Folgenbeschreibung

In dieser Episode von „Führen mit Herz und Verstand“ diskutiert Normen Ulbrich mit Dr. Lars Schatilow über die entscheidende Rolle von Menschlichkeit und Wertorientierung in der modernen Unternehmensführung. Dr. Schatilow, bekannt für seine Arbeit im Bereich Human Friendly Automation teilt seine Einblicke und Erfahrungen aus der akademischen Lehre und der praktischen Anwendung in Start-ups und Großunternehmen. Höre, wie echte Menschlichkeit in der Führung nicht nur das Arbeitsklima verbessert, sondern auch zu messbaren Erfolgen in Unternehmen führen kann.

• Was werteorientierte Führung in der Praxis bedeutet und wie sie umgesetzt wird.
• Die Bedeutung der Menschlichkeit in der Führung und deren Einfluss auf die Unternehmenskultur.
• Wie Technologie und Ethik in der modernen Arbeitswelt zusammenhängen können.
• Praktische Ratschläge und persönliche Anekdoten von einem der führenden Experten im Bereich der ethischen Unternehmensführung.
• Dr. Lars Schatilow auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/larsschatilow/
• Buch von Dr. Lars Schatilow: https://luenebuch.de/shop/search?titel=Politische%20Kommunikation%20deutscher%20Familienunternehmen%3A%20Pilotstudie%20zur%20Differenzierung%20von%20Unternehmenstypen%20in%20der%20politischen
• Buch von Dr. Lars Schatilow. https://luenebuch.de/shop/item/9783962511715/human-friendly-automation-von-tobias-kampf-barbara-langes-lars-schatilow-u-a-gebundenes-buch

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Trankript

Lars Schatilow: Ich glaube, dass das Gefühl, die haben das oben nicht ausreichend durchdacht. Das ist etwas, was sehr viele nervt. Es ist einfach eine Haltung, eine Menschlichkeit, eine Werteorientierung, die sich nur in diesen winzigen Beispielen deutlich macht. Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab. Denn wenn sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 %. Doch die Frage lautet Wie kann das bei dem hohen Druck der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen? Lausche den Deep Talks und erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn und menschenorientierte Führung. Erlebe gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat. Ich bin nur im Ulbrich und heiße dich herzlich willkommen zu meinem Podcast führen mit Herz und Verstand. Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen. In einer Welt, in der Technologie in Zusammenhang mit Ethik eine immer größere Beachtung findet, hat er bereits vor vier Jahren tatkräftig gehandelt. Als Universitätsdozent gibt er sein profundes Wissen mit Leidenschaft an die nächste Generation weiter. Er ist nicht nur in der akademischen Welt zu Hause, sondern auch ein echtes Schwergewicht in der Unternehmenswelt, wo er großen Einfluss auf die Gestaltung zukünftiger Arbeitswelten ausübt. Mit seiner Vision einer Human friendly Automation hat er eine Bewegung ins Leben gerufen, die zeigt, wie sehr ihm Mensch und Fortschritt am Herzen liegt. Das bringt er auch als Mitglied des Ethikrates einer globalen IT-Unternehmung zum Ausdruck. In seiner Laufbahn als Gründer einer Transport Sharing Plattform und als Co-Investor der SUNTRADE24.com hat er immer wieder bewiesen, dass Pioniergeist und Nachhaltigkeit Hand in Hand gehen können.

Normen Ulbrich: Ich rede heute mit einem Menschen, der nicht nur politische wie wirtschaftliche Sphären geprägt hat, sondern auch privat das Glück in Familie und Lebensfreude findet. Jemanden, der bereits auf europäischer Ebene, nämlich im Europaparlament, Ideen für eine bessere Welt geschmiedet hat und nun maßgeblich unsere digitale Agenda mitgestaltet. Und damit sage ich Herzlich willkommen im Podcast. Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist, Dr. Lars Shatilo. Ja, lieber Norman, lieber Norman, ganz, ganz herzlichen Dank für die Einladung, dass ich heute hier in Deiner Runde in deinem ja reichweitenstarken Podcast mit dabei sein darf. Hat mich sehr gefreut über die Einladung. Cool. Und das Warten. Also sehr gern. Und es warten ja spannende Themen Themen auf uns. Dass ein kleines Vorgespräch was wir hatten, haben wir schon über das Thema KI so ein bisschen gesprochen und wie wie, wie stark du dich da seit vielen Jahren ja schon engagierst. Und wir sind ja gerade jetzt, wo wir dieses Interview führen, in unserer Testphase für unseren eigenen kleinen Leadership Pod, den wir trainiert haben. Insofern passt das auch in mein derzeitiges Mindset wie die Faust aufs Auge. Schön, dass du da bist. Lars Wir steigen auch direkt ein und ich habe eine erste, ganz konkrete Frage an dich. Und die lautet. Dir liegt ja, dass das Thema werteorientierte Führung oder werteorientierte Unternehmensführung sehr am Herzen. Und ich würde gern wissen Was bedeutet werteorientierte Unternehmensführung für dich und wie hast du diese in der Vergangenheit, in deinen Start ups, aber auch in deinen anderen Führungsjobs? Wie hast du die gelebt und umgesetzt? Also ganz herzlichen.

Lars Schatilow: Dank für gerade für diese spannende Einstiegsfrage. Ich muss kurz einen Hinweis geben. Ich bin heute in der Rolle als Privatperson da. Also meine Aussagen, die können auch abweichen von dem von meinem Arbeitgeber. Ich selber bin eigentlich über dieses Thema wertorientierte Führung gestolpert oder sehr, sehr praxisnah aufmerksam gemacht worden. Als ich ein Buchprojekt gemacht habe mit Familienunternehmern und Unternehmerinnen und vorher eben auch in der Konzernwelt oder im politischen Raum, wo man mit sehr vielen Führungskräften zu tun hat. Und bei den Familienunternehmern, wenn ich Interviews mit ihnen geführt habe, und das waren dann eben Persönlichkeiten, die man kennt, die ja von von Underberg oder von einem Maschinenbauer für Anlagensicherheit, von einem Kekshersteller, einem großen. Also das Buch kann man auch, findet man auch überall zum Kaufen.

Normen Ulbrich: Es ging um die wir packen es in die Shownotes.

