung in den nächsten zwölf Monaten lesen?

Larissa: Hm.

Larissa: Ich glaube, worauf wir ja optimieren und was wir verändern wollen, sind glücklichere Arbeitsverhältnisse. Und die wichtigste Kennzahl ist für uns die Retention Rate von Mitarbeitenden, die über uns sozusagen ins Unternehmen kommen und die. Die beste Pressemitteilung, die ich mir vorstellen könnte, wäre. Embion erhöht Retention Rate um 10 % Nutzt Embrion, weil dann bleiben die Mitarbeiter länger, weil sie glücklich sind und zu euch passen. Und das ist sozusagen das wäre für mich und gibt es ja noch nicht so lange. Wir haben noch nicht so viele Daten dazu. Wir sammeln immer Daten. Aber wenn du sagst, dass in zwölf Monaten, da haben wir genug Daten und sozusagen die Erhöhung der Retention Rate, wer die Pressemitteilung, die ich richtig geil finde.

Normen: So, das heißt, da halten wir die Augen offen. Und ja, ich habe. Ihr habt doch gerade eine Studie gemacht zu eurer Performance. Habe ich das? Ja, genau die. Da steht die Retention Rate wahrscheinlich auch mit drin.

Larissa: Gerade die. Da geht es mehr um die Effizienzen im Recruitingprozess. Das ist sozusagen wie wie kann Embrion sozusagen schneller, günstiger, bessere Recruitingprozesse etablieren und sozusagen besser wie die Personalfindung sozusagen unterstützen?

Normen: Okay, gut, aber die können wir die mit in die Shownotes packen für die Interessierten?

Larissa: Auf jeden Fall sehr, sehr gerne machen.

Larissa: Im letzten Harvard Business Manager veröffentlicht worden ist. Da geht es um unser eigenes KI Modell und wie wir sozusagen Effizienzen bei Masern geschaffen haben für für die Personalgewinnung. Ja, okay, cool, super.

Normen: Larissa, dann danke ich dir für das tolle Gespräch und schicke liebe Grüße in die Hauptstadt.

Larissa: Vielen, vielen Dank. Dir hat Spaß gemacht. Fand ich auch. Tschüss.

Normen: Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand. Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast. Wenn es dir gefallen hat, hinterlasst mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung. Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet.

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