Folgenbeschreibung

In dieser Episode von „Führen mit Herz und Verstand“ diskutiert Normen Ulbrich mit der erfahrenen Führungskraft Dr. Bettina Volkens. Als ehemalige Vorstandsvorsitzende bei großen Konzernen wie der Lufthansa und der Deutschen Bahn, teilt sie tiefe Einblicke in ihre Führungserfahrungen und die Herausforderungen, die sie in ihrer beeindruckenden Karriere gemeistert hat. Die Episode bietet eine Mischung aus strategischem Führungsverständnis und praktischen Tipps, die jeder Führungskraft helfen können, ihre Führungsqualitäten zu verbessern.

• Die Rolle von HR in der Führung: Dr. Volkens erörtert die kritische Bedeutung von HR als zentrale Schnittstelle zwischen strategischer Unternehmensführung und Mitarbeiter:innenbetreuung

• Transformationale Führung und ihre Realisierung: Diskussion über die Schwierigkeiten, inspirierende und mitreißende Führung in die Praxis umzusetzen, und wie seit Jahrzehnten versucht wird, diese Art der Führung zu etablieren.

• Innovative Besetzungsprozesse bei der Lufthansa: Einblick in die von Dr. Volkens initiierten Veränderungen im Auswahlprozess von Führungskräften, die zu mehr Diversität und Qualität in den Führungsebenen geführt haben.

• Die Notwendigkeit einer Neuausrichtung der Führungskräfteentwicklung:
  Dr. Volkens stellt fest, dass trotz hoher Investitionen in die Entwicklung von Führungskräften oft nur ein Bruchteil deren Rolle ernsthaft annimmt.

• Bedeutung einer menschenzentrierten Unternehmensführung: Diskussion über die Notwendigkeit, echte People Manager zu etablieren, die direkt mit Mitarbeitern arbeiten, um den modernen Anforderungen gerecht zu werden.

Dr. Bettina Volkens auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/bettina-volkens/

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Transkript

Dr. Bettina Volkens: Viele Learnings eines ganz klar das nachhaltige Umsetzen. Immer wieder schauen, dass man nicht zu viel auf einmal macht. Also es geht nicht nur darum, zu predigen wir machen das jetzt so, sondern auch die Voraussetzung dafür zu schaffen, dass es gelingt.

Normen Ulbrich: Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab. Denn wenn sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 %. Doch die Frage lautet Wie kann das bei dem hohen Druck der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen? Lausche den Deep Talks und erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn und menschenorientierte Führung. Erlebe gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat. Ich bin nur im Ulbrich und heiße dich herzlich willkommen zu meinem Podcast führen mit Herz und Verstand. Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen. Sie hat mit Intelligenz, Herz und Charisma die Welt der großen Konzerne erobert. Sie ist jemand, der nicht nur Fachwissen und strategische Weitsicht in die Waagschale wirft, sondern auch mit Engagement und einer Prise Mut zu unkonventionellen Methoden die Führungsetagen aufgemischt hat. Dies tat sie unter anderem als Bereichsvorstände für Personal bei der DB Regio sowie anschließend als Vorstandsmitglied für das Ressort Personal und Recht bei der Lufthansa. Wir sprechen heute mit einer Frau, die in ihrer beeindruckenden Karriere stets die Menschen in den Mittelpunkt gestellt hat und sich unermüdlich für moderne und zeitgemäße Arbeitskulturen stark gemacht hat. Ihr beruflicher Werdegang ist geprägt von Fortschritt und von echten Erfolgen, die sie auch durch ihre innovative Sichtweise erreicht hat. Ja, das verstand man, den Begriff Führung neu zu definieren, sowohl inspirierend als auch mitfühlend zu agieren und sich dabei stets treu zu bleiben. Heute ist sie CEO und Cofounder in Cofounder eines Tech und Knowledge Startups. Ich freue mich auf spannende und inspirierende Insights zu den Themen Führung, Kultur und Lernen. Und damit sage ich Herzlich Willkommen im Podcast. Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist. Dr. Bettina Volkens.

Dr. Bettina Volkens: Ja, danke, lieber Norman, ich finde es super, dass wir heute ein sehr inspirierendes Gespräch führen werden. Davon gehe ich jedenfalls aus.

Normen Ulbrich: Und ich freue mich drauf, so sicher bin ich mir. Bettina, Du hast mir einmal gesagt, dass eine Führungskraft der erste Personalentwickler ist. Das sei Bullshit und ich finde, das ist ein guter Einstieg. Was genau meinst du damit? Und wenn das nicht die Rolle oder eine wichtige Rolle der Führungskraft ist, was, was ist sie dann?

Dr. Bettina Volkens: Ich habe natürlich damit provoziert. Damit fangen wir schon mal an, denn natürlich sollte die Führungskraft der erste Personalentwickler sein. Wenn ich Talente betrachte, sollten diese auch Verantwortung übernehmen. Und na klar, die Führungskraft hat die Rolle als erster Personalentwickler. Fragt man aber mal herum wer von den Führungskräften nimmt diese Rolle ernsthaft wahr, dann ist man doch erstaunt über die Ergebnisse. Was schätzt du denn? Wie viel Prozent nehmen ihre Rolle ernsthaft wahr als Führungskraft? Normen?

Normen Ulbrich: Oh, das ist eine gute Frage. Also eine Untersuchung dazu habe ich gar nicht. Aber wenn ich mich so ein bisschen an Gallup orientieren würde, dann würde ich so annehmen, um die 20 % vielleicht.

Dr. Bettina Volkens: Ja, das ist wunderbar. Also ich denke auch zwischen durch meine Umfragen, die ich gemacht habe bei Veranstaltungen, also natürlich nicht wissenschaftlich kommt genau raus zwischen 20 und 40 % nehmen Ihre Rolle als Führungskraft wahr. Und weißt du, ich. Du hast auch viel gelesen. Ich habe viel gelesen. Transformationale Führung von 1979 oder 78. So lange ist das her, ist es uns gelungen, die Form der Führung, die immer propagiert wird, das Inspirierende, das Mitnehmende Menschen können selber gestalten. Ist uns das gelungen umzusetzen in den letzten 40 Jahren? Ich mache da mal ein Fragezeichen. Wie soll es dann in den nächsten Jahren gelingen? Da würde ich dich auch gerne mal dazu interviewen. Was ist deine Meinung dazu?

Normen Ulbrich: Ich merke schon, wir drehen den Podcast heute ein bisschen um, liebe Bettina, aber ich habe da natürlich eine Meinung zu, die also auch da würde ich, würde ich Gallup heranziehen. Ich habe so eine, so eine schöne Slide. Also Gallup macht ja jedes Jahr diese MitarbeitendenUmfrage hoch repräsentativ in Deutschland, den sogenannten Engagementindex und. Im Prinzip haben sich also ich habe so eine so eine Slide, da sind die letzten weiß ich 14 Jahre drauf und eigentlich haben sich die Werte in diesen 14 Jahren nicht verändert. Nicht wesentlich. Also der Anteil der der ich sage mal hochgebundenen, hochmotivierten Mitarbeitenden ist gleich geblieben. Die große Mitte ist gleich geblieben und die Menschen, die innerlich gekündigt haben, sind auch weitestgehend gleich geblieben. Und das stützt ja so ein bisschen deine Beobachtung.