Lars Schatilow: Ja, sehr gut in die ging um politische Kommunikation. Und es war eigentlich so, dass ich diese Interviews geführt habe mit diesen Bekanntheiten der deutschen Familienunternehmer Szene. Milliardäre sind das wirklich sehr wohlhabende Personen und die haben in den Interviews nicht gesagt, da kommt jetzt von der Hochschule irgend so ein dahergelaufener Doktorand oder Studierender und möchte Interviews führen, sondern man hat einen genauso behandelt wie als kommt eben ein wichtiger Geschäftspartner an, hat dann beispielsweise beim Besuch in der Schweiz bei einer Unternehmerin gesagt So, ich sagte dann nach dem Interview ich muss jetzt noch Käse kaufen hier in der Schweiz und dem mit nach Deutschland bringen. Dann sagte die Dame Ähm, ich breche jetzt eben hat zu ihrer Sekretärin gesagt, ich breche das die nächsten Termine ab. Der Herr Dr. Tilo muss Käse für seine Eltern kaufen. Ich zeige ihm, wo es den besten Käse hier gibt und was der beste Käse ist. Genauso. Die andere Unternehmerin hat gesagt So, wir führen das Interview für fort beim Lasagne essen bei mir zu Hause. Ich muss die Tochter aus dem aus der Schule abholen. Ob ich einfach mitfahren wird in die Schule. Und so hat sich das. Durchgezogen, bis hin zu einem sehr großen. Das möchte ich auch hier mal erwähnen. Das ist der Norbert Strauss gewesen. Von der Firma Engelbert Strauss kennt man vielleicht die Sicherheitsjacken. Ja, den habe ich gesagt. Ich habe noch eine sehr lange Autofahrt. Das ging damals zu einem Parteitag noch in Hannover, wo ich hingefahren bin bei Schnee. Und er hat dann einfach gesagt hier, nach unserem Interview nehmen Sie die gesamten Stollen mit hier, die wir noch haben, die packe ich Ihnen ein für die Fahrt.

Lars Schatilow: Und das sind jetzt so ein paar Beispiele, wie du sie siehst, schon. Mich kriegt man mit Kulinarik immer. Ja, aber es ist einfach eine Haltung, eine Menschlichkeit, eine Werteorientierung, die jetzt sich nur in diesen winzigen Beispielen deutlich macht, aber die eben sehr prägend ist dann für die Gesamtansichten. Auch, dass man zum Beispiel lange überlegt, ob man bei einem Spielplatz Zaun, den man sponsert, als Familienunternehmer, ob man da ein Schild hin macht, wer den gesponsert hat und diese Person ganz bewusst davon absehen und sagen Nein, das machen wir aus einer Haltung heraus. Nicht weil wir kein Neid auch erzeugen wollen. Und diese Werte zu leben, das ist so ein Etwas, was was ich damals mitgenommen habe und schon dann immer auch mit einem gewissen Schmunzeln sehen muss, wie sich Möchtegernreiche oder ja, Aufsteigerin gerade in traditionellen oder nichttraditionellen, sagen wir mal in in sehr schnelllebigen Konzernwelten. Ich habe jetzt am Wochenende erst mit einer Kollegin über die Arroganz, die viele irgendwie in so einer Art Überholspur dann in Großkonzernen erleben und das Thema Werte keine Rolle spielen, aber sie sich selber ertappen. Wie sie auf einmal sich über Sachen aufregen, echauffieren bis hin das empörend finden, wenn ein indischer. Junge auf der Straße ein erhöhtes Trinkgeld haben will oder ähnliches. Und so was dann noch in ihren Kreisen erzählen, wo man sich nur wundern kann, ja wo die Kinderstube oder die Werte geblieben sind. Ja, genau, Wie erlebst du das denn vielleicht noch? Du bist ja auch mit vielen Führungspersönlichkeiten zusammen.

Normen Ulbrich: Ja, die, also ich sag mal so, explizite Stollen und Käseerfahrung habe ich, habe ich noch nicht gemacht, aber ich begleite in der Regel ja. Also mehrjährige Führungs Entwicklungsprozesse. Und da ist es schon so, dass wie soll ich das beschreiben, dass so eine Art kollegiale Freundschaft entsteht? Also ich habe nur drei Freunde, insofern ist der Begriff Freund also belegt bei mir wirklich für eine, also sehr für eine sehr kleine und sehr intime Gruppe an Menschen. Der Rest sind irgendwie Bekannte oder Kollegen oder so, aber das ist schon sehr herzlich so, würde ich sagen. Und das ist, ich glaube nur möglich, weil wir gewisse Werte teilen und dann, ich sag mal eher in diesem Führungskontext, also wie gehe ich mit anderen Menschen um, wie verhalte ich mich anderen Menschen gegenüber? Und da haben wir dann eine ähnliche Sicht. Ansonsten würde diese Art der weiß ich vielleicht ein bisschen komischer Begriff, aber der kollegialen Freundschaft würde gar nicht entstehen können, weil. Also ich bin sehr wertebewusster Mensch und wenn, also wenn ich auf Menschen treffe, die ganz andere Werte haben als ich und also einer meiner wichtigsten Werte ist Wertschätzung. Und das hat ja die Storys, die Erlebnisse, die du beschrieben hast, die haben ja viel auch mit Wertschätzung zu tun. Und wenn es die gibt, dann oder wenn, wenn die fehlt, dann habe ich sozusagen ein Thema in mir drin. Und das ist dann schwierig, wenn wir ein Projekt miteinander hätten, damit zurecht zu kommen. Also so für kleinere Sachen ist das unproblematisch. Also insofern würde ich sagen, das war ja die Frage, die du hattest, erlebe ich das auch auf vielen Führungsebenen, weil die Menschen, also ich habe so einen Führungsgrundsatz, der lautet die Handlung folgt der Haltung. Und diese Haltung ist ja genau das, was du beschreibst. Also ich mache da kein Schild an den Zaun, weil es für mich jetzt vielleicht nicht wichtig ist, dass alle Leute wissen, dass ich da diese 1.000 € ausgegeben habe. Aber ich möchte gerne, dass da ein Zaun ist, dass die Kinder sicher spielen können. Und die Menschen, die mit mir zusammenarbeiten, mit denen arbeite ich natürlich an dieser Haltung, an dieser sinn und menschenorientierten Führungshaltung.

Lars Schatilow: Und glaubst du, die ist auch die langfristig die gute, die ich meine? Es gibt ja immer das Thema Performance Management, ja, wo eigentlich die ans Werk kommen, die dann genau das Menschliche für eine Phase ignorieren und sagen Nee, das hat jetzt hier nichts zu suchen. Jetzt geht es rein um Härte, um Zahlen. Ähm.

Normen Ulbrich: Also ja, ähm, ich glaube, das größere Problem ist, dass das andere natürlich auch Effekte erzielt. Ja, also es kann sich natürlich niemand hinstellen und sagen Also, wenn du ein Arschloch bist, dann bist du nicht erfolgreich. Doch, geht auch. Die Frage ist, wie erfolgreich wäre man, wenn man also nicht so agieren würde. Und das ist eine spannende Frage, finde ich. Es gibt auch. Ich hatte einen Podcast Gast vom den den Mirko Hitzigrath, vom Upstalsboom von dieser Hotelkette und also die machen das seit zehn Jahren ja vor und zeigen sogar letztlich, was für Vorteile sie gerade in dieser Umgebung haben, in der wir heute sind. Mit Fachkräftemangel und ähm, also überhaupt demografischem Wandel und all diesen Themen, die wir heute so haben. Corona Also da sind ja auch als Hotelkette mitten reingeschlittert und der der Chef, der Bodo Jansen, der hat irgendwann mal gesagt ähm, also unsere Kultur hat uns während Corona den Arsch gerettet. Und insofern wäre meine Antwort ganz klar Ja.

Lars Schatilow: Das ist ein gutes Beispiel. Denke ich auch.

Normen Ulbrich: Ich habe noch eins, ich habe noch ein Beispiel und dann bist du wieder dran. Lars Ja, das. Ich bin ja nicht der Interviewgast, sondern du, Äh, und zwar das ist nicht bis ins Detail durchdacht, aber ich finde dieses Bild großartig. Also in manchen Führungstrainings vergleiche ich dann die, die die Römer mit den Wikingern. Ja, und dann ist mein. Meine Message ist quasi, dass die Römer mit ihren SklavenGaleeren, also natürlich 111 Weltreich geschaffen haben. So also ist das erfolgreicher, dass sich Leute also mit Befehl und Gehorsam und angekettet. Also das wäre so mein Bild für ein sehr autoritärer Führungsstil, dass ich damit erfolgreich bin. Na klar. Ja, haben die ja geschafft. Der Gegenentwurf. Das sind für mich die Wikinger. Also die sind die waren wesentlich schlechter entwickelt. Also was ihre Fähigkeiten anging, ihrer ihrer Schiffbaufähigkeiten, ihre ihre Waffenfähigkeiten. Also die hatten ganz viel, hatten die einfach nicht im Vergleich zu den Römern. Die hatten aber irgendwie so ein so ein Mindset und das Mindset war, wenn einer gesagt hat komm, wir erobern mal was, dann hat er gefragt Wer hat Bock mitzukommen? Ja und dann haben die, die gesagt haben Och Mensch, so ein kleiner Raubzug, das wäre doch ganz cool. Die haben halt gesagt, ich komme mit. So, und dann waren die halt die Mannschaft. Ja, und da hat der Chef, der stand nicht an der Trommel und hat getrommelt, sondern der hat halt navigiert oder mit gerudert, der hat mitgekämpft.

Lars Schatilow: Ähm und ja, wenn enorm, werde ich da ganz kurz darauf einsteigen. Darf da noch mal, weil ich habe ja über Konstruktion von Identitäten eigentlich promoviert in Organisation und das ist eigentlich genau der Punkt, den du da beschreibst, der ja auch so essenziell für Führung ist. Ähm, der eine, den du hattest, der hat die, die Römer sozusagen, die haben ihre Mitarbeiter oder die Mitstreiter dann wirklich zu Objekten gemacht, per Befehl und Gehorsam. Ja und der die, die, die Wikinger, die hatten eher dann darauf gesetzt, auf dieses emanzipatorische ja ähm, ich mache hier mit aus einem freiwilligen Moment heraus, ich darf selber bestimmen, wer ich bin und wie ich hier kämpfe und Ähnliches. Das ist übrigens ein fällt mir ein schönes Beispiel ein Finn von aus auch ein historisches. Das Christentum und das Maurische, also das muslimische, Die Eroberung der Mauren in Spanien, die dann irgendwann im 15. Jahrhundert, nachdem sie 800 Jahre da waren, vertrieben wurden wieder von den Christen. Aber sie haben es in den 800 Jahren haben die Mauren nicht geschafft, diese Kultur und eigentlich die Akzeptanz des Maurischen wirklich zu etablieren, weil man hingegangen ist und hat einfach gesagt so, jetzt kommt eine neue Kultur, das ist, die man verordnet, die ihr habt, die zu akzeptieren. Und alle, die das nicht machen, die werden entweder erledigt oder sind Sklaven. Und da sieht man und was dann geblieben ist, sind noch maurische Bezeichnungen wie der Bürgermeister, der Alcalde oder es gibt so Fresken und ich sage immer, das ist genau das gleiche, wie man in den Firmen entweder Performance, Management oder wie man Agilität einführt. Und was bleibt dann übrig? Na, vielleicht irgendwie der der weiße, magentafarbene Turnschuh und alle sagen irgendwie ähm, wir haben jetzt ein Daily, aber das sind einfach nur die Fresken der Mauren. Das ist nicht, oder wie wir manchmal auch sagen agile Lipstick. Es ist nicht das, was du gerade beschrieben hast. Auch mit der Geschichte der Römer und der der Wikinger. Das ist eigentlich genau das Gleiche. Und ich glaube ja, da sind wir schon vom Thema wieder abgekommen.

Normen Ulbrich: Nee, eigentlich sind wir mittendrin. Ich gebe noch mal ein aktuelles Beispiel und dann würde mich, da würde ich eine Frage anschließen und zwar wir haben hier in Lüneburg, wir sind ja sehr touristisch, wir sind ja, ich weiß nicht ob, ob du das, ob du das weißt, hier die erfolgreichste Telenovela der Welt wird in Lüneburg gedreht.

Lars Schatilow: Ja, ja, ja, natürlich. Ja, die.

Normen Ulbrich: Die ist, glaube ich. Ich weiß gar nicht, ob es letztens mal gehört. In 40 Sprachen oder so, also unvorstellbar große Zahl also für die in meiner Welt. Qualität des der der Darstellung. Aber. Also kannst du in Brasilien kannst du das gucken? Kannst du mit den Leuten reden? Die kennen das. Egal, das wird gedreht in dem ersten Hotel hier am Platze und das ist ein Hotel kurzer Story. Das ist hier entstanden durch einen Ausnahmeunternehmer, ein Lüneburger, der hat, der hat so so Beschichtungen von von Werkzeugen gemacht und hatte dann immer wieder Menschen aus der ganzen Welt hier und konnte die aber nicht unterbringen, weil es hier irgendwie also kam irgend so ein Firmenboss und dann hätte der die hier in der Pension oder in so einem drei Sterne Hotel unterbringen müssen. Und da hat er irgendwann gesagt Pass auf, dann baue ich hier mein eigenes Viereinhalb Sterne Haus, dann können die hier in meinem Haus pennen. So, so ist die Story. Dann hat er das aufgebaut und irgendwann, der ist Ende 70, Anfang 80. Hat er das vor? Ich weiß nicht. Zehn Jahren, oder Was hat er gesagt? Geht nicht mehr. Ich gebe es ab.

Normen Ulbrich: Eine Kette, das übernommen und die hat dann genau das gemacht, was du mit den Mauren beschrieben hast. Die haben dann gesagt, Wir haben ja Prozesse für alles. Ja, und wir nehmen jetzt unsere Prozesse aus den anderen 20 Häusern und zack, die machen wir da jetzt drüber. Und dann ist folgendes passiert Ich war in diesem Restaurant oft frühstücken, weil du für, also für ein faires Geld ein grandioses Frühstück bekommen hast. So mit kleiner Omelett Station Cafe am. Bringen und so, also gigantisch. Und dann haben die ihre Prozesse drübergezogen und auf einmal stand da die Selbstbedienungskaffeemaschine auf der dreckigen Tischdecke mit fehlenden Tassen daneben. Ja, und Omelette gab es nur noch aus der Küche musste man extra bestellen. Also das waren so die offensichtlichsten Veränderungen. Es gab noch ein paar mehr, aber und das hat dann an an Charme verloren. Ja, ja. Und das führte dann dazu, dass es auch immer mehr Unzufriedenheit gab bei bei Gästen und bei mir führte es dazu, dass ich das meinen Kundinnen irgendwann nicht mehr angeboten habe, weil ich gesagt habe also ihr könnt da gerne für fast 200 € die Nacht pennen, aber das ist es nicht wert.

Lars Schatilow: Also gleich genau das gleiche Erlebnis, nur von der anderen Seite der Republik, sozusagen vom Bodensee Kenne ich auch von einer sehr gut befreundeten Unternehmerin, deren Mann leider. Der hat ein sehr schönes Hotel betrieben, verstorben. Eine Kette hat es übernommen. Genau das gleiche. Niemand empfiehlt mehr man ganz andere Qualität. Geht ja in der Gastronomie ähnlich. Also Verwandtschaft kommt aus Tirol und wir gucken immer schon auch bei den Restaurants. Welches Unternehmen oder welches Restaurant ist eigentlich echt noch familiengeführt über Generationen, wo der Koch fair bezahlt wird? Die Bedienung wird fair bezahlt, die dann auch über Jahrzehnte gerne bleiben. Da haben wir wieder dieses Langfristigkeitsthema und da kommen dann die Kunden auch hin, also von Bundespräsident bis sonst, wie gehen da ein und aus, aber man findet diese. Ja diese diese Einrichtungen, egal ob das jetzt ein Unternehmen oder ein Gastrobetrieb oder ein Hotel ist, dass das glaube ich immer das gleiche. Ja, und auch wenn, wenn viele in die Unternehmen kommen, die irgendwie für irgendwas ja kreativ sind, eine Haltung haben und dann kommen die in die Organisation und meistens ist das System, was eben ja diese. Jetzt weiß ich die genaue Bezeichnung nicht mehr substrahiert oder eben subsumiert in das Bestehende und meistens gehen die dann schnell oder verstummen über die Zeit. Ja, das erlebt man ja auch oft.

Normen Ulbrich: Also total. Und jetzt gehen wir zu deiner Profession zurück. Du, wenn ich das richtig wiedergebe, Du begleitest ja quasi im weitesten Sinne Veränderungsprozesse bei bei IBM oder bei Kundinnen von IBM. Wenn ihr da neue Projekte habt und erzähl doch mal was. Also, was du mit all dieser Erfahrung. Also wir scheinen da ja sehr ähnlich drauf zu blicken und auch zwar an anderen Ecken der Republik, aber durchaus ähnliche Erfahrungen gemacht zu haben. Was machst du anders? Oder was wäre was wäre für Führungskräfte dein Tipp für solche Veränderungsprozesse? Also damit das nicht so kommt, damit also nicht nur der der Name des Bürgermeisters bleibt oder der Name am Hotel draußen, sondern dass also irgendwie die Kultur bleibt oder dass sie sich weiterentwickelt, vielleicht noch besser wird durch den Prozess oder das neue Produkt.

Lars Schatilow: Also ich glaube, genau das, was wir auch gerade so besprochen hatten ist bedeutet auch wenn man jetzt Technologien einführt, ob das jetzt bei IBM oder andere große ITUnternehmen sind, ist es glaube ich wichtig, dass man darauf schaut, dass die Beschäftigten das Gefühl haben, es gibt ja eine große Baumarktkette, die immer sagt Mach es zu deinem Projekt mit ihrem Claim. Und ich glaube, das ist auch so das Motto, was ich so versuche, als Führungskraft, aber auch eben in die Projekte mit reinzubringen, dass diejenigen, die eigentlich die Objekte wiederum so sind, von dem von der Software, die eingeführt wird, dass sie das Gefühl nicht mehr haben ich, das ist jetzt etwas Fremdes, was mir aufoktroyiert wird, sondern ich habe die Chance, das mitzugestalten. Ich habe aber auch die Chance und weiß, ich kann hier menschlich meine Bedenken äußern. Und das ist eigentlich auch das Ganze jetzt gerade bei diesen Zukunftsthemen, die wir haben im Bereich der künstlichen Intelligenz, in der es ja darum geht, dass Arbeitsprozesse automatisiert werden, durch das ein intelligenter Bot, die die Arbeit übernimmt, teilweise oder ganz. Und ich glaube, darum geht es eben noch viel, viel mehr, dass man darauf achtet, die Menschen mitzunehmen. Klingt immer so blöd, der Satz Aber das ist eben tatsächlich aus der Mitte herauskommt und nicht einfach etwas ist, was jemand Fremdes reinbringt. Und das ist ja auch, was die Menschen stört. Die Menschen stört, glaube ich, am allermeisten, wenn sie als Kinder behandelt werden. Und da gibt es Kulturen, glaube ich. Du bist ja, du hast ja auch einen militärischen Hintergrund, meine ich. Wo eigentlich? Man weiß, Stichwort Agilität. Man setzt ein Team irgendwie aus und die finden selber zurecht den Weg, in dem sie aber gemeinsam eine Wertvorstellung haben und gemeinsam eben entsprechende Tools und Techniken kennen. Und dann erkunden die gemeinsam. Und es gibt aber glaube ich auch Kulturen, die sehr militärisch geprägt sind, in der das Agile vernachlässigt wurde. Also wenn man zum Beispiel auch in in im Schweizer Raum unterwegs ist, ist es sehr hierarchisch. Ja.

Normen Ulbrich: In den Unternehmungen, in.

Lars Schatilow: Den Unternehmungen, ja, also das ist sehr hierarchisch geführt. Viele haben auch sehr starke Angst. Also ich glaube, Angst ist etwas, was bis jetzt, wo man denkt ja warum haben denn die Menschen Angst? Also es sind ja teilweise Personen, die verdienen im Jahr so viel, dass sie eigentlich, wenn sie das zwei drei Jahre machen, gar nicht mehr arbeiten müssen in den oberen Führungsebenen. Und genau dort ist so eine Angst der Gefügigkeit da, die sie einfach, ja wie Kinder, wie Kinder eben behandelt werden und die anderen auch wie Kinder behandeln. Also da ist immer dieses Beispiel von Narziss immer schön, der eben eigentlich nur ins Wasser schaut, in sein eigenes Spiegelbild von von der von Fremden zugeschrieben bekommt. Und das muss man irgendwie versuchen zu durchbrechen. Und ich setze ja viel auf Humor und Freude und Spaß, hier eben jedem selbst in die Verantwortung zu bringen, aber so, dass er das Gefühl hat ja, jetzt sind wir wieder. Bei dem Thema scheitern. Er darf halt auch daneben liegen. Ja, es ist eigentlich gerade ist es so viel Neues in diesem Jahrhundert und wir können alle nur explorieren und erkunden. Und ich glaube da, wenn da so klassische alte Managementberatung durchgehen mit ihren Metriken. Ich hoffe ja auch, dass diese Dinosaurier, die den anderen Menschen Angst machen, mal aussterben.

Normen Ulbrich: Sind also eine Menge Anknüpfungspunkte dran. Ich will mal den aufgreifen, der mich jetzt am persönlichsten getriggert hat. Du hast hast ja erwähnt, dass ich lange bei der Bundeswehr war. Und tatsächlich ist dieses dieses Bild, was also viele, gerade auch lebenserfahrenere Menschen, also oft dann Männer von der Bundeswehr haben, ist halt dieses Kasernenhofton angeschrien werden Befehl und Gehorsam. Und das ist spannend, weil ich habe ein ganz anderes Bild davon. Bei mir ist es eher das, was du beschreibst. Das so heißt ja im Militärjargon Auftragstaktik. Und aus meiner Sicht ist das nichts anderes als das, was wir sozusagen mit den agilen Management probieren, also probieren wir haben, wir haben sozusagen ein Ziel, einen Auftrag. Und jetzt also zur Übersetzung und jetzt ist es für die, für die, für die Soldaten. Im Prinzip ist es irrelevant, ob sie jetzt links, rechts, geradeaus langgehen. Sie sollen den besten Weg nach ihrer Überzeugung finden und den sollen sie dann gehen und den Auftrag in den Rahmenbedingungen erfüllen. Das heißt, es ist eine hohe, eine hohe Selbstverantwortung, die dann auf den Teams, auf den Subeinheiten quasi ein Stück weit lastet. Und das ist so nach meinem Erleben ja auch das, was in agilen Organisationen, also wenn sie wirklich agil sind, quasi auch so ein Schlüssel ist, dass also nicht einer quasi alles entscheidet, sondern dass da Entscheidungen mit getroffen werden oder vielleicht sogar getroffen werden, wo am meisten Expertise ist oder wo, wo, wo der Nutzen am größten ist oder nach welcher Vorgehensweise man auch immer vorgeht. Mich würde lass mich würde interessieren, wenn das alles so ist, wie wir das gerade zeigen oder aufzeigen, was kann eine Führungskraft tun, um damit besser umzugehen? Also um diese, ähm, um diese Veränderungsprozesse oder die vielleicht auch Lust oder Spaß an KI oder der neuen Software oder dem neuen Prozess oder was auch immer da neu ist. Diese dieses Gefühl von da habe ich Bock drauf bei seinen eigenen Mitarbeiterinnen erzeugen.

Lars Schatilow: Ja, ich glaube das ist das Wichtigste, dass die Mitarbeiterinnen auch sehen, die Führungskraft geht auch diesen Weg, die macht das auch. Und jetzt gerade Stichwort agiles Arbeiten sieht man ja oft, oder es gab auch im Bereich der Technik, da gab es auch, dass sich oberste Führungsebenen oft rausziehen und raushalten, also da, dass die machen da nicht wirklich mit. Also ich hätte jetzt auch gerade.

Normen Ulbrich: Bei dem agilen oder.

Normen Ulbrich: Agilen Arbeiten oder das ging auch schon mal im Bereich von Smartphone zu normalem Handy, dass ein Vorstand sich geweigert hatte, bei einem großen Versicherungs Smartphones zu nehmen, weil sie ja dann eben in der Wahrnehmung zur arbeitenden Gruppe gehören würden, die operativ wären. Also dass es gibt. Es gibt eben glaube ich nichts schlimmeres, als wenn hier die Obersten und ich weiß jetzt nicht, ob das typisch deutsch ist, ich glaube, das ist weltweit so, ich denke schon, dass das etwas auch mit der Religion zu tun hat, dass wir immer auf irgendeinen Mufti nach ganz oben schauen. Und da ist eigentlich völlig egal, ob das der, OB es einen Vorstand gibt aus mehreren Mitgliedern. Aber man guckt doch immer auf den einen großen CEO. Wie verhält sich der oder die CEO, die Geschäftsführerin, die also die die Senior Geschäftsführerin oder Geschäftsführer? Und wenn die quasi nur delegieren, sei es schon äußerlich, in der alten Welt bleiben oder eben sich nur einmal sehen und Veränderungsprozess die Einführung der KI ankündigen, aber dann selber eigentlich nicht gesehen werden, wie sie im Maschinenraum sind und ausprobieren und rumdaddeln und vielleicht auch fluchen und Fragen kommunizieren. Also ich glaube, dass diese Entschlossenheit, diese unnachgiebige Entschlossenheit und aber auch darüber reden, wie man selber eben Herausforderungen auf dieser Reise hat. Ist übrigens auch, was man dem Putin dann vorgeworfen hat im Krieg. Dass er da nie an der Front vorne wäre, wird sich nicht sehen lassen. Als ein großes in dieser sehr hierarchisch organisierten Struktur, wo alle darauf warten auf einen neuen Befehl wieder von von Russland kommend, was ja so ein großer Nachteil auch angeblich. Ich bin jetzt nicht von da Experte, aber ein extremer Nachteil wäre gegenüber jetzt dem dem damals der. Der ja dann sein Flugzeugabsturz hatte.

Lars Schatilow: Ja, zufälligerweise ja. Der ja vorne an der Front war. Also wie gesagt, das ist ein ganz übler Scherge gewesen. Ich will den gar nicht da irgendwie jetzt hier in dem Podcast schön reden, aber den haben ja alle geliebt, weil er eben da vorne mitkämpft und weil er genau die, die, die diese taten da erlebt und mitmacht. Wie auch immer schlimm das ist. Oder jetzt sagen wir mal ein anderes Beispiel, aber ich weiß nicht. Ist natürlich jetzt auch nicht der beliebte Person bei vielen, aber ein Elon Musk, der dann im Notfall sogar noch grillt und auf dem Dach von der Fabrik, wo und wenn irgendwie was misslingt und ähm, ich glaube da gibt es sehr viele Beispiele, wo einfach bei etwas, wenn man etwas neues macht, immer wieder geguckt wird, wie lebt die Führungskraft das und mit welcher Entschlossenheit und dann aber auch darüber redet, über die Bauchschmerzen und was ich auch ganz gut finde, durchaus eben sein Team wettbewerblich motivieren, indem man auch mal sagt hier die Gegner, die können nichts. Ja, also wir machen das Thema besser innerhalb der Organisation, auch die Gegner namentlich benennt und dann braucht es natürlich schon auch einen Return of Invest, also nur auf Extrameile zu setzen Und das Ganze Ihr müsst jetzt mehr Leistung bringen. Irgendwann ist dieser Puffer diese auch vorbei. Also da muss dann schon irgendwie im Kleinen ins Wertschätzungen, vielleicht von Pizzaabenden oder es ist, dass man, wenn man extra arbeitet, auch mehr mal frei kriegt bis hin eben auch einfach zu monetären Anreizen. Ich meine, es geht hier jeder zur Arbeit, weil er Geld verdienen will und nicht weil er. Sonst könnte man sich auch bei der Caritas engagieren. Ja, also ich glaube, das muss auch klar sein.

Lars Schatilow: Also und es gibt es gibt ja durchaus Beispiele wo. Also wo man schon auch versucht, diese beiden Welten ein Stück weit miteinander zu verknüpfen. Also dass man also durchaus auch private Themen, die man hat, mit zur Arbeit bringen darf und die da lösen kann. Also sei es, dass man, dass es Aktionen gibt, um um Bedürftigen zu helfen. Ich weiß, dass von vom Upstalsboom, von dieser Hotelkette das dass die das zum Beispiel machen dass die ein sammeln für für Tafeln und also da jeder sozusagen auch Engagement zeigen darf. Also auch das wäre ja möglich. Aber jetzt kommen wir noch mal zurück auf auf das, was du gerade gesagt hast. Das fand ich nämlich spannend, denn. Das ist etwas, was ich immer wieder beobachte, dass diese Extrameile, von der du gesprochen hast, die ist ja manchmal notwendig, so dass also ich wüsste gar nicht, wie es anders gehen kann in manchen Situationen. Aber die Welt, in der wir leben, die nehme ich als so. Wie soll ich sagen transformationsgeil war also da. Da kommt ja eine Veränderungswelle nach der nächsten in viel kürzeren Abständen, als das in den Jahrzehnten vorher, also vorher war. Und dann ist natürlich die Frage also besteht nicht die Gefahr, dass sozusagen eine Extrameile die nächste jagt? Also wir müssen jetzt, jetzt müssen wir Qi machen, so denn das Qi implementiert und dann gibt es irgendwas anderes.

Normen Ulbrich: Oder dann jetzt müssen wir mit Korona umgehen, da müssen wir eine Extrameile ziehen. Dann kommt Qi. Da müssen wir eine Extrameile ziehen. Dann kommt was nicht, Dann ist der Ukrainekrieg dazwischen noch eine Extrameile. Dann ist irgendwie China. Unsere Versorgungswege sind nicht mehr sicher. Extrameile Also. So, die Extrameile jagt die Extrameile und. Also ist ja vielleicht auch eins deiner Themen. Du hast, äh, ähm, du, Du hast mal. Ich habe ein Zitat von dir gelesen. Das passt. Da erinnere ich mich gerade dran. Passt da ganz gut zu. Du hast gesagt, wo die Frage gestellt Darf ein Unternehmer einfach Arbeit vom Menschen an KI übertragen, ohne Perspektiven für die Betroffenen zu bieten? Und das war jetzt gerade mein Gedanke, den ich hatte, weil wir technisieren, automatisieren, immer mehr. Aber mein subjektiver Eindruck ist, wir arbeiten deshalb nicht weniger, sondern es wird eher noch weiter verdichtet, Es wird noch enger, es wird noch, also noch noch umsatzgetriebener und und und. Und Das passt vielleicht so ein bisschen zu dem, was hinter dem Zitat oder der Frage steht, die du gestellt hast Sag doch mal ein bisschen was zu.

Lars Schatilow: Ja, ja, gerne. Also das geht ja auch in die Richtung, was die Initiative Human Friendly Automation sein soll. Das ist ja auch ein Netzwerk, branchenübergreifend aus vielen, die auch viele Digitalisierungs und Changeprojekte schon erlebt haben. Einer der Mitglieder ist der Oliver Suchy vom Deutschen Gewerkschaftsbund und der sagte das auch genau das, was du sagst, sagte er bei unserem letzten Jahresevent. Was wir letztes Jahr bei der Deutschen Rentenversicherung Bund ausrichten durften, sagte er auch Ja, er möchte einmal erleben, dass es wirklich zu einer Entlastung der Beschäftigten kommt und nicht wieder zu einer neuen Verdichtung der Arbeit durch Technologien. Ich weiß nicht, ob. Also ich finde das natürlich ein sehr gutes Statement und es ist ja einfach so, aber ich glaube, wir haben halt grundsätzlich so eine Einstellung, in der wir dann sagen ja, wir nehmen uns jetzt mal zurück, gehen in gehen in Wellness und durchdenken mal die Zukunft. Ja, das macht doch keiner. Da würden wir sofort anfangen und irgendwie wieder was neues emailsabdatteln oder ähnliches machen. Also ich habe das jetzt selber erlebt beim Qi basierten unterstützten Auto. Wenn das dann im Stau selber an und abfährt, der dann beantworte ich irgendwie. Ich weiß gar nicht, ob Flensburg zuhört. Dann beantworte ich gar nichts.

Lars Schatilow: Dass das jemand.

Lars Schatilow: Macht, da kann man dann könnte man, könnte man entsprechend auch Emails beantworten? Ja. Also von daher glaube ich, ist das sind wir selber haben wir halt einen unglaubliche Kultur des Arbeitens und da gibt es ja von dem ich hatte ja schon mal in unserem Vorgespräch erwähnt, den, den, den Herrn Herrn Precht, ja, der eben, der eben auch gesagt hat, wir haben ja das Arbeitsmodell, den Begriff des Arbeitens von den Sklaven in Griechenland übernommen, ja, dass das Labore und das eigentlich diese strategische durchdenken, was dann eben sozusagen die die Griechen gemacht haben, dass man eben vordenkt, vorausdenkt, die Zeit sich nimmt zum Denken, vielleicht aber auch wieder zum Rehabilitieren, zum Entspannen. Das sehe ich viel weniger auf den Ebenen, die nach ganz oben gehen. Und ich glaube, das gibt einen. Christoph Bornscheidt heißt er. Der hatte mal in einem Gespräch gesagt sein. Die Aufgabe seiner Assistentin ist, ihm den Kalender leer zu räumen. Er muss ja als Geschäftsführer vorausdenken und Zeit haben. Und ich glaube, das ist auch etwas, was wir planen müssen bei dem Einsatz von künstlicher Intelligenz, dass es nicht zu einer massiven Arbeitsverdichtung kommt, sondern dass wir eben und die. Es gibt auch Überlegungen. Das ist auch in dem Buch drin zu Human Friendly Automation von von Vorständen, die eben gesagt haben ja, warum nicht eben Denkzeit, Lernzeit vier Tage Woche den Mitarbeitern geben durch diesen Produktivitätsgewinn, durch KI. Ähm, das ist etwas, was wir mit dem Netzwerk auch als Wert, als als Wert mitgeben oder als Orientierung, weil dieses schnell, schnell von ein in die andere Richtung springen. Extrameilen gehen auf Ansage von irgendjemand da oben, ohne dass es wirklich durchdacht ist oder die Beschäftigten auch sagen Das ist doch Blödsinn jetzt. Ich glaube, dass das Gefühl, die haben das oben nicht ausreichend durchdacht, das ist etwas, was sehr viele nervt, auf sehr viel Abstimmung stößt. Und das ist ja, würde ich einer neuen Arbeitsverdichtung wieder auf unteren Ebenen führt.

Normen Ulbrich: Ja und ich würde sagen, dass das das ja in der Welt, in der wir leben, gar nicht mehr anders geht. Weil also wenn wir in einer Welt von ähm, also die die Stasi Matrix, die kennst du ja vermutlich und die beschreibt das ja ganz gut, dass wir keine einfachen Probleme mehr haben, sondern was wir haben, sind komplexe Themen und also das ist ja für jeden, würde ich sagen relativ schnell ersichtlich. Also Corona, da passiert irgendwas ja wirklich da hinten in China und keiner weiß ich nicht. Sechs Wochen später führt das also zu weltweiten Themen? Ja, oder es steht ein Frachter irgendwo im äh, was war das? Panamakanal, glaube ich schief. So, und auf einmal führt das zu Themen weltweit. Also es ist eine starke Vernetzung, die letztlich auch gar keiner mehr in Summe beherrscht, sondern immer nur Teile davon wahrnimmt. So, das ist ja sehr komplex und. Das kann jetzt ja einer. Also das würde ich sagen. Für mich zumindest erscheint das ganz logisch, dass jetzt, wenn es solche komplexen Antworten Fragestellungen gibt, dann kann auch niemand mit einer einfachen Antwort quasi diese Frage lösen, sondern das ist dann entweder ein Einuebertyp, also wie, wie vielleicht, wenn das so ist in Steve Jobs das war oder ein Elon Musk, also so irgendwie Typen, die aussergewöhnlich sind, aber das trifft ja nicht auf den Großteil der der von uns Führungskräften zu. Und dann haben wir ja ein Problem. Wenn das dann aber trotzdem der eine da oben lösen soll, ja, will vielleicht sogar das ja noch schlimmer.

Lars Schatilow: Und Und.

Lars Schatilow: Wie gesagt, ich glaube einfach, dass ich da zu wenig Zeit genommen wird. Also die Kalender, ja, dann einen Termin zu kriegen beim Geschäftsführungsmitglied oder sogar die Ebene schon darunter ist ja ausgeschlossen. Ausgebucht über Monate. Kalender Taktungen werden im 15 Minuten Takt vergeben. Wann soll denn da die große Durchdenkung kommen? Ja, man kann sich ja dann nur zum Objekt machen von Einflüssen von außen. Auch da wieder das Beispiel neues Arbeiten, ja, wo dann einfach adaptiert wurde. Arbeitsstile Silicon Valley wird jetzt bei uns eingeführt, beim Großkonzern und dann wundert man sich, warum eigentlich diese Arbeitsweisen nicht funktionieren. Ja, und so ist das ja auch mit mit künstliche Intelligenz. Anstatt einfach irgendwo anfangen, in der Organisation wieder mal Prozesse schnell KI basiert zu machen, müsste man sich doch viel mehr hinsetzen, das große Big Picture zu durchdenken. In Epochen auch denken und sich überlegen Wie sehen denn die Geschäftsmodelle aus der Zukunft in der KI Ära? Wie wird uns der Wettbewerb vielleicht überholen, Wissen abnehmen? Was heißt das für uns als Vorstand? Was? Wie verändert sich das gesamte Zusammenarbeitsmodell? Und da auch eine interdisziplinäre KI Strategie aufsetzen und einfach denken, denken, denken und nicht eben ja Quick wins präsentieren, um einfach nur im Grunde genommen meistens die Shareholder zu beruhigen. Wir sind jetzt in der KI Ära unterwegs. Verstehe ich auch, dass man dieses Spiel des Storytellings heute sehr stark spielen muss. Aber diese dass das Top Manager und und und. Wirklich? Wir reden jetzt nicht über Manager. Ich habe jetzt letzte Woche gelernt, Manager kommen von vom aus dem aus dem Zirkus der Begriff in der Manege also da die große Aufführung zu machen es geht. Es geht tatsächlich einfach wirklich vorausschauend zu denken. Und ich glaube, da muss man auch vielen Mitarbeitenden, die sehr viel Wissen haben, auch die Denkräume öffnen und dann kann man wieder schneller werden. Dann kann man ja auch wieder Sachen gezielter, vielleicht wirksamer ausführen, als möglichst viel zu machen. Ja, das. Das sehe ich als eine der großen Herausforderungen.

Normen Ulbrich: Mit mit Blick auf unsere schon fast abgelaufene Zeit. Ich komm gleich noch zu meiner Abschlussfrage. Aber eigentlich das, was du gerade gesagt hast, ist ja letztlich ein agiles Grundprinzip, oder?

Lars Schatilow: Eigentlich ja.

Normen Ulbrich: Ich nehme mir Zeit also für Meeting für mit den Stakeholdern zu sprechen, Strategien zu entwickeln und dann ziehe ich mich in meinen Sprint zurück und arbeite sehr fokussiert. Und dann komme ich wieder raus und gucke Was ist passiert?

Lars Schatilow: Ne, Ja, eigentlich auf jeden Fall ich. Eine Herausforderung ist dann schon immer, auch bei der Umsetzung. Also das dann Offside Meetings sind, da sind sich alle einig, alle Stimme zu finden es klasse, in der Umsetzung wird zu wenig Team gemacht. Ja also in der Umsetzung das dann eben sich schon die obersten Ebenen sich gemeinsame Ziele geben. Da hört es schon auf. Ich dass man sagt, ich will doch nicht danach bemessen werden, ob jetzt eben der Kollege seine Ziele erreicht. Und ich glaube, wir müssen viel mehr hin zu so einer Teambewertung als das, was wir bisher sehen.

Normen Ulbrich: Ja gut, wenn ich eine eine individuelle. Bewertung auch mit dahinter gehängten Bonizahlungen habe dann auch das würde ich sagen, ist ja zutiefst menschlich, dass es dann halt um mich geht.

Lars Schatilow: Ja, genau so mein Bonus.

Normen Ulbrich: Ja und wenn du jetzt irgendwie hinterher hingst und ich soll dich jetzt unterstützen, dann ist die Frage warum, wenn das mein Bonus kostet?

Lars Schatilow: Genau nach oben kommen ja meistens eigentlich schon die, die sowieso sehr stark auf sich fokussiert sind. Und dann noch mal so eine Verstärkung durch die Anreizsysteme der Boni, die ja dann auch meistens nur das ratifizieren, was schon erfolgreich in der Vergangenheit war. Also die die Vermessung von explorativen Zielen und sich selber so Erkundungsziele zu geben. Da bin ich auch noch auf der Suche nach der Großorganisation, die wirklich die Manager für Fail und wie sagt man Trial and error, also ausprobieren und scheitern oder vielleicht sogar mal wirklich ganz disruptiv sagt es wird der ausgezeichnet dieses Jahr am meisten gescheitert ist mit seinen Erkundungsversuchen.

Normen Ulbrich: Google hatte das mal.

Lars Schatilow: Also ich glaube.

Lars Schatilow: Ja.

Normen Ulbrich: Sie hatten diesen diesen Penguin Award.

Normen Ulbrich: Ja, ja, ja, so.

Lars Schatilow: Hieß die.

Normen Ulbrich: Wo? Die sozusagen den, den, den Mutigsten. Also es gibt ja diese diese springt immer einen Pinguin zuerst rein und guckt, ob das ein paar Orcas sind. Und wenn er wieder auftaucht, dann wissen alle alles Klar, können wir zur nächsten Eisscholle? Und diesen diesen Mut zu haben, das hat ja viel mit mit, ich sag mal dem der Fehlerkultur auch zu tun. Also gibt es die, die reinspringen, zuerst ohne doppelten Boden und Sicherheitsnetz. Und wie geht man mit denen um, wenn es dann scheitert? Weil das wird ja passieren. Also immer wieder so absolut ja. Lars, das schreit nach einem zweiten Teil, würde ich sagen. Aber für heute, für heute machen wir Schluss. Spannende, spannende Insights. Ich habe eine letzte Frage noch, die möchte ich noch stellen. Die stelle ich allen meinen Interviewgästen. Und zwar lautet die Welche Pressemeldung würdest du gerne von dir, deinem Unternehmen oder über das Thema Führung KI Werte in den nächsten zwölf Monaten lesen?

Lars Schatilow: Wir haben einen wirtschaftlichen. Wir haben das wirtschaftlich erfolgste Jahr gehabt aufgrund von einer freudigen und menschlichen Führungsweise.

Normen Ulbrich: Geil. Schöner Schlusspunkt. Lars, ich danke dir.

Lars Schatilow: Ja, danke.

Normen Ulbrich: Dir. Enorm. Sehr spannend. Also ich glaube auch, wir könnten da noch durchaus weiter diskutieren. Danke dir.

Normen Ulbrich: Gerne. Ciao. Ciao. Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand. Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast. Wenn es dir gefallen hat, hinterlasst mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung. Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet.