Folgenbeschreibung
In der neuen Podcast-Episode „Führen mit Herz und Verstand“ begrüßen wir Dr. Andreas Nauerz, CTO von Bosch Digital, der uns auf eine Reise durch die Herausforderungen und Erfolge der digitalen Transformation seines Unternehmens mitnimmt.
Andreas teilt seine Erfahrungen und Einblicke in die Notwendigkeit einer Menschen- und Sinnorientierten Führungskultur, die sich in einer Welt des stetigen Wandels als entscheidend erweist. Er beleuchtet, wie Bosch Digital eine beispiellose Transformation durchlief, indem es verschiedene IT-Einheiten in einer einzigen Organisation vereinte. Dieser Prozess betonte die Wichtigkeit der Einbeziehung der Mitarbeiter:innen in die Gestaltung der Veränderung und die Schaffung einer Kultur der psychologischen Sicherheit und des gegenseitigen Vertrauens.
Andreas stellt die Bedeutung von Kommunikation, Offenheit und der Bereitschaft zum lebenslangen Lernen in den Mittelpunkt seiner Führung. Er hebt hervor, wie essentiell es ist, in einer sich schnell verändernden technologischen Landschaft agil zu bleiben, Risiken einzugehen und aus Fehlern zu lernen. Die Episode bietet nicht nur einen einzigartigen Blick hinter die Kulissen eines der führenden Technologieunternehmen, sondern liefert auch wertvolle Führungswerkzeuge und -strategien, die auf den Grundwerten von Menschlichkeit und kontinuierlicher Entwicklung basieren.
Diese inspirierende Folge ist ein Muss für alle, die sich für die Kunst der Führung in der digitalen Ära interessieren und verstehen möchten, wie man eine Kultur des Engagements und der Innovation in großen Organisationen fördert. Begleite uns auf dieser Entdeckungsreise, um zu erfahren, wie man Teams durch die Wellen des digitalen Wandels steuert und dabei Herz und Verstand nicht aus den Augen verliert.
Transkript
Normen: Aber weißt du, manchmal lernt man ja Dinge auch nicht bewusst, sondern unbewusst. Ja, aber ich glaube, dass wir es nicht von oben herab gemacht haben. Du hast so unfassbar viel Kommunikation. Und ja, es ist anstrengend, aber ohne geht es nicht.
Normen: Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab. Denn wenn sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 %. Doch die Frage lautet Wie kann das bei dem hohen Druck der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen? Lausche den Deep Talks und erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn und menschenorientierte Führung. Erlebe gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat. Ich bin nur im Ulbrich und heiße dich herzlich willkommen zu meinem Podcast führen mit Herz und Verstand. Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen. Wir haben uns letztes Jahr auf dem Deutschen Industriegipfel kennengelernt und ich mochte sofort seine dynamische und positive Artikel. Als CTO von Bosch Digital hält er heute das Ruder in der Hand und meine Mannschaft von knapp 11.000 kreativen Köpfen durch die Wellen des digitalen Wandels zu steuern. Er ist eine Art Brückenbauer zwischen Technologien und Menschen und macht dies mit einer großen Leidenschaft und einem offenen, nach vorne schauenden Blick. Er hatte verschiedene Führungspositionen in der Softwarearchitektur und Softwareentwicklung inne und fungierte als Leiter mehrerer Forschungsgruppen. Er ist ein anerkannter Softwarearchitekt und einer der Experten für Cloud und Serverless Computing sowie Künstliche Intelligenz, Machine Learning und Internet of Things. Er hat Informatik und Jura studiert. Er spricht damit nicht nur die Sprache der Technologie fließend, sondern versucht auch immer wieder, die Herzen der Menschen zu erreichen. Er ist es gewohnt, auf internationalem Parkett zu Hause zu sein, hat Teams von Frankreich bis Japan geleitet und Partnerschaften, die von aufstrebenden Startups bis zu etablierten Größen reichen, nicht nur gepflegt, sondern auch zum Erfolg geführt. So fast 20 Jahre in verschiedensten Positionen bei IBM. Und damit sage ich Herzlich willkommen im Podcast. Ich freue mich riesig, dass Du heute hier bist. Dr. Andreas Nauert.
Andreas: Vielen lieben Dank! Das nenne ich mal eine Anmoderation. Jetzt muss ich aber liefern, oder der Junge fährt. Die Messlatte liegt jetzt ganz schön hoch. Ich bin ganz nervös.
Normen: Ja, schön. Schön, dass ich die direkt zum Anfang setzen konnte. Dann musst du jetzt nachziehen.
Andreas: Ja, Super. Danke dafür.
Normen: Andreas, Du hast mir. Als wir uns beim Industriegipfel kennengelernt haben, hast du mir erzählt. Oder hast du auch dort in deiner deiner Keynote davon berichtet, dass ihr bei Bosch oder. Also ihr und du bei Bosch Ein Jahr der der Transformation, könnte man sagen. Es war nicht nur ein kleiner Wandel oder ein kleiner Change, sondern wirklich eine Transformation hinter euch habt. Und ich würde dich einladen, weil ich glaube, das bietet eine Menge Möglichkeiten, um Führung live zu hören, deine Erfahrungen auch zu zu zu kennenzulernen. Erzähl uns mal davon. Was habt ihr da gemacht?
Andreas: Ähm, ja, das war eine. Das war eine. Das war eine spannende Reise. Ähm, spannend und auch herausfordernd. Mit viel Schmerz, aber auch dem Potenzial, viel zu lernen. Ich glaube für uns alle. Und wie du schon richtig sagtest, ich habe das nicht alleine gemacht, sondern und auch nicht nur als Managementteam. Wir sind ja hier vier im Vorstand von von Bosch Digital, sondern wir haben natürlich Beratung an der Seite gehabt und wir wollen auch die Mitarbeiter versucht, mit in diese Gestaltung dieser Transformation einzubinden. Über ein Transformationoffice, dass ich dann die wesentlichen Fragen, die es zu klären gilt, wie so eine neue Organisation aufbaust, erarbeitet hat und mit uns gemeinsam das gestaltet hat. Also was haben wir gemacht? Wir hatten vor Bosch Digital hatten wir verschiedene IT Einheiten nenn ich das einfach mal, wir hatten eine zentrale IT, wir hatten die Boschio, für die ich der Geschäftsführer zu dem Zeitpunkt war und wir hatten noch so ein paar andere Einheiten. Und irgendwann hat man sich natürlich gefragt Ist das so alles sinnvoll? Und da gibt es Gründe für und Wider, warum man es trennen will oder zusammenführen. Ähm, die Gründe des Zusammenführen sind relativ offensichtlich. Du kannst natürlich sagen, das ist dann für den Kunden einfacher, weil er eine klare Einflugschneise hat. Es ist für die Mitarbeiter vielleicht einfacher, weil sie nicht in gegenseitigen Wettbewerb geraten. Natürlich kannst du darüber auch andere Optimierungen gestalten, weil du bestimmte Einheiten vielleicht nicht doppelt brauchst. Insofern gibt es da genug Gründe. Es hat mit Sicherheit auch Gründe gegeben, das anders zu machen. Aber das war die Entscheidung. Und dann ging die Party los. Ja. Das heißt, Entscheidungen gefällt. Wir führen das zusammen in einer sinnvollen Art und Weise. Und was gut war, es war von Anfang an klar. Es geht es nicht darum, die kleinere Einheit in die größere einfach einzuhängen. So hat sich sehr einfach machen können und dann werden alle Prozesse und ja, der Duktus der größeren Einheit wird einfach übernommen, fertig. Und die anderen haben sich da jetzt einzuklinken, so etwas machen können, das ist so war, so war das nicht.
Normen: Das würde ich sagen, ist oft das, was passiert. Nee, also das, dass wir einen Prozess haben und der andere muss den einfach mitmachen.
Andreas: Genau. Und dann ist es oft der der größeren Einheit, der halt. Und das ist auch nachvollziehbar. Ja, ich meine die diese zentrale IT bei uns, die hatte zu dem Zeitpunkt so acht 9000 Leute. Wir als Boschio hatten so 1000. Da kann man auch sagen, warum sollen sich da jetzt acht 9000 bewegen, Da sollen sich die 1000 bewegen. Ist ja auch wirtschaftlich sinnvoller. Also hätte man, hätte man gute Gründe finden können. Das einfach so zu machen. Haben wir nicht, sondern es war ein bisschen der Ansatz. Das Beste aus beiden Welten auch zusammenzubringen, weil diese Einheiten waren schon auch sehr unterschiedlich. Also alleine von dem, was das Portfolio angeht und was sie gemacht haben. Die einen waren nicht ausschließlich, aber eher in einer Art, ich nenne es mal Core, das heißt Rechenzentrum. Netzwerk Workplaces, also Arbeitsequipment. Natürlich haben die auch vieles darüber hinaus gemacht. Ich simplifiziere das jetzt hier und die andere Einheit, nämlich meine war eher so weiter oben im Stack, würde ich das mal nennen, also eher so Greenfield inkubation und in Anführungszeichen. Und das werden zum einen modernere Themen gemacht. Ja, ähm und dementsprechend waren die Leute oder sind die Leute anders? Dementsprechend waren die Arbeitsmethoden auch ein bisschen anders, auch der Fokus. Das eine bedingt, dass du sehr, sehr auf Effizienz guckst, dass du sehr robust bist in dem, was du tust, dass du auch klare Prozesse hast. Du machst keine Experimente, wenn du ein Rechenzentrum betreibst. Absolut richtig so, während es andere Experimentierfreudigkeit braucht und einen gewissen ich nenne es mal Mut, ja, verrückte Dinge ausprobieren.
Andreas: Also das sind zwei Welten. Auch so ein bisschen aufeinander getroffen und dieses Zusammenbringen, das Mindset und beides hat seine Stärken und hat sie immer noch der Arbeitsmethoden, der Prozesse und alles, was dazugehört. Ja, da haben wir eine Chance drin gesehen. Und dann haben wir gesagt, Wie machen wir das, dass wir auch das Buyin kriegen, der Mitarbeiter. Und dann kamen wir zu diesem Setup, das ich eben schon angedeutet habe. Wir setzen TransformationOffice auf mit ein paar 100 Leuten und dort sind Transformationsteams drin und die beschäftigen sich mit den Themen, die man dann halt klären muss. Wie ist unsere Strategie und Vision, Wie ist unser Steuerungsmodell, wie ist unsere Organisationsstruktur und die erarbeiten das in diesen Transition Teams und in diesen Transition Teams sind Mitarbeiter aus all diesen Einheiten, also nicht aus einer Einheit und sie müssen gemeinsam quasi einen Kompromiss erarbeiten, der gewinnbringend ist. Und wir als Board konnten dann in dem Dialog mit diesen Transition Teams die entsprechenden Entscheidungen auf Basis derer Empfehlungen und und unseres Inputs dann vollziehen. Und wir haben am Ende haben wir eine komplett neue Organisation geschaffen. Kann man glaube ich so sagen mit einer komplett neuen Organisationsstruktur sowohl in Ablauf als auch in Aufbau Organisation. So ein bisschen ähnlich, aber natürlich nicht. Genauso wenn ich das simplifiziert darstellen müsste. Ein bisschen ähnlich wie das Spotify Modell, also das der einen Seite so chapterartige Strukturen, wo du im Prinzip Leute die gleiche Tätigkeit gleicher Tätigkeit nachgehen, zusammenkopierst und auf der anderen Seite so eine Squad artige Struktur, wo dann quasi der, der der Business Value entsteht in der Interaktion mit Kunden und der Entwicklung.
Andreas: Wir haben eine neue Steuerung geschaffen, viel kurzzüglicher, viel strukturierter, um auf die Marktgegebenheiten auch kurzzüglich reagieren zu können. Wir sind eine sehr, sehr schnelle, sich wandelnde Welt und haben somit eine neue, eine neue Organisation mit einem neuen Portfolio geschaffen, die jetzt seit diesem Jahr nach diesem Modell auch arbeitet. Und wir lernen immer noch Ja, das ist immer noch Dinge, die noch nicht ganz rund laufen. Dinge, die schon gut laufen. Es ist immer noch eine spannende Reise. Also die Transformation ist nicht abgeschlossen. By the way, das ist nur wir haben jetzt mal die Grundlage geschaffen, in der Hoffnung, dass wir eine elastische, nenne ich das mal Organisation geschaffen haben, so dass wir nicht in zwei Jahren schon wieder reorganisieren müssen. Das ist so ein bisschen auch das Ziel. Diese Welt ändert sich so schnell. Du brauchst eine gewisse Flexibilität. Ja, und keiner hat ja Lust auf eine Reorg. Und wir hoffen jetzt einfach, dass wir ohne eine riesige Reorg schon mit Anpassungen, aber in diesem Korsett, dass wir uns oder Korsett Klingt ja, als wenn man eingesperrt in diesem, in diesem Raum, den wir uns gegeben haben, bewegen können. Das ist ein bisschen das Ziel.
Normen: Er. Zwei Gedanken habe ich dazu. Das eine ist ich habe vor vielen Jahren mal mal von von Bosch einen Film über IoT gesehen. Das war so ein abgefahrener Schnurrbartträger, den hattet ihr den zu verantworten. Kennst du den Film?
Andreas: Ich weiß, wie du meinst. Also, ich nehme an, du meinst Shawn, der immer. Auch in der Fernsehwerbung. Der ist total cool, der dann so auftritt und so abgefahrene Werbung macht. Genau. Also das macht unsere unsere zentrale Kommunikations und Marketingabteilung, die machen diese Programme. Aber in der Tat, inhaltlich hat die Bosch Io diese Einheit, die ich mit verantwortet habe. Die hatte einen Fokus auf das IoT Business sehr lange zumindest voranzutreiben. Insofern hat er schon Werbung gemacht für das, was wir mit dieser Einheit gemacht haben. Das heißt, der den Zusammenhang hast du gut erkannt.
Normen: Ich packe den, ich packe den mal mit die Verlinkung, mal mit unten in die Shownotes, weil wo ich den das erste Mal gesehen habe, da habe ich mich wirklich weggeschmissen. Ähm, also wirklich cool gemacht und zweite Also drei Fragen habe ich dann sogar oder drei Punkte und die zweite ist ich. Ich habe das mal mitbekommen, dass ihr bei Bosch, ähm, dieses Konzept Working out loud, dass ihr das sehr oder dass es da Menschen gab, die das sehr nach vorne getrieben haben. Also eigentlich eine, ich würde es mal vereinfacht darstellen, eine Lernform, wo ich wo ich Menschen, die Bock auf Weiterentwicklung haben, ein bestimmtes Format an die Hand gebe, wo die dann mit anderen Freiwilligen so in so Kleingruppen sich organisieren und versuchen sich gegenseitig zu motivieren, um über einen bestimmten Zeithorizont etwas neues zu entwickeln oder zu lernen. Ähm und habt ihr damit auch gearbeitet bei in deiner Division?
Andreas: Ja, also das ist divisionsübergreifend. Also es gab Mitarbeiter und es gibt wahrscheinlich ich kenne es nicht jeden einzeln, die in diesen, in diesen Formaten mitwirken. Das ist das ziemlich cool bei Bosch. Wir haben mehrere solche Sachen, also wir haben mehr so Community driven oder grassroot Initiative. Ja, von unten quasi gewachsene Programme, wo sich die Leute organisieren. Das Working out Loud ist eins, aber wir haben auch zum Beispiel das Dan Ich glaube, das hatte ich auch in Minden mal kurz erwähnt, dass Developer Advocate Network, das ist so ein bisschen wie alle Softwareentwickler aller Einheiten, vereinigt euch. Ja, so das Proletariat in Anführungszeichen gar nicht wertend, sondern nur die Analogie schaffend kommt zusammen und löst Probleme, die ihr habt, auch übergreifend. Und das ist so ein bisschen daraus entstanden, dass vor ein paar Jahren mal so ein bisschen Unmut gespürt hat unter der Software, unter den Softwareentwicklern, weil ja traditionell der Bosch natürlich erstmal aus einer anderen Domäne kommt. Klar, aktuell in der Transformation Richtung IT und Digitalisierung. Da war ein bisschen Unmut. Und dann war so die Frage, wie kriegen wir die Probleme so in den Griff, dass das richtige Equipment hast, dass es Software, Karrierepfade gibt, was da so alles dazugehört. Und dann hieß es na ja, die, die vielleicht am ehesten wissen, was es braucht und wie es gestaltet werden soll, sind vielleicht die Betroffenen selbst.
Andreas: Dann hat man so eine Grassrootinitiative gestartet Developer Advocate Network mit einem Core Circle, der das so ein bisschen orchestriert hat, also ein paar Kernmitgliedern, die auch eine Prozentuale Freistellung dann gekriegt haben, zeitlich und dann sind sogenannte Solution Circles entstanden. Das heißt, man hat dann angefangen, Probleme zu sammeln und hat gefragt, wer möchte an Problemen mitarbeiten? Und das konnten dann Mitarbeiter sein, ganz unterschiedliche Einheiten. Und die haben dann einen Solution Circle gebildet, die an diesem Problem gearbeitet haben. Und so hat die Mannschaft selbst die Befähigung erhalten, Probleme zu lösen. Ganz tolles Ding. Inzwischen sind das mehrere 1000, die da immer noch aktiv sind und versuchen die richtigen Themen voranzutreiben. Ganz toll. Wir haben auch so MentoringProgramme. Ja, wir haben auch spezielle Programme fürs Mentoring, zum Beispiel Female Mentoring finde ich auch total gut, weil ich meine weiß ja, wie es ist ja Technologiekonzern ursprünglich aus dem, aus dem Maschinenbau sogar da ist jetzt das ist jetzt nicht unbedingt der Platz, wo du eine signifikant hohe Beteiligung der Damen hast. Das möchten wir auch so ein bisschen ändern. Diversity ist gut. Ja. Ähm, genau. Also wir haben sehr, sehr viel solche Sachen, um befruchtend für die Gesamtorganisation Dinge voranschieben zu können. So würde ich das vielleicht beschreiben.
Normen: Cool. Bevor ich zu dem dritten Punkt komme, den ich mir aufgeschrieben habe, Glaubst du, dass diese Programme, die du gerade beschrieben hast? Dass die notwendig waren, damit diese Idee mit dem Transformation Office bei euch überhaupt funktioniert.
Andreas: Verdammt gute Frage. Ähm, vielleicht implizit. Also ich glaube, da hat nie jemand bewusst drüber nachgedacht im Sinne von ähm, wir haben ja schon gesehen, dass das da gut funktioniert und deswegen machen wir das jetzt mit dem Transformation Office. Aber weißt du, manchmal lernt man ja Dinge auch nicht bewusst, sondern unbewusst. Ja, das heißt, dieses. Dieses. Diese Erkenntnis, dass eine gewisse Art von Mitbestimmung und darüber auch die Betroffenen ihre, die ja am besten wissen, wie ihre Probleme zu lösen sind, zu Beteiligten zu machen und ihnen auch die Möglichkeit geben und auch es Gehör geben, da mitzugestalten. Vielleicht ist das unterbewusst auch aus diesen Initiativen, die man schon gesehen hat, mit eingeflossen. Das bewusste war mit Sicherheit dieses Buy in zu generieren und das Mitgestalten und nicht von oben herab. Das war eine bewusste Entscheidung, ob diese diese Ambition, das so zu machen, unterfüttert wurde dadurch, dass man in anderen Initiativen das schon gesehen hat und unterbewusst auch da eine Bestätigung erfahren hat, dass das gut funktioniert. Das kann ich mir vorstellen, ohne es zu wissen. Ja, da müssen wir jetzt in die Köpfe der Leute gucken, ob da jemand explizit gesagt hat Hey, guck mal damals da auch schon gesehen.
Normen: Also weil ich mir, weil ich mir so ein bisschen die Frage gestellt habe, was ist da für notwendig, dass Menschen also es waren ja relativ viele, ein paar 100 hast du gesagt in diesem Transformation Office, dass also Menschen, die eigentlich irgendwo in der in der Hierarchie also ihr seid ja, würde ich annehmen, auch ein eher klassisch hierarchisch organisiertes Unternehmen, also vielleicht mit flachen Hierarchien, aber trotzdem, dass Menschen dann diese Verantwortung quasi annehmen. Also das ist ja ein hoher Freiheitsgrad, den ihr, den ihr den da eingeräumt habt und das hat ja also sicherlich was mit euch zu tun, also den Raum zu geben, aber der andere, also eure Mitarbeiterinnen, die müssen den natürlich ja auch befüllen, den Raum und annehmen, also ihre Verantwortung innerhalb dieser Grenzen, die ihr setzt, quasi übernehmen. Und das sind ja, wenn ich das nicht gewohnt bin, also ich denke so an die eine oder andere Organisation, die ich kenne oder kennengelernt habe in der Vergangenheit und da gibt es schon welche, würde ich sagen. Da tun sich Menschen dann schwer, diesen Raum zu füllen. Habt ihr da. Also war die Kultur einfach da oder habt ihr da immer wieder auch was für getan?
Andreas: Also erst würde ich dir mal, bevor ich die Frage beantworte beipflichten, dass war nämlich ein riesen Learning für mich. Als ich von den vorherigen Arbeitgebern, also den amerikanischen Arbeitgebern, zu Bosch gekommen bin, habe ich auf einmal eine deutliche Veränderung gespürt. Was das angeht, ja, also die, die. Die Risikoaffinität und die Geschwindigkeit bei den amerikanischen Unternehmen. Und auch dieses Empowerment des einzelnen Mitarbeiters war. Zu dem Zeitpunkt zumindest gefühlt in meiner Wahrnehmung ein bisschen höher und ich dachte, ich tue jetzt alle einen Gefallen, als ich die erste Stelle übernommen habe bei Bosch. Wenn ich allen maximal Freiheit gebe und maximal Empowerment. Dann dachte ich, jetzt freuen sich alle endlich können sie mal machen oder ein bisschen mehr machen, wie sie selbst wollen ein bisschen mehr gestalten. Ich war völlig sicher, dass die sich total freuen, dass das jetzt hier alles in die moderne Richtung geht. Ich habe relativ schnell gemerkt, dass das Unsicherheit auslöst. Also voll krass. Ja, ich habe halt von mir geschlossen auf andere. Böser Fehler. Und das führte dann eher vielleicht auch zu Fragen. Das hat jetzt niemand so direkt gesagt. Mit Boah, will der nichts entscheiden, Jetzt müssen wir alles selbst entscheiden. Nee, ich wollte Freiheit geben. Also insofern das, was du gerade gesagt hast, habe ich auch selbst schon mal in gleich am Anfang durchlebt. Ähm, ich glaube, heute hat sich also ich glaube, Bosch hat sich auch brutal gewandelt, einfach in den letzten.
Andreas: Ich meine, ich bin jetzt seit fünf Jahren hier, allein in diesen fünf Jahren. Und wenn ich meinen Kollegen, die schon viel länger dazugehören, zuhöre, die fünf Jahre davor auch. Da ist eine Riesenreise in den letzten Jahren und ich glaube, daraus resultierend ist auch ein großer kultureller Wandel, ein Mindset Change entstanden, der diese Offenheit von unserer Seite auch ich glaube, wir sind auch ein sehr im Vergleich, glaube ich auch ein relativ junger Vorstand, der vielleicht ein bisschen Bereichsvorstand, der auch ein bisschen ein bisschen anders tickt, der vielleicht auch eher bereit ist, so was mal auszuprobieren. Und das ist auch keine Wertung der anderen Vorstände gegenüber. Die machen alle ihre Jobs gut. Aber das ist vielleicht auch so ein Grund, dass wir da ein bisschen anders, anders, anders rangehen. Und die Mitarbeiter haben es angenommen, ja, und vielleicht auch infolgedessen, dass man schon über Jahre durch diesen kulturellen Wandel geht und das nicht von heute auf morgen alles passiert ist. Also nicht der hierarchische Laden. Jetzt übertreibe ich halt, der streng nach Law and Order agiert, macht am nächsten Tag auf einmal, dass. Es war schon eine Reise, die glaube ich vorher schon angefangen hat, so dass es nicht die komplette Überraschung war.
Normen: Hm, genau das war so, deshalb auch diese Frage mit Working out loud. Das dass dieser dieser. Auch diese diese Kultur, genau dieser dieser Du hast gesagt Mindset, dass der sich so ein Stück weit dahin entwickeln konnte und das fand ich auch spannend. Du hattest eben das war mein dritter Punkt, den ich noch noch loswerden wollte. Du hast von Korsett gesprochen und dann das kurz wieder zurückgenommen, als du das so formuliert hast. Dann habe ich so gedacht Ähm, also ich bin jetzt kein Experte für Agilität oder agile Organisationen, aber das ist schon immer wieder ein Thema, auch in meinen Workshops, dass. Also, dass ich denen, den den Führungskräften, den Geschäftsführerinnen quasi da mitgebe. Das ist ja eher etwas agil agile Organisation, Projektorganisation, was aus dem Softwareumfeld kommt und. Ich glaube der die die die Grundidee quasi bei vielen, die das gar nicht kennen, ist ja eher so jeder macht so was er will. Also Chaos quasi. Ähm, und wenn man sich damit mal beschäftigt, dann sieht man ja. Und deshalb fand ich den Begriff Korsett eigentlich doch sehr passend. Das ist schon ein sehr, ähm. Also vielleicht nicht enges, aber auf jeden Fall ein sehr starres oder nicht starres.
Andreas: Es ist strukturiert. Genau.
Normen: Also darauf wollte ich hinaus. Es gibt sehr viel Struktur. Es gibt. Es gibt sehr klare und verbindliche Regeln. Also es ist sehr, ähm. Also im Prinzip weit weg von Willkür, sondern es ist sehr organisiert und das ist tatsächlich bei den Menschen, mit denen ich darüber rede, die das gar nicht kennen, ist ist dieser Gedanke ganz weit weg. Deshalb fand ich Korsett. Darauf wollte ich nur hinaus. Fand ich Korsett eigentlich ganz cool, weil es bietet ja Stabilität. Orientierung Total. Ja.
Andreas: Und es ist. Es ist halt. Es ist halt nicht Anarchie. Es ist, wie wir das auch nennen, allein Autonomie. Ja, also du bist schon autonom, das gibt Geschwindigkeit. Aber er meint ja und nicht hier. Jeder macht, was er will und völlig unabgestimmt. Und das wird unterfüttert oder bestärkt durch die Regulatorik Außenrum ist ein böses Wort Regulatorik. Aber wie definierst du die Inhalte, denen du dich widmest? Als Methode nimmst du okay. Ah ja, das heißt jeder folgt dem schon mal, oder? Das ganze Steuerungsmodell von oben herab gedacht? Ja, am Anfang des Jahres. Ich simplifiziere jetzt. Das hat bei uns alles bestimmte Abkürzungen, die versteht ja dann keiner. Am Anfang des Jahres definierst du mal deine, deine Kernthemen, die du dich widmen willst. Deine Teams sind vielleicht zehn große Teams auf der auf der Bosch Digital Overaching Hitliste und dann wird das runtergebrochen. Das heißt, jeder muss sich überlegen, wie kann ich auf die denn einzahlen, Jeder in der Organisation und definiert seine Initiativen und seine Epics und seine Okas usw Und das hast du schon mal eine riesige Struktur, die jedem hilft zu verstehen, wie er eigentlich auf diese obersten Dinge da mit einzahlen kann. So, und jetzt kommt noch der zeitliche Ablauf dazu. Das machst du jetzt nicht nur einmal im Jahr am Anfang, sondern in regelmäßigen Zyklen vielleicht Quartalsweise machst du zwei Dinge eigentlich auch noch mal stark simplifiziert Du machst einmal die Bestands aufnahme, das heißt, du guckst zurück und sagst Wo stehe ich denn? Und wenn ich nicht da stehe, wo ich stehen sollte, was ist die Mitigation? Und du machst dann natürlich den Blick nach vorne ins nächste Quartal und sagst okay, wie geht es denn jetzt weiter? Was sind meine neuen Ziele? Und dort kann natürlich auch die Markt und Wettbewerbsentwicklung und der Kundendemand immer mit einfließen, so dass du kurz zügig reagieren kannst.
Andreas: Also Chaos ist da mal so gar nicht. Ja, das ist echt hart strukturiert und ist auch anstrengend. Ja, also dass ihr dann echt lange Meetings, wo dann alle hier durch ihre entsprechenden Unterlagen durchführen und sagen, was sie hier gemacht haben, wo sie stehen und was sie machen. Da musst du hochkonzentriert sein. Wir lernen da auch ja auch gerade wenn es dann hybrid ist, da wird es nochmal anstrengender. Es ist alles keine, kein Ponyhof, aber es ist sehr, sehr gut. Und es fördert nicht nur die Struktur, sondern auch die Kollaboration, über was man früher vielleicht hatte, über Silos hinweg. Die werden dadurch aufgebrochen. Total gut.
Normen: Weil sozusagen jeder erkennt, was sein Puzzleteil für das Gesamtbild darstellt. Oder warum werden diese Silos aufgebrochen?
Andreas: Das ist ein Teil und und ich glaube der zweite Teil ist, weil jeder ja in diesem Meeting ist und sieht, was die Puzzleteile der anderen sind, die er oder sie sonst vielleicht gar nicht gesehen hätte und auf einmal sagt Moment mal, das ist ja für mich total gut, oder Moment mal, das mache ich doch auch schon zum Extrembeispiel, oder? Hey, können wir das zusammen machen? Ja, da passieren einfach viele Dinge, weil man einfach viel mehr mitkriegt, was in in anderen Bereichen passiert. Und das fördert die Zusammenarbeit und bricht Silos.
Normen: Kohl Ja, weil das würde ich sagen, ist in in vielen. Einmal klassisch gewachsenen. Und das könnte man bei Bosch ja auch erst mal annehmen. Gut, jetzt habt ihr natürlich eine neue Organisation gegründet, quasi. Aber diese Silos sind aus meiner Perspektive auch oft ein Problem. Und du hast das eigentlich gut beschrieben, weil da ist oft auch eine große Intransparenz dann da. Was machen die anderen eigentlich? Machen die überhaupt was außer Kaffeetrinken und Quatsch so?
Andreas: Ja genau. Und das wollten wir sehr bewusst auch mit diesem, was ich eben beschrieben habe, mit dieser neuen Steuerung und Struktur aufbrechen. Also auch, wie wir die Themen dann uns als die vier Vorstände zugeordnet haben. Das befeuert das auch nochmal. Also es hat jetzt nicht einer hat alle Product Units und einer hat alle AGs und einer hat alle Y z. Das ist schon so ein bisschen auch auf der Ebene durchmischt, so dass wir auch gezwungen sind, so ein bisschen übergreifend zu arbeiten. Selbst da haben wir das so ein bisschen gemacht, Ja.
Normen: Okay, Und? Wie Also du hast dir deine die Story erzählt, wie du 2009 zehn war das glaube ich gekommen bist und gesagt hast hier macht mal alle Und dann waren sozusagen Hast du deine Mitarbeiterinnen überfordert. Bei dem Transformationoffice habt ihr aber ganz andere Erfahrungen gemacht.
Andreas: Also vielleicht eins vorweg Natürlich war die Transformation nicht für alle positiv, sondern das muss man sagen, sondern viele Leute haben natürlich Sorgen, Ängste usw gehabt und ähm, die mussten natürlich generell mal adressiert werden. Das heißt, ich habe in diesem Jahr gemeinsam mit meinen Kolleginnen und Kollegen und und nicht nur die aus dem, aus dem, aus dem Vorstandszimmer der Preis Vorstandszimmer, sondern auch viele andere. Wir haben unheimlich viel kommunizieren müssen. Also es war jetzt nicht alles hier. Easy going, das möchte ich mal ganz explizit sagen, hatte ich auch eingangs schon angedeutet. Da war viel Schmerz dabei und spätestens an der Stelle, wo du Stellen neu ausschleibst, dann sagt jeder Muss ich jetzt drauf bewerben, trifft es ja auch jeden einzelnen. Und dann hast du natürlich ja Druck auf dem Kessel würde ich das mal nennen. Ja, aber ich glaube, dass wir es nicht von oben herab gemacht haben sind, sondern wir haben jetzt hier die Weisheit mit dem Löffel gefressen. Und deswegen wird das jetzt folgendermaßen umgesetzt, ohne die Experten der einzelnen Themen überhaupt zu befragen. Und dann haben wir da was gemacht, was vielleicht auch gar nicht optimal funktioniert.
Andreas: Da hätten wir ja auch eine Chance liegen lassen. Ja, also man kann ja immer erst mal zuhören, man kann es ja trotzdem noch anders entscheiden. Theoretisch ja. Ähm, ich glaube, das fanden alle gut. Also die MitgestaltungsOption und vor allem auch, dass Leute der verschiedenen betroffenen Einheiten mitgestalten durften. Ja, und das nicht alles aus aus, aus einer Einheit quasi getrieben wurde. Ich glaube das hat sehr viel. Sympathie quasi gefunden. Und das hat, glaube ich, viele motiviert, auch wirklich da reinzugehen. Und die haben ja trotzdem noch ihr normales Business machen müssen. Das muss man auch mal sehen, Ja. Es war ja nicht, dass die Welt still stand und wir konnten mal ein Jahr uns reorganisieren, sondern die Kunden waren da. Unsere Produkte und Lösungen waren auch noch da. Und trotzdem sind sehr viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Extrameile gegangen. Ja, und das verdient auch. Auch jetzt, wenn ich noch mal drüber nachdenke, das verdient schon höchste Anerkennung, was da viele geleistet haben. Ja, und Riesendank, Das muss man aber mal sagen, das ist nicht normal. Ja, dass das, dass da so viele sich so engagiert haben.
Normen: Cool. Also das mit der mit der Extrameile ist auch tatsächlich noch mal ein schöner und spannender Punkt, weil das das brauchen wir ja manchmal einfach so und wenn du das so sagst, dass das Leben läuft weiter und gleichzeitig findet so eine große Reorganisation statt, dann weiß ich gar nicht, wie es anders gehen kann, außer dass das die Menschen, die davon betroffen sind. Ich sag mal Lust haben, diese Extrameile irgendwie zu gehen. Also Lust in Anführungszeichen. Da wird nicht jeder begeistert sein, ist schon klar. Aber viele müssen das ja mit einer Art von Begeisterung oder oder zumindest großer großem Selbstantrieb gemacht haben. Weil du kannst ja nicht 11.000 Menschen dauernd extrinsisch motivieren über ein Jahr. Das wird ja nicht funktionieren. Nee, das kann. Also hast du da noch Ideen? Quasi was, was ihr da für aktiv ganz konkret gemacht habt?
Andreas: Ich glaube das, was ich schon angedeutet habe. Ich glaube also, dass Invest auch wie wir kommuniziert haben und wie wir es versucht haben, alle mitzunehmen auf dieser Reise ist schwer bei 11 bis 12.000 Leuten. Ja, aber ich. Ich fühlte mich manchmal schon wie so ein CNN Anker Speaker. Ja, also dann stehst du da irgendwie in so einem Fernsehstudio. Oder hier in Leonberg, bei Stuttgart zum Beispiel, und sprichst in eine Kamera mit deinen drei Kolleginnen und Kollegen. Ähm, dann hast du Q&A Sessions, dann hast du Fishbowls, Ähm, dann hast du One and One, dann hast du Teammeetings mit wem auch immer. Du hast so unfassbar viel Kommunikation. Und ja, es ist anstrengend, aber ohne geht es nicht. So kannst du sie gewinnen. Ja, zu erklären. Warum machen wir das immer wieder auch? Ja. Reason Why? Ja, und dann auch das How. Ja, und dann auch dafür zu sorgen, dass. Eine ganz wichtige Frage finde ich jedem Einzelnen zu erklären, dass sie oder er versteht. What’s in for me? Ja, das ist ein ganz wichtiger Punkt. Also zu glauben, ich kann das von oben herab allen elf 12.000 irgendwie erklären, das ist ein großer Trugschluss, sondern du musst dafür sorgen, dass dein Leadership Team dann, wenn es runter kaskadiert, diese Aufgabe auch wahrnimmt, uns ihren Leuten wieder erzählt. Und dann ändert sich die Story immer bisschen weiter. Die wird immer konkreter für den Einzelnen, so dass dann verstanden wird Und am Anfang musst du mal die Gans, die Gans. Die Basis Fragen beantworten. Jeder hat ja erstmal, wenn du sowas machst im Kopf. Moment mal, was ist denn mit meinem Job? Wer ist denn dann mein Chef oder meine Chefin? Habe ich dann noch.
Normen: Ja, ja. Büro.
Andreas: Ja, Ja, genau. Also, du lachst genau sowas. Ja. Ähm. Wer sind meine Kollegen? Und wenn das geklärt ist. Ja. Wenn man mal so die die Grundsicherheit geschaffen hat, ja dann. Dann ist eine Offenheit da, da mitzumachen. Das erinnert mich noch an den zweiten Punkt neben der Kommunikation. Ein ganz wichtiger Punkt ist, glaube ich, Du musst es schaffen, für emotionale Sicherheit zu sorgen. Psychologische Sicherheit. Und wir hatten wie gesagt auch Beratung dabei und haben auch. Ich, ich nenne es mal Übungen gemacht und Programme und Kurse usw aufgesetzt, die darauf eingezahlt haben, die versucht haben, den Leuten emotionale Sicherheit zu geben. Und trotzdem gab es Leute, die mehr oder weniger Sorgen hatten und Ängste hatten. Das ist einfach so, aber ich glaube in Summe für das, was wir gemacht haben und auch in der Geschwindigkeit, in der wir es gemacht haben. Ich glaub wir haben das Pflaster eher ein bisschen schneller abgezogen als langsam, was ich richtig finde. Lieber tut es mal kurz weh und dann machen wir weiter im Programm. Finde ich halt besser. Das ist persönlich. Ich glaube, wir können da schon und vor allem auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mitgemacht haben, schon stolz sein. Ich meine, klar, jetzt laufen wir in diesem Modell seit seit diesem Jahr so erstmal so richtig und to be proven, dass es dann wirklich zu, äh, zu Erfolg führt. Und Erfolg ist ja nicht. Wir haben uns jetzt reorganisiert und es geht so weiter wie vorher, sondern Erfolg ist, Die Dinge werden besser. Ja, die Kundenzufriedenheit steigt, die Mitarbeiterzufriedenheit steigt. Wir liefern mehr in weniger. Das übliche Ja, wir sind effizienter. Das ist halt schon wichtig. Das müssen wir jetzt beweisen.
Normen: Gut, dass. Ist ja, wenn man so einen Weg geht, am Ende immer so, dass es dass es Kriterien gibt, die an denen du das festmachst. Wobei du ja auch gesagt hast, ähm. Und da schließt sich gleich noch eine Frage an Du hast ja gesagt, wir leben in so einer sich sehr schnell wandelnden Welt, so dass das heißt, diese Idee wir machen was ist. In den Köpfen vieler, also vieler Menschen tatsächlich auf die ich treffe, ist das noch drin? Wir machen was und dann hat das viele Jahre Bestand und dann können wir mal darüber nachdenken, ob wir was Neues machen. Das ist ja eigentlich schon seit Jahren nicht mehr das, was wir erleben, sondern wir erleben, wir machen etwas, da kommt etwas bei raus und eigentlich entweder kurze Zeit später oder während das noch bei rauskommt, stellen wir fest, dass wir schon wieder Anpassungen vornehmen müssen. Nee, das ist ja das, was du auch beschreibst. Also wir Korsett war vorhin dein Wort. Also es gibt irgendwie eine Struktur und klar, die wollte jetzt nicht alle zwei Jahre oder in einem gewissen Rhythmus komplett über den Haufen werfen, aber es wird vermutlich regelmäßig Anpassungen irgendwie im System geben, weil sich die Welt um uns herum einfach so, so krass verändert.
Andreas: Ganz genau. Und ich habe ja vorhin diese diese Overarching Systems genannt, die man so die Grund Kernthemen der Organisation vorgeben. Die müssen wir uns jedes Jahr angucken, ist ja klar. Ja, und dann auch in der Kurzzüglichkeit, wenn man uns quartalsweise was anguckt. Auch da müssen wir auf Kunden Demand und auf Wettbewerb und Markt schauen. Und das macht es Auf der einen Seite diese diese Schnelllebigkeit unserer Welt und unseres Jobs hier in der IT. Das macht es auf der einen Seite unheimlich spannend, finde ich. Ich meine also, für mich wäre es halt langweilig, was anderes zu machen. Ja, und da darf jeder sehr unterschiedlicher Meinung sein. Es macht es aber auch, da bin ich ehrlich brutal anstrengend. Also es gibt schon Tage, wo ich denke meine Güte, was ist denn jetzt schon wieder passiert? Und das kann dann technologisch sein. Also die Disruption, die wir auch erfahren. Ich meine, ganz ehrlich, guck mal an den Tag vor Covidya und jetzt guck mal ab diesem Tag bis heute Covidya Keiner hat es gewollt, keiner hat es gebraucht. Aber was da? Alles was dann passiert ist von Verschwörungstheorien bis Impfgegner Und wir sind in der Coroner Diktatur dann geopolitisch. Ich habe die Geschäftsführung der der Boschio übernommen, ein paar Wochen bevor der. Bevor der Krieg in Russland losging. Ja, da war ich jetzt auch nicht vorbereitet. Ja, und das hat natürlich Implikationen für so ein Unternehmen, das weltweit tätig ist. Und du musst irgendwie eine Ansprache halten auf diese, Du machst morgens den Fernseher an und dir ist schon klar in dem Moment, okay, ich habe ein Thema, und zwar ein ganz anderes als ich. Gestern hatte das alles nicht so einfach. Ja und das alles ist in so einer kurzen Zeit passiert. Und guck mal, was jetzt uns bevorsteht. Ja, ich will es jetzt gar nicht aussprechen, Richtung Westen und Richtung Osten guckend. Das ist schon Wahnsinn, wie schnell sich unsere Welt bewegt. Und deswegen Pläne zu machen bis 2040 und 2050, das macht glaube ich nur ja so mancher öffentlicher Verkehrsdienstleister, der hat jetzt, glaube ich, gesagt, wir haben einen bestimmten Takt. Dann, 2070, habe ich irgendwas gehört, Das ist schön, dass die so lange planen können.
Normen: Ja, sorry, der musste sein.
Normen: Genau. Aber das, das ist ja das. Ich habe da vorhin ja agile Organisationsstrukturen oder oder Projektentwicklung und da kommt das ja letztlich auch her, dass gerade in der Softwareentwicklung irgendwann also erkannt habt, also wir müssen uns jetzt nicht drei Jahre einschließen und dann mit einer fertigen Software rauskommen, die dann drei Jahre später irgendwie gar keiner mehr braucht, sondern wir brauchen viel kürzere Momente, wo wir wieder die Rückkopplung zu unserem Außen haben und das und das.
Andreas: Und ich glaube, das Spannende ist, was wir jetzt eigentlich gerade ableiten, ist dementsprechend, weil es ja hier auch ein Podcast über Führung ist, braucht es halt ganz andere Führung. Ne, das ist halt ja auch was. Also weißt du, So, jetzt gehen wir mal kurz ganz weit zurück Industrielle Revolution und so, da ist das völlig okay, dass das relativ extrem relativ hierarchisch war, das kommt ja irgendwo her. Das war ja nicht von Anfang an eine doofe Idee. Es ist ja keiner morgens aufgestanden und hat gesagt Ich hab eine doofe Idee, so machen wir es. Sondern die fanden das ja richtig gut und das war auch gut, weil das da war eine Fabrik, der Typ, der da oben stand oder die Dame, ähm, sagten, so hat es zu laufen und hat auch alles gewusst. Und jetzt sind wir halt in der komplexen Informationsgesellschaft, wo keiner mehr alles überblicken kann. Ja, und dementsprechend geht es auch nicht darum, alle Antworten zu kennen als Bereichsvorstand, das kann ich nicht. Ja, Gott sei Dank, sondern ich habe Experten, die in ihren Spezialbereichen besser sind. Das muss ich erstmal akzeptieren. Ja, also geht es um Orchestrieren? Ja, und es geht darum, Dinge zusammenzubringen, Überblick zu wahren, Struktur zu geben. Davon hatten wir es ja gerade. Ja, und vor allem ist eins auch klar Unser Wissen wird vergänglicher. Das finde ich einfach total spannend, auch wenn ich Leute einstelle. Ja, was jemand zum Zeitpunktt genau weiß, ist schon nicht unwichtig. Also gewisses jetzt in der IT. Technisches Grundverständnis in der Fachdomäne schon mal ganz hilfreich.
Andreas: Aber eigentlich finde ich, ist was anderes viel wichtiger, nämlich die Fähigkeit zu lernen und die Neugierde, das auch wirklich tun zu wollen. Und die Passion und den Willen, das zu tun. Also ich. Ich sage immer, wenn einer mich fragt Wie stellst du eigentlich ein? Dann sage ich immer Passion, will und Skill die drei Sachen. Wenn dann jemand noch was mitbringt, was gerade aktuell total gut ist ja super, danke, nehme ich. Aber das Lernen zu lernen und diese Passion, das ist glaube ich wichtig. Und das Zweite ist dann wirklich auch die Charaktereigenschaften. So ein bisschen versuchen, das kann man nie komplett. Ja, aber du arbeitest hier. Jetzt kommt was Überraschendes Wir ITler arbeiten nicht alle in Käfigen im Keller und sehen kein Sonnenlicht und essen kalte Pizza. Wir arbeiten hier mit Menschen und deswegen sind vor allem mit jeder Ebene, die du nimmst, werden diese Soft Skills halt auch noch wichtiger. Und da kann jeder glaube ich jeden Tag lernen. Bin ich perfekt als Mensch? Natürlich nicht. Ja, ich mache Fehler. Hoffentlich lerne ich draus. Ja, ich kriege Feedback und manchmal ist es auch harsch, weil dann jemand mir sagt es war total blöd, was du gemacht hast. Dann muss ich mal überlegen Sehe ich das auch so? Will ich was ändern oder nicht? Ja. Also ganz andere Dinge, die auf einmal wichtig werden Law and Order und von oben herab, das wird auch die Generation, die jetzt kommt, überhaupt nicht mehr akzeptieren.
Normen: Glaube ich auch.
Normen: Also dass also auch der Arbeitsmarkt ermöglicht natürlich diesen Wandel, weil auf einmal die der der Arbeitgeber Markt, den wir so lange hatten, also in vielen Teilen ja schon Arbeitnehmermarkt ist. Und genau dann ist Angebot und Nachfrage das klassische Konzept der Marktwirtschaft dann da auch natürlich gegeben.
Andreas: Und ich finde und ich finde es das Spannende ist, wenn man sich das alles mal bewusst macht, dieses diesen Blumenstrauß dessen, was du als Führungskraft dann auch verantwortest. Ja, dann merkst du mal, wie viel Power du hast über diese soften Faktoren. Also in jemand anderem. Wenn du eine Vision hast und mit Feuer voran gehst, dann macht es ja unheimlich Spaß, wenn dir Leute folgen und mitmachen. Und zwar nicht, weil du sie zwingst, nicht per law and order, sondern sie wollen ja, wenn du es schaffst, in anderen deine Begeisterung zu wecken. Ja und wenn du es schaffst, ein motiviertes Team aufzustellen, das wirklich Bock hat, mit dir gemeinsam zu arbeiten es gibt ja eigentlich nichts Schöneres. Ja, ich brauche. Das ist viel schöner als eine gute Jahresbewertung von irgendwem. Ja, sondern wirklich aus der Mannschaft diese Energie zu kriegen. Das ist in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, wie wir sie gerade haben, alles ein bisschen schwieriger, weil da werden halt vielleicht Budgets gecuttet oder so, dann dann hast du jetzt mal temporär nicht so viel Spaß. Ja, und temporär vielleicht auch nicht so viel Freude, wenn du so Sachen machst. Das freut keinen und das kann ich menschlich auch total verstehen. Aber generell finde ich das eine interessante Erkenntnis, dass man daraus so unheimlich viel Energie gewinnen kann, auch als Führungskraft, wenn man das gut einsetzt, Ja. Und ja, wie ich schon sagte, natürlich macht man immer wieder Fehler, muss mal daraus lernen. Ja, alle Menschen und auch akzeptieren, dass andere Fehler machen.
Normen: Und ich glaube, wenn man das, wenn man das jetzt weiterdenkt, was du gerade gesagt hast und da entsteht dieser Spirit, den du so illustriert hast. Dann kann ich mir vorstellen, wenn der da ist, dass der egal in welcher Organisation natürlich auch dazu führt, dass gerade in Krisen, ähm, also mehr entstehen kann. Du hattest das vorhin, also da würde ich gerne noch mal einen kurzen Blick hinlenken. Du, du hast das vorhin an mehreren Stellen gesagt. Ähm, ähm, das, ähm, also dass das Menschen. Natürlich Ängste haben. Also dass die Angst ist Wo sitze ich, Wer ist mein Chef? Habe ich überhaupt noch einen Job oder ob das die Angst ist? Wohin entwickelt sich das denn hier alles? Also eine Korona? Ukraine, Weltwirtschaft? Weltpolitik, whatever. Hast du noch so ein paar Hacks wie wie dein Umgang mit diesen Ängsten ist. Also ein paar Sachen, glaube ich, hast du schon gesagt, aber vielleicht hast du noch noch ein paar Gedanken dazu. Ich frage das deshalb, weil ich glaube, für das, was wir brauchen, um in diesem Umfeld, in dem wir ja nun mal gerade leben, also uns, uns entwickeln zu können. Also wie sagt man die, die, die die Türen also quasi nicht auf die Tür zu starren, die gerade zugegangen ist, sondern irgendwie die zu entdecken, die, die da offen stehen. Ähm, dafür brauche ich ja eine gewisse Haltung. Und Angst führt jetzt ja nicht dazu, dass ich sage Hurra, zum Glück ist die Tür zugeschlagen, ich gucke mal, welche offen steht, sondern die führt ja eher zu so einem, zu so einem Mindset, dass ich quasi auf diese zugeschlagene Tür starre und die die Welt oder wen auch immer verdamme, dass diese Tür zu ist. Und das kann ich ja gerade nicht gebrauchen. Hast du da noch ein paar Hacks für uns?
Andreas: Ähm, ja, und zwar so in beide Richtungen geguckt. Also wenn ich mich selbst angucke und auch ich habe manchmal Ängste, ist ja völlig klar. Ja, also ich bin jetzt auch nicht der einzige Angstfreie, der herumläuft. Ähm. Der erste Hack ist glaube ich, der geht eher so in die inhaltliche Richtung. Ich weiß, was ein Hack ist. Ich finde es eigentlich total selbstverständlich, aber ich spreche es aber mal aus ist Angst ist ein verdammt schlechter Ratgeber. Das hat mal jemand zu mir gesagt und der Satz ist hängen geblieben, weil er macht dich wie das verängstigte Häschen in der Grube, der sich nicht mehr bewegt. Ja, und um dich herum geht es aber weiter. Die warten nicht alle. Ich würde versuchen, auf die Dinge, die gerade passieren. Zu schauen und zu versuchen, sie zu verstehen. Wir machen das bei einem konkreten Beispiel, also eines der disruptivsten Themen, das gerade um uns herum passiert ist KI und generative KI. Jetzt kann ich sagen, das macht mir alles Angst. Ich verstehe es auch nicht, wie es funktioniert und deswegen benutze ich das alles nicht. Und ich will, ich gehe da, ich halte mich da weg von Das kannst du machen ist aber glaube ich aus meiner Sicht eine blöde Idee, weil diejenigen, die nicht verstehen werden, wie das funktioniert. Diejenige, die nicht verstehen werden, wie du es gewinnbringend einsetzt, werden einen massiven Wettbewerbsnachteil gegenüber denen haben, die genau das tun. Und sobald man anfängt, sich mit zu beschäftigen, sinkt meistens auch die Angst, weil du es ja beginnst zu verstehen und wie du es einsetzen kannst. Ja, und deswegen sich mit den Dingen zu beschäftigen und nicht die Augen zu verschließen aus Angst ist glaube ich ein ganz ganz wesentlicher Teil, weil es. Sicherheit gibt im Umgang mit dem, was da kommt. Und weil du auch die Chancen siehst, die sich daraus quasi ergeben.
Andreas: Das zweite ist. Reden. Und das ist ja das, was wir auch gerade tun hier. Und zwar mit anderen sich austauschen. Also was immer noch eine schlechte Idee ist. Aber ich habe jetzt nicht Psychologie studiert, aber da bin ich überzeugt von. Alles mit sich selbst ausmachen, nicht um Hilfe fragen, ja nicht seine Ängste auch artikulieren, ist keine gute Idee, Ich weiß. Wurde glaube ich lange Zeit als eine absolute Stärke gesehen, dass man immer den dicken Max macht. Ja, und Angst kennt man sowieso nicht. Und ich habe noch nie geweint und was weiß ich was alles. Ja, ganz toll. Kriegst ein Fleißbienchen von mir. Ähm, ich glaube, dass das Quatsch ist. Und ich glaube auch mit anderen sagen zu können Hey, das macht mir Angst. Und was machen wir jetzt damit? Und gemeinsam sogar in der Offenheit, die Lösungen oder das Verständnis zu schärfen, die Optionen und Chancen darin zu sehen, bringt ja noch mal mehr Ideen auf den Tisch, was da eigentlich für ein positives Potenzial drin liegt. Und es gibt auch Sicherheit, weil man merkt, man ist nicht der Einzige, der Angst hat vor einer gewissen Entwicklung. Ja, also zum Äußersten zu greifen und miteinander zu reden ist eine verdammt gute. Da brauchst du keinen Psychologen, da hast du schon kollegiale Fallberatung. Ja, das ist eine. Das ist eine verdammt gute Sache. Und ich glaube, die zwei Sachen Offenheit verstehen und aber auch mit anderen reden und gemeinsam agieren und sich nicht so alleine gelassen fühlen. Das hilft also. Mir persönlich hilft allein die zwei Sachen schon enorm und ansonsten bin ich ein großer Freund davon. Immer locker durch die Hose zu atmen und nicht in Panik zu verfallen. Es wird meistens dadurch nicht besser. Besonnenheit? Ja.
Normen: Besonnenheit Ja. Okay, ja, das ist nun mal schön. Also ich. Ich will das noch mal unterstützen. Es gibt eine. Eine amerikanische Uni hat eine Untersuchung zum Thema Angst gemacht. Da ging es eher so um um um Ängste wie Arachnophobie und Platzangst und sowas. Aber das kann man natürlich übertragen, weil das Angstzentrum im Hirn also immer das Gleiche ist. Und die haben festgestellt, das auszusprechen. Also genau das, was du sagst, das verringert den Angstfaktor. Also den hat man dann über Hormone gemessen und da hat man signifikanten eine signifikante Veränderung festgestellt bei denen, die das ausgesprochen haben ihre Angst. Und das ist ja genau deine deine These gewesen. Also die gibt es. Untersuchungen, die, dass die das belegen, dass das das funktioniert. Und es gibt.
Andreas: Eine ganze Menge positive Seiteneffekte. Also in dem Moment. Das war zwar jetzt nicht deine Frage, aber die würde ich nicht unterschätzen, diese diese Seiteneffekte in dem Moment, wo du das tust, also anderen auch artikulierst, dass du unsicher bist, dass du Angst hast, dass du vielleicht auch Fehler gemacht hast oder weißt, dass du sie immer wieder machen wirst, zeigst du eine gewisse. Es ist nicht einfach für Menschen. Ich glaube aber, dass es eine Größe ist und eine Stärke ist und keine keine Schwäche. Du zeigst Verletzbarkeit. Ja, und das verbindet Menschen, weil dann der andere sagt Du habe ich auch. Und auf einmal macht das so ein Connect. Ja, das machst du jetzt nicht vor 1000 Leuten. Das ist ein bisschen komisch, glaube ich. Aber in so einem One on one mit deinen direkten oder mit deinen Peers machst du das schon. Und das führt Menschen enger zusammen. Das treibt sie nicht auseinander. Es trifft sie enger zusammen. Und sie fühlen sich alle in ihrer. Wir sind ja schon Gesellschaftstiere und das stärkt die Herde.
Normen: Ach schön.
Normen: Das stärkt die Herde. Andreas Zu guter Letzt noch meine Abschlussfrage. Welche? Im besten Fall drei. Eine würde mir auch reichen. Welche drei Pressemeldungen würdest du gerne von dir, von deinem Unternehmen oder über das Thema Führung in den nächsten 6 bis 12 Monaten lesen?
Andreas: Boah, die ist schwer. Ich würde das mal auf die Firma beziehen. Wobei eigentlich würde ich es gerne für die ganze Industrie und für Deutschland lesen. Und ich würde gerne eine Überschrift lesen, die sagt Der momentan von vielen bezeichnete kranke Mann Europas ist wieder auferstanden und hat neue Gelegenheiten entdeckt und sie beim Schopfe gepackt und zieht sich gerade selbst aus der Schlinge. Und dieses neue Deutschland ist. Auf dem besten Weg, wieder so erfolgreich zu werden, wie es einst war. Und dazu nutzen wir die technologischen Möglichkeiten. Dazu kriegen wir politisch wieder mehr Ruhe und Besonnenheit rein statt Extreme und finden uns hoffentlich dann auf diesem Weg wieder. In einer Welt mit weniger Spannungen, weniger Konflikten, mehr Sicherheit für alle und mehr Wohlstand. Dann nicht nur für Deutschland, sondern auch für andere Länder, die wir dann mit unseren ExportSchlagern wieder glücklich machen können. Eigentlich nicht nur für meine Firma, sondern ich würde. Eigentlich wünsche ich mir eine Überschrift für dieses Land. Ja, weil ich mir schon. Momentan bin ich ehrlich, da kommt es ja her so hier und da ein bisschen Sorgen macht. Und deswegen möchte ich, dass wir diese Karre so ein bisschen, wo sie gerade drinsteckt, rausgezogen kriegen und wieder nach vorne bringen und das für uns alle zu einem, zu einem Guten sich wendet.
Normen: Ich drücke uns die Daumen uns allen und wir quatschen in einem Jahr, ob wir dieser diese Pressemeldung gelesen haben. Andreas Ich danke dir für das wunderbare Interview.
Andreas: Super gerne! Hat sehr viel Spaß gemacht.
Normen: Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand. Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast. Wenn es dir gefallen hat, hinterlasst mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung. Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet. Die.