Dr. Bettina Volkens: Also diese Folie kannst du mir gerne mal zuschicken, das würde mich sehr interessieren. Ja, ich glaube, das ist auch die Realität, der wir uns stellen müssen. Und wir haben alle so wahnsinnig viel Geld ausgegeben für Führungskräfteentwicklung, so dass wir uns auch da fragen müssen Was sind eigentlich die richtigen Methoden und Instrumente? Ich habe da keine gute Antwort darauf, aber ich würde es gerne noch mal mehr erfahren. Denn wie gesagt, ich kenne kein Unternehmen, die nicht wahnsinnig viel investieren in Führungskräfteentwicklung. Und wir wissen ja 10 % Training bringt 10 % nicht mehr, da eine gute Balance zu finden und vielleicht auch und das ist jetzt die These, mit der ich gerne noch kommen möchte ich glaube, dass HR wieder eine andere Rolle spielen muss.

Normen Ulbrich: Kannst du das? Also welche Rolle, wie, wie sollte die aussehen aus deiner Perspektive?

Dr. Bettina Volkens: Ja, wir haben letzten Jahren angefangen immer wieder zu gucken, wie können wir den Personalbereich reduzieren, Kosten einsparen. Nur Businesspartner bilden, die mit den Führungskräften arbeiten, anstatt mit den Menschen selbst zu arbeiten. Und ich? Inzwischen glaube ich, dass dieser Business Partner Ansatz zwar seine Berechtigung hat, wenn es um strategisch strategische Weiterentwicklung des Geschäftes geht. Wenn es aber um die Menschen geht, glaube ich, brauchen wir wieder People Manager, die mit den einzelnen Talenten sprechen, die da sind, für die Menschen ein Stück Kümmerer sind, weil wir sehen, dass die Führungskräfte es in der Realität, warum auch immer. Weil sie überlastet sind. Weil sie dafür gar nicht, denn die, die Fähigkeiten haben, es nicht schaffen. Deswegen glaube ich, brauchen wir People Manager und eher wieder mehr Leute, die sich um Menschen kümmern.

Normen Ulbrich: Okay, also wir müssen uns kümmern, da sind wir auf jeden Fall einig. Und diese, diese Entwicklung. Ich sehe ja, wenn ich von von außen in Organisationen komme, dann sehe ich ja immer eher, dass den den ist Zustand und das Ergebnis. Also wenn die HR Abteilung dann quasi schon bis Oberkante Unterlippe voll ist mit Arbeit, in der Regel operative, also im Mittelstand machen die dann oft sogar noch irgendwie Gehaltsabrechnungen oder sowas. Also da ist ich sage mal nicht mal an an strategisch aus meiner Perspektive oft an strategischer Personalarbeit zu denken, geschweige denn an an solche operative. Das ist ja eher so was wie wie Coaching oder Begleitung. Was ich jetzt so als Bild habe von dem, was du sagst. Und da ist irgendwie gar nicht dran zu denken. Aus meiner Sicht.

Dr. Bettina Volkens: Interessant, denn wir sehen den Arbeitskräftemangel. Wir sehen, dass das Thema Personal eine ganz andere Bedeutung hat als noch vor Jahren und trotzdem Gerade im Mittelstand ist Personal meistens noch nicht mal in der Führung vertreten, sondern es gibt einen Personalleiter, der irgendwo sitzt und, wie du sagst, so viel auf seinem Schreibtisch hat und es doch nicht um den Menschen geht, um den es gehen sollte. Ich sage immer jetzt nicht schwarz weiß, entweder oder. Ich glaube, man braucht beides.

Normen Ulbrich: Also klar, Führungskräfte sind halt dicht dran, Die sind im Alltag, aber brauchen vielleicht auch mal irgendwie eine Unterstützung oder einen Sparringspartner, einen Berater, einen Tippgeber, einen Impulsgeber, sowas, ne.

Dr. Bettina Volkens: Genau. Und als Führungskraft kann ich dann sagen Liebe HR Bereich, ich hätte gerne Unterstützung bei. Könnt ihr bei dem Gespräch dabei sein? Das alles haben wir fairerweise ja auf die Führungskräfte verlagert. Wir dürfen nicht vergessen, dass diese ganzen Reorganisation in größeren Unternehmen immer dazu geführt haben, Personal abzubauen. Also auch im Personalbereich mit der Aussage Du Führungskraft bist verantwortlich, du musst jetzt alles machen da. Und ich glaube dieses Angebot auch an Führungskräfte. Wir unterstützen euch bei den Gesprächen. Wir sind dabei, das wieder zu machen wird die Führungskräfte im Zweifel eher freuen.

Normen Ulbrich: Das kann ich mir auch gut vorstellen. Ja, vielleicht ist so ein bisschen. Ich habe heute gerade ein ein Testballon gestartet, ein Leadership Bot den wir, den wir ausprobieren wollen und vielleicht kann der bei dem einen oder anderen Unternehmen diese Lücke als ich sage mal temporärer Sparringspartner vielleicht auch für eine kurze Zeit füllen. Habe ich gerade so gedacht, weil es ist jetzt aus meiner Perspektive unwahrscheinlich, dass morgen die Personalabteilung nicht mehr aus drei Leuten besteht, sondern aus zehn. Also auch da ist ja Fachkräftemangel, Das heißt, es braucht ja irgendwie Ideen, Wie gehen wir jetzt damit um? Wir haben zu kleine Personalabteilungen, die also diese Aufgabe, die du beschreibst, wahrnehmen müssten, aber es vermutlich gar nicht können. Aus. Mangel an Möglichkeiten, vielleicht auch Kompetenzen. Also ist ja. Ich suche jemand anders, wenn. Wenn der coachen soll, als als wenn der eine weiß ich Verträge machen soll. Also haben ja nicht alle wie du quasi eine Sowohl als auch Ausbildung. Was wäre, was wäre dein dein pragmatischer Tipp für für unsere Zuhörerinnen, wie sie damit umgehen könnten?

Dr. Bettina Volkens: Die Lösung, die du eben beschrieben hast Ein Boot ist sicherlich ein Hilfsinstrument, davon bin ich auch überzeugt, dass geht so rasant die Entwicklung mit der KI im Moment. Und jetzt hast du noch ein Boot. Du hast in drei Jahren Avatar, du bist selber, du hast ein Spiegelbild von dir und du wirst dann gut Hilfestellung geben können. Das dauert noch ein Stück. Und trotzdem bleibt es immer dabei, dass Menschen Menschen sind, wie die Technik nutzen sollten. Als Unterstützer, ganz klar. Aber die Intuition, die Bedürfnisse, die emotionalen Bedürfnisse, die wir haben, die werden Maschinen nicht stillen können. Das sollten wir auch gar nicht. Das sollte auch gar nicht unser Anspruch sein. Ich denke schon, dass ich oder ich und ich oder andersrum. Ich möchte gerne die Herr Kollegen ermutigen, laut zu werden und zu sagen Wir brauchen hier mehr Unterstützung. Gibt es diese Menschen nicht. Das ist sehr schnell dahergesagt Arbeitskräftemangel. Ich bin nicht überzeugt davon. Wir haben auch eine ganze Menge an Menschen, die viel Erfahrung haben, die vorzeitig in Ruhestand gehen, von denen ganz bestimmt. Kollegen da sind, die gerne diese Rolle wahrnehmen würden. Da haben wir schon geguckt, ob sie wirklich nicht gebe. Ich glaube nicht. Man hat noch gar nicht geguckt. Also insofern würde ich vermuten, es gibt mehr, als wir denken, die dazu Lust haben. Und wie gesagt, liebe HR Kollegen, ja, sagt einfach woran es was was ihr für ein Bild von Führung habt und seid mutig, fragt danach, macht euch bemerkbar. Hm.

Normen Ulbrich: Und fordert ein.

Dr. Bettina Volkens: Ja und fordert ein Macht euch Dankeschön und fordert ein Ja.

Normen Ulbrich: Also weil die ich sage mal die Rahmenbedingungen. In einem der letzten Podcast kam das auch zu zu sprechen, dass die Rahmenbedingungen die sind einfach sehr herausfordernd für alle Menschen. Also egal auf welcher Ebene, ob Führungskraft oder nicht, ob Herr oder nicht, geopolitisch, wirtschaftlich, politisch, es gibt ja gibt ja überall Herausforderungen, auch sicherlich eine Menge Ängste und auch denen muss ja eine Organisation irgendwie gegenübertreten.

Dr. Bettina Volkens: Das ist ein sehr guter Punkt, denn ich glaube auch, dass Führungskräfte in der Regel schon wahnsinnig viel zu tun haben, also fachlich schon viel zu tun haben. Also selbst wenn sie es könnten, schaffen sie es noch nicht mal, weil die Herausforderung immer mehr werden. Und woran werden Sie gemessen? Sie werden in der Regel ja nicht daran gemessen, dass Sie eine gute Führungskraft sind. Sie werden in der Regel daran gemessen, dass die Ergebnisse kommen. Und das ist schon. Deswegen möchte ich mit meinem Spruch auch nicht Führungskräfte verletzen, sondern eher darauf hinwirken, dass wir wieder mehr den HR Bereich stärken. Das ist ein wichtiger Punkt.

Normen Ulbrich: Ist vielleicht ein ein guter, ein guter Link zu einer zu einer weiteren Frage. Die, die ich mir gestellt habe, wo ich hoffe, dass du. Dass du da vielleicht ein paar Impulse hast und zwar habe ich. Also gelesen und also gehe auch bei deiner Biographie, so wie ich sie kennengelernt habe, davon aus, dass du einige Kulturentwicklungsprozesse begleitet hast, auch initiiert hast. Sicherlich. Also du bist ja zu so einer Zeit Vorständen geworden, wo, wo es Vorständen oder Kanzlerin glaube ich als Begriff ja so irgendwie gar nicht gab, sondern das war halt eine Männerdomäne. Also das ist ja heute in den meisten Fällen immer noch, aber noch viel mehr so worauf ich hinaus will ist. Auch dieses dieses Bild, was wir gerade gezeichnet haben, Herr Lehr, stärker in diese Rolle zu bringen oder Führungskräfte zu entlasten, hat ja auch was mit Kulturentwicklung zu tun. Es ist ja offensichtlich nicht Kultur, auch wenn sich bestimmte Menschen das immer über die letzten 304050 Jahre immer wieder gewünscht haben. Was sind so bei den Kulturentwicklungsprozessen, die du initiiert, angeschoben, begleitet hast? Was sind so deine deine Learnings? Was sind so die, die Hacks, vielleicht auch die Du, die du so mitgenommen hast, die du weitergeben kannst?

Dr. Bettina Volkens: Viele Learnings, eines ganz klar das nachhaltige Umsetzen. Also nicht ein Feuerwerk entfachen. Eine Initiative, sondern tatsächlich schauen, dass wir es nachhaltig in der Organisation umgesetzt bekommen. Und ich glaube, inzwischen ist bekannt, dass wir bei Lufthansa den Besetzungsprozess für Führungskräfte eingeführt haben. Das war ja ganz am Anfang. Der lebt immer noch. Nach elf Jahren. Das finde ich großartig. Wir haben sehr.

Normen Ulbrich: Also kannst du da kurz von erzählen? Ich hatte das gelesen. Du hast also du hast dich sehr beliebt gemacht, habe ich gelesen zu Beginn deiner Lufthansa Karriere, weil du alle Führungskräfte, so habe ich das verstanden zumindest quasi von ihrem Job runtergenommen hast und gesagt hat Jetzt bewerben wir uns alle noch. Nein, nein, nein.

Dr. Bettina Volkens: So war das nicht.

Normen Ulbrich: Wie war es?

Dr. Bettina Volkens: Ja, also im Rahmen einer Umorganisation. In der Tat. Da mussten sich die Führungskräfte neu bewerben. Das ist richtig. Aber wir hatten vorher schon mal den Besetzungsprozess eingeführt, weil dieses Du kennst das ja Thomas, Thomas, Michael sucht Michael und Stefan. Stefan Das wollte ich abschaffen, indem wir einfach einen Prozess etablieren, der tatsächlich nach Kandidaten Ausschau hält, Kandidaten die Möglichkeit haben, sich richtig zu bewerben. Wir haben richtigen Prozess eingeführt und wir als Vorstand und da muss ich wirklich sagen, da hat der Vorstand wie eine Eins zusammen gestanden davon überzeugt waren, dass das ein richtiger Weg ist, um mehr Diversity und mehr Qualität in die Führungsebenen zu bringen. Und das ist ja, das ist am Anfang haben mich wirklich alle nicht gemocht dafür. Denn wenn eine Führungskraft sich selbst seinen Thomas aussuchen kann, also Thomas sucht Thomas, wenn du das dann wegnimmst, dann ist es irgendwie nicht so nett, aber am Ende, ja, es lebt es immer noch, weil gesehen wird, das damit auf einmal Leute bekannt werden, die vorher gar nicht bekannt waren, Leute sich geäußert haben etwas tun zu wollen, von dem man das gar nicht geahnt hat. Also mein damaliger Büroleiter war eigentlich zuständig für das ganze Thema Immobilien. Der war Architekt. Dass der sich bei mir bewirbt als Büroleiter für HR Toll. Hätte ich nie auf die Idee wäre ich nie gekommen. Also diese Dinge leben bis heute nachhaltig. Und andere Dinge, die ich eingeführt habe, merke ich doch jetzt, dass sie immer mehr verschwinden. Das hängt dann leider doch an mir als Person, was schade ist, aber auch da, ja, da muss man mit umgehen. Das ist eben so, kommt wahrscheinlich irgendwann wieder.

Normen Ulbrich: Also nachhaltig nachhaltig agieren, dass du Du brauchst einen Kümmerer, das würde ich sagen. Wer wäre auch so ein Learning? Also immer einen, der irgendwie die Lokomotive ist und und sagt Wir machen das jetzt. Was sind noch so, so Themen, die du unseren Zuhörerinnen mitgeben möchtest?

Dr. Bettina Volkens: Immer wieder schauen, dass man nicht zu viel auf einmal macht. Das musste ich mir immer sagen. Das haben mir meine Leute auch gesagt, wenn ich vom Joggen kam. Nicht schon wieder eine neue Idee, sondern tatsächlich schauen, eine Idee implementieren, nicht warten, bis sie ganz implementiert ist, um mit der anderen zu starten, Aber schon zu gucken, was verträgt die Organisation, was ist zu viel? Was nimmt sie deswegen nicht an, weil es nicht genügend vorbereitet ist? Und das nächste ist tatsächlich diese ich Ich liebe einfach die die agilen Methoden. Das hat nichts mit agiler Organisation zu tun, sondern die agilen Methoden habe ich wirklich lieben gelernt in der meiner Zeit und da wirklich konsequent mit diesen Methoden zu arbeiten. Wenn sich Themen eignen, weil das heißt ja auch, dass ich viele Leute mit einbindet, dass viele Leute zu Wort kommen und dadurch bessere Ergebnisse erzielt werden, die dann eben auch sicherer in die Umsetzung gelangen.

Normen Ulbrich: Weil ich auf allen Ebenen quasi schon eine eine gewisse Grundakzeptanz oder oder so Multiplikatoren habe, die das da rein tragen. Genau.

Dr. Bettina Volkens: Und es ist ja nicht nicht Ich habe also nicht ich habe nur eine Idee, sondern die Ideen kommen ja, kommen ja von den Kollegen. Und klar habe ich auch Ideen gehabt, die wurden nicht alle so toll gefunden. Schade eigentlich, Nein, aber das gehört ja dazu. Aber dieses das gemeinsam dann eben auch eine Idee zum Fliegen zu bringen, Wie schön ist das? Ja.

Normen Ulbrich: Na und? Also das finde ich, finde ich spannend, weil weil du ja einiges an an Lebenserfahrung schon mitbringst, wenn ich das so sagen darf. Und ich glaube, früher hatten wir ja eine Zeit, die die weniger komplex, weniger chaotisch war, als als ich sie heute wahrnehme. Und da war es sicherlich auch einfacher, dass ein super schlauer Kopf quasi tolle Ideen entwickelt hat. Ich stelle mir das vor. Je komplexer eine Welt, desto schwieriger ist das ja, dass ich jetzt wirklich quasi all diese Zusammenhänge irgendwie oder unmöglich würde. Ich würde ich sagen. Also außer du bist vielleicht so ein so ein Supergenie wie wie ein paar von den Techies, die wir immer mal wieder hören. Aber das sind ja nur wenige Menschen und dann hilft es natürlich, wenn du irgendwie eine Kultur hast. Wo? Gemeinsam Dinge entwickelt werden. Das ist aber etwas, das muss ja wachsen, oder? Also wie lange hat das so gedauert? Wenn du so eine, so eine Kultur versucht hast zu implementieren?

Dr. Bettina Volkens: Diese Implementierung einer Kultur kannst ja nicht verordnen. Was sicherlich geholfen hat, ist, dass wir auch Strukturen angepasst haben. Was meine ich damit? Wir haben meine Vorstandsetage umgebaut zu einer Workshopetage. Das heißt, das sichtbare Signal, Es soll jetzt anders gearbeitet werden. Mein Büro ist nicht mehr mein Büro, da steht ein langer Tisch drin. Ich habe ein ganz mini Schreibtisch gehabt, wenn ich da war, dass ich ein bisschen Raum für mich hatte. Aber ansonsten war alles Workshopetage. Und dieses Signal, die Vorstandsetage. Ein Teil jedenfalls. Mein Flügel gehört jetzt allen. Und hier werden Workshops gemacht. Man musste sich anmelden, um Raum zu räumen zu bekommen. Na klar, ging ja nicht. Und am Anfang war das zögerlich. Am Ende hatten wir 2000 Menschen pro Jahr auf der Etage, die Workshops gemacht haben. Also es geht nicht nur darum zu predigen, wir machen das jetzt so, sondern auch die Voraussetzung dafür zu schaffen, dass es gelingt. Und das war, das hat man mir dann auch abgenommen. Also wenn du selber sagst, mein Büro steht jetzt für alle zur Verfügung, bitte aber nicht mein Bad. Ich hatte ein eigenes Bad, das war meins, das war, das war meins. Aber das hat man mir abgenommen. Und das ist auch ganz wichtig, dass du authentisch bist, dass man dir, dass du glaubwürdig bist, dass du es auch nicht nur sagst, sondern auch tust.

Normen Ulbrich: Das ist ja auch eine Form von, ähm, also ich halte Vorbild für eine der der der wichtigsten Führungseigenschaften guter Führungskräfte. Und das würde ich sagen zahlt ja mit auf diese diese Vorbildthematik ein. Also ich, ich will Partizipation und dann muss ich auch irgendwie Partizipation zulassen.

Dr. Bettina Volkens: Ja, genau. Und ich muss wirklich zugeben, ich habe es immer geliebt, ein großes Büro zu haben. Autos waren mir immer egal, aber das Büro mit dem schönen Blick, so dass da kleine, schmerzhafte Momente. Ich gebe mein Büro auf. In der Tat vorhanden war. Ja.

Normen Ulbrich: Aber das ist schön, weil ich formuliere das oft. Also Vorbild zu sein ist für den, der es sein möchte, oft schmerzvoller als für den, der folgt. Insofern ist das ein schönes Bild dafür.

Dr. Bettina Volkens: Absolut.

Normen Ulbrich: Quasi das, was dir so lieb geworden ist, dann aufzugeben und zu sagen Hey, es dient aber einem, einem, einem größeren Ziel.

Dr. Bettina Volkens: Absolut. So war das ja cool. Eigentlich immer wieder umdrehen. Nee, wir haben ja beschlossen, dass wir so ein Gespräch führen. Jetzt rede ja nur ich über meine Erfahrung.

Normen Ulbrich: Ja, aber findest.

Dr. Bettina Volkens: Du das komisch?

Normen Ulbrich: Ich finde, dass.

Dr. Bettina Volkens: Was ist denn so? Bist du Vorbild? Ich möchte ja einmal die Frage an dich stellen. Wo bist du denn? Vorbild?

Normen Ulbrich: Bettina Mein Vorbild. Moment, ist ein ein Moment mit meinem Sohn. Mein Sohn ist zwölf und also seitdem der auf Fahrrädern sitzt, möchte ich, dass er einen Helm trägt. Und du kannst mich ja jetzt sehen. Ja, Also, ich habe eine. Eine Frisur, die sehr viel Zeit in Anspruch nimmt. Und wenn ich da einen Helm aufsetze, dann war es das mit der Frisur. Und ich habe aber verstanden für mich, wenn ich möchte, dass er einen aufsetzt, dann kann ich ihn als Vater natürlich zwingen. Und das mache ich in bestimmten Fällen natürlich auch. Aber vermutlich funktioniert es noch besser, vielleicht auch ab einem gewissen Alter überhaupt nur noch, wenn ich auch einen Helm aufsetze, wenn wir unterwegs sind.

Dr. Bettina Volkens: Ich kann da nur zustimmen. So war es bei uns für mich auch. Ich habe auch gerne ungern Helm getragen beim Rennradfahren, beim Mountainbike fahren und meine Kinder finden es auch nicht so klasse mit Helm zu fahren und haben es dann eben auch nicht gemacht. Ja, es ist so genau.

Normen Ulbrich: Also die.

Dr. Bettina Volkens: Geschichte können glaube ich viele Eltern erzählen.

Normen Ulbrich: So und das also und das ist für mich ich bräuchte den jetzt nicht, finde ihn auch nicht nicht toll, aber für mich gehört da einfach dazu, weil ich denke okay, ich muss ihm zeigen, das ist so und das also das ist so mein mein Büro Moment würde ich sagen ja. Ähm, du hast ich habe noch ein schönes Zitat von dir gefunden und da würde ich auch total gerne noch mal hingucken. Du hast geschrieben oder gesagt, ich weiß gar nicht genau. Es ist großartig zu wissen, dass die alten Rituale ausgedient haben und Führungskräfte vor allem eins mitbringen müssen Empathie. Und das finde ich. Also finde ich ziemlich cool, dass das Zitat und meine Frage ist Was hast du in deiner Führungsarbeit? Du hast ja auf ganz verschiedenen Ebenen gearbeitet. Ähm, was hast du konkret getan? Entweder als Führungskraft für deine Mitarbeiterinnen oder als Führungskraft für deine Führungskräfte, um diese Haltung zu etablieren.

Dr. Bettina Volkens: Für mich war so ein Spruch noch wichtig Jeder will gesehen werden. Also wirklich jeder Mensch will gesehen werden. Was meine ich damit, dass tatsächlich du, wenn du in einem Bürogebäude betrittst? Den die Empfangsdame den Empfangsherren, die Putzfrauen, was immer genauso behandelt wie alle anderen auch. Und dieses wertschätzende Jeder ist etwas wert, jeder will gesehen werden ist so meine Grundhaltung gewesen. Und wenn man, Wenn du jetzt jemanden triffst von Lufthansa, der mich noch kennt, der wird das glaube ich bestätigen, dieses wirklich Zuhören, Fragen stellen, sich für den Menschen interessieren. Auch wenn immer wenig Zeit war zwischendurch, das muss ich schon zugeben. Mein Tag war nachher so getaktet, dass ich jetzt nicht stundenlang Zeit hatte, mir mir alle Geschichten anzuhören, aber doch den Menschen mal ein bisschen näher kennenzulernen. Das hat mich immer sehr interessiert, Interessiert mich auch heute noch. Ich denke, dass Empathie ist ja so ein großartiger Begriff. Es hat ja gar nichts mit sympathisch, mit nett sein zu tun, sondern eher kann ich mich ein Stück weit reinversetzen. Habe ich auch Bauchschmerzen, wenn der andere Bauchschmerzen hat? Finde ich übrigens zu viel. Als Führungskraft kannst du nicht mitleiden.

Dr. Bettina Volkens: Es gibt sowieso. Ich würde mal sagen ähm, Grenzen. Wenn du immer gleich mit leidest, dann kannst du wiederum auch nicht mehr klare Vorgaben geben, die du manchmal auch geben musst. Es ist ja nicht so, dass du als Führungskraft nur sagen kannst Macht mal ein paar Dinge, entscheidest du natürlich auch richtungsweisend. Also insofern ein gutes Maß an sich reinversetzen können, ohne Mitleiden, ohne mitzuleiden. Das halte ich für einen ganz, ganz wichtigen Aspekt. Ist mir das immer gelungen? Wahrscheinlich mal mehr, mal weniger. Aber von der Grundhaltung her Jeder will gesehen werden, gib jedem eine Stimme, hört zu. Gerade das Zuhören auch halte ich für einen ganz wichtigen Faktor und das ist aus meiner Erfahrung etwas, was gerade je höher du kommst, je weniger beherrscht wird. Wenn große Veranstaltungen sind, wollen ganz viele erst mal senden und halbe Stunde Präsentation und 80 Slides. Ich habe mich ganz oft hingestellt und habe nach zehn Minuten aufgehört, habe vielleicht fünf Slides gezeigt und dann gesagt So, jetzt seid ihr dran. Stellt Fragen und und ich will gerne wissen, was ihr denkt. Dadurch kam ein Miteinander zustande und das hat mir unheimlich Spaß gemacht.

Normen Ulbrich: Na ja, und wenn du. Also wenn. Wenn du. Wie soll ich sagen, wenn du also es gibt ja diesen, diesen, diesen, diese Aussage wer fragt, der führt hast du ja vermutlich auch schon mal gehört und also auch erlebt und benutzt gehe ich von aus. Und das ist ja quasi das Heft des Handelns, was du dann übergibst, weil die Leute dann die Richtung quasi vorgeben können, unabhängig von dem, was du dir jetzt vorgenommen hast. Und wenn du diese Flexibilität mitbringst, dann darauf zu reagieren und nicht bei jedem bei der zweiten Frage zu sagen, nehme ich mit, das geht natürlich nicht. Aber vermutlich wirst du ja Antworten gefunden haben, die okay waren In dem Moment, also.

Dr. Bettina Volkens: Wenn du ganz neu bist, darfst du sagen, nehme ich mit. Aber ich habe das jetzt wieder gemerkt. Letzte Woche hatte ich einen Pitch für unser Startup und das ist ganz anders, weil ich sieben Minuten Zeit habe, auf einer Bühne stehe und eben nicht das Publikum richtig einbinden kann. Ich kann auch nicht entscheiden, dass ich jetzt vielleicht zwölf Minuten rede, weil ich gerne noch mal Normans Meinung hören möchte, sondern du stehst da sieben Minuten. Ich habe sechs Minuten 34 gebraucht und hältst deinen Vortrag und das fällt mir viel schwerer, als wenn ich nach fünf Minuten gesagt hätte Norman, was hältst du denn davon? Und ist da noch eine Frage? Dieses Interagieren macht mir viel mehr Spaß. Und ja, ich kann auch ganz gut reagieren. Dann, weil ich in der Regel hoffentlich Antworten habe. Nicht immer und das macht mir viel mehr Spaß, fällt mir meine Persönlichkeit leichter als dieses Da stehen sieben Minuten und nicht einbinden zu können.

Normen Ulbrich: Wie war dein Pitch? Ach.

Dr. Bettina Volkens: Wie war er? Dieses nach mein Ding. Den Beitrag von gestern aber sehr lustig.

Normen Ulbrich: Wir packen das mit in die Show Notes. Genau.

Sehr witzig.

Dr. Bettina Volkens: Ja, sehr witzig. Weil ich nämlich. Ich bin eigentlich gar kein LinkedIn Fan, muss ich offen dazu sagen. Und ich poste auch nur jede anderthalb Monate und dann versuche ich zu schreiben. Also das heißt, meine Lernreise als Start up Gründerin und es war wirklich so, ich komme auf diese Bühne und mir ist dann der der Drücker da der Presenter in die Hand gedrückt worden und ich hatte keine Brille auf und jetzt inzwischen weitsichtig. Das ist so mit dem Alter und dachte, es sei nur ein Knopf. Es waren aber zwei und das ist so der Klassiker. Was passiert? Du stehst auf der Bühne, drückst auf einen Knopf und nichts passiert. Ja, dann merkst du Oh, da ist ja noch ein Knopf, Drückst drauf. Wunderbar. Folie geht nach vorne, drückst wieder drauf, geht’s wieder zurück. Also das ist dann schon sehr lustig, weil das immer wieder passiert oder auch noch passiert in so einer doch aufregenden Situation. Zwar ansonsten haben wir ja war, war toll, war sehr erfolgreich, was man als hinterher weiß, aber es war war super, war ganz toll, hat Spaß gemacht.

Normen Ulbrich: Und bestimmt spannende Erfahrung, das also dein Leben sei. Ja sei ja so so anders aus vor deiner Start up Gründung.

Dr. Bettina Volkens: Absolut. Weil jetzt bewerbe ich mich um etwas. Jetzt stehe ich da und stelle etwas vor und hoffe, dass die Leute das gut finden.

Und.

Dr. Bettina Volkens: Nicht und nicht umgekehrt. Mir wird etwas präsentiert und ich entscheide, ob ich es gut finde. Einfach mal umgedreht.

Ja.

Normen Ulbrich: Ich nehme an, wenn du das so sagst, ist so das Bild, was gerade bei mir hochkommt. Das, dass das Thema Lernen sich weiterentwickeln, also vielleicht auch Komfortbereiche verlassen, dass das etwas ist, was, was du dir erhalten hast in deinem Leben.

Dr. Bettina Volkens: Witzigerweise haben wir neulich gerade noch mal so eine Standortbestimmung gemacht. Und absolut diese lernen die Neugier, die Lernbereitschaft, die Begeisterungsfähigkeit. Die ist absolut geblieben. Aus der Komfortzone raus, das muss ich mir schon auch sagen. Das ist etwas, das ist eigentlich nicht meins. Aber ich mache es jetzt. Und ich weiß, ich begebe mich aus der Komfortzone und wenn es dann funktioniert, ist es super. Und meistens funktioniert es. Aber dieses bewusste Heraustreten aus der Komfortzone, das tut schon auch manchmal weh.

Normen Ulbrich: Genau. Ich habe so einen. Das zeige ich manchmal Führungskräften. So ein ganz einfaches Lernzonenmodell. Und da ist quasi Komfortzone außenrum die Lernzone und da außenrum die Panikzone und die, ich sage mal, die Kunst für für Weiterentwicklung ist ja diese diese Lernzone richtig zu finden. Also ich muss raus aus dem kuscheligen Haus, aber ich darf auch nicht über die Klippe gehen, sondern ich muss irgendwie diesen diesen manchmal sehr schmalen Grat dazwischen finden. Hast du das von deinen Führungskräften, von deinen Mitarbeiterinnen auch eingefordert? Hast du irgendwas dafür getan, dass sie immer wieder in ihre sie ihren ihren Komfortbereich verlassen mussten?

Dr. Bettina Volkens: Das ist eine wunderbare Frage. Ich würde sagen, dadurch, dass wir anders zusammengearbeitet haben, als Sie es vorher gewohnt waren, ist das schon für einige etwas gewesen, wo sie aus der Komfortzone raus mussten. Das bewusste Einfordern Geh aus deiner Komfortzone raus habe ich nicht gemacht. Ich weiß auch gar nicht, ob das funktioniert. Da muss ja erst mal selber jeder für sich definieren, was das ist. Aber durch die Aufgaben, die wir gestellt haben, die wir gemeinsam uns gestellt haben, habe ich das oft erlebt, dass es für uns gemeinsam auch ein Herausgehen aus der Komfortzone war. Denn wenn du auch dich anders kennenlernst, da haben wir einige Methoden angewendet. Um sich auch besser kennenzulernen, ist das ja auch schon ein Öffnen, ein Transparent machen, sich selber zeigen, was für einige schwerer war als für andere und doch das Team wirklich gut zusammengeschweißt hat.

Normen Ulbrich: Ja, das das darf man sich gerade als Führungskraft immer wieder deutlich machen, glaube ich, dass jeder von uns ja Komfortzonen hat. Die sind halt nur unterschiedlich. Und das, was für den einen großartig ist und seine Komfortzone ist, ist für den anderen irgendwie die mega Herausforderung und vielleicht sogar eine Panikzone. Also ich nehme mal das Beispiel Pitchen. Da kenne ich eine Menge Menschen, für die wäre das der Horror, auf so eine Bühne zu treten. Vor Dutzenden, Hunderten, vielleicht sogar Tausenden von Menschen. Und für andere ist das also offensichtlich? Ja etwas, was, was sie total mögen, was ihnen Energie gibt und Kraft und und und. Spaß macht. Ja.

Dr. Bettina Volkens: Vor allen Dingen ist es auch so, dass dieses oder? Aus meiner Sicht ist es gut, wenn das Team es transparent macht, Wenn ich weiß, wo ist die Komfortzone des anderen und wo ist die des Nächsten? Das haben wir im Team versucht, dass wir uns ein Stück weit kennengelernt haben, so dass wir uns besser verstanden haben Wo, wo kann ich den anderen unterstützen, Wo fällt es ihm jetzt schwer? Und diese Transparenz hat auch viel mit Reflektion zu tun. Das haben wir, glaube ich, ganz gut hingekriegt.

Normen Ulbrich: Das ist ganz spannend, weil der also mein Podcast heißt ja Führen mit Herz und Verstand und das wäre ja eher so ein aus meiner Sicht jetzt so ein Herzthema quasi, also dass ich Vertrauen zulasse und und dafür sorge, dass man sich vertraut. Und muss ich mich gerade daran erinnern, dass wir, als wir die ersten Überlegungen angestellt haben wir wollen einen Podcast machen, da wollten wir den nennen führen ohne Maske. Okay, und also quasi hinter die.

Maske zu schauen.

Normen Ulbrich: Und dann hat. Ich fand das großartig. Wir hatten auch tolle, tolle Bilder und Logos dafür. Und dann sagte irgendwer Also das war so mitten in Corona und dann sagte irgendwer ähm, könnte es vielleicht sein, dass das missverständlich rüberkommt, wenn ihr jetzt diesen diesen Titel wählt? Und dann war irgendwie klar der ist, der ist weg. Aber im Kern geht es darum, dahinter zu gucken, vielleicht auch auch Schwächen, vielleicht auch eigene Schwächen zuzulassen und aufzuzeigen.

Dr. Bettina Volkens: Oder obwohl du immer wieder schauen musst, in welcher Situation befindest du dich gerade? Du hast eine Rolle, du hast eine Rolle als Führungskraft und wir haben das vorhin besprochen. Natürlich müssen Rolle und Persönlichkeit irgendwie nah beieinander sein, aber nicht immer gelingt das. Also operative Mitarbeiter wollen nicht von dir hören, dass sie, wenn du, wenn du lsk beispielsweise damals Catering betrieb. Die wollen nicht hören, wo ich meine Schwächen habe. Die wollen einfach nur, dass ich da hinkomme, sie begrüße, sie wertschätze, für die Arbeit und die Rolle als Vorstand verkörpere. Dieses Differenzieren Wo spiele ich eine Rolle und wo bin ich selbst? Wo kann ich wirklich ich selbst als Person sein? Das ist etwas, was zu der Rolle auch dazugehört, dass du das beherrscht. Und du kannst nicht immer nur authentisch sein. Das glaube ich. Das funktioniert nicht.

Normen Ulbrich: Das heißt, du, wenn ich jetzt richtig verstehe, dann würdest du jetzt in deinem Fall sagen also als, als Vorständen. Wenn ich da rausgefahren bin und ich hatte so einen Auftritt, dann war ich sozusagen das das Aushängeschild des Vorstandes. Aber mit deinem Team und Team heißt dann vermutlich um dich herum deine engsten Mitarbeitenden. Weiß ich nicht. Eine Hand voll, zwei Hände voll. Mit denen ging das.

Dr. Bettina Volkens: Ich würde sagen, mehr als zwei Hände voll. Aber gerade Ich erinnere mich noch immer gut an das Dienst an den Dienstwagen. Also wir hatten ja als Vorstand Fahrer, also ich hatte keinen eigenen Fahrer, aber wenn wir irgendwohin fuhren zu einem Termin, wurden wir gefahren und wir kennen uns jetzt nur vom hier, vom aus dem Video. Aber ich kann dir sagen, ich bin eins 65. So, also steige ich aus diesem riesen Auto aus. Mir war das immer völlig ja wie soll ich sagen völlig. Jetzt komme ich auf das Wort nicht. Ich fühlte mich nicht wohl. Also, ein kleines Persönchen steigt aus einem großen Auto aus. Brauche ich eigentlich nicht. Und dann wurde mir aber auch gesagt, gerade auch von unseren Sicherheitsleuten. Doch das ist super. Wir finden das toll. Da kommt ein Forscher im Auto angefahren, das gehört dazu. Also manche haben so gesehen, andere so, aber dieses Was gibst du ab als Rolle? Wo musst du dich einfach mal dieser Du Du vertrittst diesen Konzern. Dazu gehört übrigens auch, dass man sich vernünftig kleidet, also vernünftig kleidet, angemessen der Rolle angemessen kleidet. Also nicht mit Flipflops und und Bermuda Shorts vielleicht zu einer Veranstaltung geht. Das gehört dazu. Und ich finde auch das muss man akzeptieren, wenn man solche Rolle übernimmt. Hm. Und dann im Team? Ich würde nicht nur sagen, im engsten Umkreis. Wenn man meine HR Kollegen fragt, dann haben wir auch gerade den Workshops war ich sehr Bettina Volkens, also in denen den agilen Ich war ja immer, bin immer wieder reingegangen, die Workshops, habe nicht immer fünf Tage mitgemacht, konnte ich nicht, aber dabei sein, sich zeigen, da war ich schon Bettina Volkens.

Normen Ulbrich: Cool und. Also vermutlich. Ich bin ja eher im Mittelstand unterwegs. Da hast du vermutlich diese diesen krassen Unterschied, wie du ihn jetzt beschreibst. Den würde ich sagen, hast du in vielen Fällen nicht, weil der, der die Geschäftsführerin oder Inhaber in die. Die sind ja viel dichter dran, die kennen in der Regel alle irgendwie. Ja, und das verstehe ich so wie du es gesagt hast. Das war ja bei dir nicht der Fall, sondern da kommt diese also in manchen Fällen zumindest, da kommt diese Frau Bettina Volkens, unsere Vorstände. So, und dann ist das natürlich schwierig, wenn wenn du da mit Flip Flops aussteigst, wohin gehen, das in so einem Workshop vielleicht okay wäre, wenn.

Ja, die.

Dr. Bettina Volkens: Differenzierung würde ich auch tätigen. Ich habe trotzdem im Workshop keine Flip Flops angehabt. Kannst du mir wahrscheinlich glauben, aber. Ich kleinere Unternehmen, da ist das Authentische sicher noch viel, viel relevanter. Du kannst dich ja auch gar nicht verstellen und das ist ja auch gut, dass die Leute dich dann kennen. Erwartet wird ganz bestimmt dann in der Rolle, dass du auch Entscheidungen treffen kannst. Ich glaube, das ist das was, was die Menschen von dem wollen. Treffentscheidungen, wenn sie notwendig sind.

Ja. Und schnell.

Normen Ulbrich: Ja, das glaube ich auch. Ich habe mal den. Ein Zitat von dem Grupp hier. Von dem Trigema. Ja, genau. Ich würde sagen, ich habe ein ambivalentes Verhältnis also zu ihm, so wie ich in der Öffentlichkeit wahrnehme. Aber das fand ich ganz cool. Da hat er gesagt, er hätte es ja gefragt, von wie viele Fehlentscheidungen er getroffen hätte in seinem Leben als Unternehmer. Und da hat er gesagt keine. Und da dachte ich erst okay, das ist doch eine grobe Antwort. Aber er hat das dann begründet und das fand ich echt cool. Er hat dann gesagt Na ja, ich treffe schnell Entscheidungen. Und ich glaube, dass die Entscheidung richtig ist. Und wenn ich feststelle, dass sie es nicht war, dann korrigiere ich sie. Und zwar umgehend. Und damit treffe ich nie falsche Entscheidungen, sondern in dem Moment ist das immer die richtige Entscheidung. Und das fand ich als als Ansatz, als Haltung fand ich das irgendwie auch total cool, weil, ähm, weil ich glaube, dass das ist schon ja eine Stärke zu sagen Hey, ich treffe schnelle Entscheidungen, so wie du sagst, das wird ja erwartet, aber es ist natürlich immer fifty fifty. Nee, also du weißt hinterher erst, ob die wirklich klasse war und gut war.

Dr. Bettina Volkens: Kommt es nicht ein bisschen darauf an, wie weitreichend die Entscheidung ist? Wenn ich Entscheidung revidieren kann, Wunderbar. Wenn ich aber ein Flugzeug bestelle und ich überlege, wie die Sitze konfiguriert werden sollen, dann kann ich nicht die Entscheidung wieder korrigieren. Viel zu teuer. Also insofern ist es für mich wichtig zu differenzieren, wie weitreichend ist die Entscheidung und Dinge, die ich korrigieren kann? Ja klar, schnell machen und in dem Moment auch daran glauben, dass sie richtig ist. Nachhinein Wir haben jetzt gerade bei uns im Startup auch so eine, so eine Überlegung Hätten wir nicht schon viel eher das und das machen sollen, dann hätte, hätte, Fahrradkette. Haben wir nicht. War es ein Fehler? Vielleicht hätten wir anders entschieden, wenn wir die Ressourcen gehabt hätten. Ja, hatten wir aber nicht. Also da bist du immer wieder in dem Hätte, hätte, Fahrradkette. Aber manche Entscheidungen sind so weit reichend und wenn sie auch viel Geld kosten, dann muss, dann darf das auch keine ganz schnelle Entscheidung sein, sondern muss gut durchdacht werden.

Normen Ulbrich: Gut, da ist ja dann gut auf auf ein sehr heterogenes Team zuzugreifen. Also nicht nur nicht nur Bettinas um dich herum zu haben, sondern auch andere Menschen. Ja, und dann vielleicht auch die, die von ihrem Naturell her eher lange für eine Entscheidung brauchen, weil sie sehr viel Risiken abwägen und und quasi Risikoanalysen fahren. Ja, das macht ja total Sinn.

Dr. Bettina Volkens: Ist im Start up natürlich so eine Sache. Das ist wieder eine andere Angelegenheit, als wenn du im Konzern unterwegs bist. Ich glaube, wenn wir da viele. Da habe ich jetzt auch neulich gehört die jungen Start up Gründer sind viel entscheidungsfreudiger, weil wir natürlich schon Erfahrungen gesammelt haben, die uns manchmal zögern lassen. Da ist ein bisschen was Wahres dran. Das habe ich mir auch wieder mitgenommen. Denn wie gesagt, ich entscheide gerne schnell. Das war einfach auch probieren, probieren, wenn es dann eben nicht klappt. Wie gesagt, korrigieren. Da bin ich wirklich bei dem Trigema. Krupp heißt da.

Krupp Ja.

Dr. Bettina Volkens: Genau.

Normen Ulbrich: Ja, also okay, das macht verstehe ich, was du sagst. Ich möchte an der Stelle ich habe so einen Neujahrsgruß rausgeschickt Anfang des Jahres, da habe ich einen. Da habe ich gesagt, Ich möchte die Freude daran wiederentdecken, ein Anfänger zu sein. Das Das passt vielleicht zu dem, was du gerade gesagt hast.

Dass wir uns.

Dr. Bettina Volkens: Noch gar nicht. Und trotzdem hast du diesen Gruß rausgeschickt. Das ist ja großartig.

Normen Ulbrich: Und da habe ich nämlich, habe ich auch so diesen Gedanken, dass das Erfahrung großartig ist. Aber in manchen Situationen kann sie natürlich auch Dinge verhindern. Also und du weißt halt leider vorher nicht, dass so hundertProzentig genau wann was ist. Du, ich habe, noch bevor ich zu meiner Abschlussfrage komme, eine letzte kurze Frage vielleicht so zum zum Verdichten von dem, was was wir jetzt so schön besprochen haben und zwar was sind aus deiner Sicht Skills, die Führungskräfte für die nächsten Jahre mitbringen sollten?

Dr. Bettina Volkens: Lernbegeisterung. Technologieorientierung. Menschenzentriertheit.

Normen Ulbrich: Um also schnelle Entscheidungen treffen, dass das geht bei dir. Du hast da ein sehr.

Schnell entscheidungen treffen.

Dr. Bettina Volkens: Ich finde immer weißt du, mehr als drei kann ich mir Das war jetzt eine spontane Antwort.

Ja, aber du hast mir die.

Dr. Bettina Volkens: Frage vorher nicht zukommen lassen.

Was ja ist.

Dr. Bettina Volkens: Mehr als drei kann ich mir eh nicht merken. Wir haben so auf fünf Anforderungen oder sieben Anforderungen. Bei vier habe ich immer schon nicht mehr gewusst, was fünf ist und deswegen habe ich inzwischen gelernt, dass mit drei Wörtern das Beste.

Normen Ulbrich: Passt ja auch zu dem, was du vorhin gesagt hast Veränderungen nicht zu viele auf einmal, sondern die Organisation irgendwie nicht überfordern. Und das passt ja dazu. Okay, meine letzte Frage, liebe Bettina, meine Abschlussfrage, die stelle ich all meinen Gästen. Und die lautet Welche Pressemitteilung würdest du gern von dir, deinem Startup oder auch über das Thema Führung in den nächsten zwölf Monaten lesen?

Dr. Bettina Volkens: Ich gehe auf mein Start up. Great to know hebt ab.

Normen Ulbrich: Kutno hebt ab. Ausrufezeichen. Wir werden sehen und spätestens in zwölf Monaten uns wieder hören. Und dann gucken, was, äh, wo die wo die Pressemeldung veröffentlicht wurde. Bettina Es war mir ein großer Spaß. Danke, dass ich heute auch mal interviewt wurde. Das war das erste Mal. Du bist übrigens die erste Frauen in meinem Podcast auch. Auch das Großartig. Danke, dass du da warst.

Dr. Bettina Volkens: Danke dir Namen und ich würde gerne stundenlang mit dir weiterreden. Das machen wir dann nach dem Podcast, sonst langweilen wir vielleicht die Zuhörer.

Normen Ulbrich: Alles klar, bis dann. Ciao, Ciao. Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand. Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast. Wenn es dir gefallen hat, hinterlasst mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung. Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet.