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Episodenbeschreibung

In dieser Folge spricht Normen mit Sebastian Knepper, Head of Digital bei der EnBW und ehemaligem Bundeswehr-Offizier, über Führung in Zeiten von Transformation, Verantwortung und wachsender Unsicherheit. Sebastian verbindet militärische Führungserfahrung mit Konzernrealität und zeigt, warum Vertrauen keine „Soft Skill“-Floskel ist, sondern die leistungsentscheidende Währung moderner Organisationen. Im Zentrum stehen Verantwortung, Fehlerkultur und die Frage, wie Führung Menschen befähigt, statt sie zu kontrollieren – gerade in großen Digital- und KI-Projekten.

Ein Gespräch über Führung mit Haltung, über den Mut, im Regen für das Team zu stehen, und darüber, warum Transformation ohne menschliche Führung scheitert.

In dieser Folge erfährst du:
💜 Vertrauen als Führungswährung: Warum Teams nur dann leistungsfähig sind, wenn psychologische Sicherheit bewusst geschaffen wird.
💜 Verantwortung ist nicht delegierbar: Was Führung wirklich bedeutet – und warum Verantwortlichkeit dorthin gehört, wo die Expertise sitzt.
💜 Fehlerkultur in der Praxis: Warum Fehler kein Makel sind, sondern Lernbeschleuniger – und wie Führungskräfte den Schutzraum dafür schaffen.
💜 Führung in Transformation & KI-Zeiten: Weshalb Technologie Führung nicht ersetzt, sondern sie wichtiger macht als je zuvor.
💜 Vom Militär zur Wirtschaft: Welche Führungsprinzipien aus der Bundeswehr heute in Konzernen überraschend relevant sind.

Shownotes

Link: Buch „Die angstfreie Organisation“ von Amy C. Edmondson https://luenebuch.de/shop/item/9783800660674/die-angstfreie-organisation-von-amy-c-edmondson-kartoniertes-buch

Aristoteles Studie von Google: Die wichtigsten Faktoren erfolgreicher Teams laut Google sind u. a.: psychologische Sicherheit, Zuverlässigkeit, Struktur & Klarheit, Sinn und Wirkung der Arbeit.  

„Project Aristotle“ war eine interne Studie von Google’s People Analytics-Team mit dem Ziel, herauszufinden, was hoch-leistungsfähige Teams ausmacht.  

Der Name bezieht sich auf Aristoteles’ Idee, dass „das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile“.  

https://www.iths.org/wp-content/uploads/What-Google-Learned-From-Its-Quest-to-Build-the-Perfect-Team-The-New-York-Times.pdf

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🖼️ Das Führungsposter: Dieses Poster bietet Führungskräften und Teams inspirierende Grundsätze, um eine positive und unterstützende Atmosphäre zu schaffen. Es fördert Innovation, Zusammenarbeit und persönliche Entwicklung und stärkt so die Führungskompetenzen im Unternehmen. Das Führungsposter ist in den Größen A3 und A2 erhältlich. Du findest es bei uns im Shop.

Transkript

Sebastian: Wenn du gemeinsam als Team was erreichen möchtest und wenn du Verantwortung trägst als Führungskraft für ein Team, dann ist Vertrauen, gegenseitiges Vertrauen das entscheidende Element, damit man gemeinsam als Team etwas erreichen kann.

Normen: Gute Führung zeigt sich nicht im Organigramm, sondern im Miteinander. Tag für Tag. Studien zeigen Wenn Mitarbeiter in sich gesehen und wertgeschätzt fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 %. Doch wie gelingt das inmitten von Druckdynamik und Dauerstress in Führen mit Herz und Verstand? Spreche ich mit Menschen, die Verantwortung anders leben? Du bekommst praxisnahe Werkzeuge für eine menschen und sinnorientierte Führung und echte Geschichten von Führungspersönlichkeiten, bei denen innere Haltung den Unterschied macht. Ich bin Norman Ulbrich. Schön, dass du da bist. Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast ankündigen. Sein Weg begann bei der Bundeswehr. Über zwölf Jahre lang war er dort als Offizier tätig, übernahm früh Führungsverantwortung, bildet die junge Menschen aus und erlebte Führung in Situationen, in denen Entscheidungen nicht vertagt werden können. Er studierte an der Bundeswehruniversität in Hamburg und absolvierte später ein internationales MBA Studium. Nach dieser Zeit wechselte er in die Wirtschaft, zunächst in die Beratung, dann zur Deutschen Telekom. Und dort prägt er über viele Jahre HR Strukturen und HR Projekte und brachte das Thema People Experience in die HR IT. In dieser Zeit entstand auch seine Formel People Experience ist gleich Customer Experience ist gleich Value. Heute verantwortet er als Head of Digital bei der EnBW das Konzernprojekt Enable HR. Gemeinsam mit rund 300 Kolleginnen modernisiert er Prozesse und Systeme und schafft damit ein Fundament für die Transformation eines ganzen Unternehmens. Was ich an seinem Weg besonders spannend finde, ist die Haltung dahinter. Wenn wir digitalisieren, müssen wir unseren Blick auf Menschen schärfen. Und damit sage ich Herzlich willkommen im Podcast. Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist.

Sebastian: Sebastian Knepper Norm Vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich auf unser Gespräch.

Normen: Ich mich auch. Uns eint ja eine gleiche Erfahrung. Wir waren beide Offiziere. Ich habe vorhin noch erfahren von dir. Du bist sogar auch als Wehrpflichtiger zur Armee gekommen, genau wie ich und hast dich dann dort über ein Angebot quasi weiterverpflichtet. Das war tatsächlich bei mir ähnlich. Wenn du so an deine Zeit als Offizier zurückdenkst, gibt es da vielleicht eine konkrete Situation, in der du gemerkt hast, dass Menschen, die ja nicht folgen, weil sie müssen, sondern weil sie es wollen?

Sebastian: Ja ganz besonders in der Konstellation mit älteren und deutlich erfahrenen Kameraden. Also als Offizier ist es ja so, dass man sehr, sehr früh in seinem Leben in Führungsverantwortung gesteckt wird. Alles theoretisch gut vorbereitet und mit Lehrgängen unterlegt, aber nichtsdestotrotz steht man dann vor der Front, vor der Truppe und hat Menschen vor sich stehen, die mehr Erfahrung haben als man selber. Lebensalter. Und da kann man natürlich mit Dienstgrad versuchen zu führen, aber das führt nicht sehr weit, sondern da braucht es gewisse andere soziale Kompetenzen, die Menschen davon zu überzeugen, dass sie einen Beitrag leisten und dass der Beitrag auch gehört und gesehen wird und berücksichtigt wird bei Entscheidungen. Entbindet nicht von Verantwortung, die man dann hat als Offizier, aber es hilft, dass Menschen einem eher folgen, wenn sie wissen und wenn sie gewahr sind, dass man sie anhört und auch ansieht und wahrnimmt als das, was sie sind, als Menschen und als Experten in ihren Bereichen. Das war für mich kurz vorm Studium 2000 Zugführer. Da sind 100 Augenpaare jeden Morgen und jeden Abend auf eingerichtet und fragen Was machen wir denn heute? Und da braucht es schon überzeugende argumentative Antworten und sinnstiftende Antworten, was man denn so machen sollte an dem Tag. Und da hilft es halt nicht, wenn man auf seinen Dienstgrad pocht, sondern das muss überzeugend sein. Und das hat mir gezeigt, ganz früh in meinem Leben, dass es bei Führung halt auch viel, viel mehr ankommt als auf Hierarchie, sondern dass es darauf ankommt, Argumente zu haben, die wert und sinnstiftend sind. Und dann erzeugt sich Gefolgschaft oder erzeugt sich ein Sogeffekt mehr oder weniger von ganz alleine.

Normen: Es ist spannend. Ich habe mich, als du gerade erzählt hast, zurückversetzt gefühlt. Meine Zeit als. Also Zugführer hast du gesagt. So übersetzt könnte man ja sagen. So Abteilungsleiter und die. Ähm, ich. Ich weiß noch, das war bei mir die gleiche Situation. Ich war sehr jung und bin dann in die Abteilung gekommen. Quasi sollte die übernehmen. Und das Jahr vor meiner Ankunft hat mein dann Stellvertreter die Abteilung geleitet und der hat also ein Jahr lang gezeigt, dass er das kann. Und dann bin ich gekommen und er musste quasi ein Glied zurücktreten. Ich war jünger als er, Unerfahrener, ähm. Und das war also das hat mich auch sehr stark geprägt. Ähnlich wie du das schilderst, weil im Grunde also den mit Befehl und Gehorsam zu führen. Also war nicht möglich und war auch gar nicht mein Ansatz. Aber das ist ja durchaus was, was was man in der Wirtschaft so auch erlebt. Aber ich glaube nicht so krass, wie wie das bei der Bundeswehr ist, weil dann wirklich sehr junge Führungskräfte kommen und auf sehr, sehr lebenserfahrene oder auch diensterfahrene andere Führungskräfte treffen, für die sie dann aber Verantwortung übernehmen müssen.

Sebastian: Die teilweise sogar noch dann im Vorfeld einen hierarchischen Vorgesetzten gewesen sind, ein Ausbilder gewesen sind. Und auf einmal stehst du denen gegenüber und hast die Befehlsgewalt und ist natürlich auch ein bisschen durch viele überspitzte Hollywoodfilme auch ein bisschen überzeichnet. Dieses Verhältnis im Soldatentum und zu Befehl und Gehorsam. Also ich habe in der Bundeswehr selten erlebt, dass Befehl und Gehorsam überhaupt notwendig gewesen wären oder hilfreich gewesen wären. Und das ist immer so ein bisschen wie bei Kameraden. Immer so die Fragen, die du vor deinem Schritt stehen in Richtung Zivilleben. Wie kriege ich das transportiert, was ich an Berufserfahrung habe usw? Dann ist es für mich dieses Thema Auftragstaktik ein ganz wesentliches Element, weil das ganz viele Elemente schon birgt von Agilität, was man so vor ein paar Jahren als neues neuen Terminus eingeführt hat Verantwortung delegieren, Vertrauen. Also ganz viele Termini, ganz viele Themen, wo es dann Beratung, Business drum sich entwickelt. Auch so ein bisschen so ein Hype entwickelt regelmäßig immer wieder. Die sind im Militär, zumindest so, wie ich es erlebt habe, an vielen Stellen schon ausgeprägt. Natürlich unter anderen Begrifflichkeiten. Das macht es ein bisschen schwierig, das zu transportieren, zu transferieren, aber an vielen Stellen nichts Neues.

Normen: Er ist auch meiner. Oder war auch meine Wahrnehmung und ist es immer wieder Thema Agilität, weil du das sagst. Genau dieses führt nach Auftrag. Ich habe ein Ziel und jetzt muss ich den Lagern angepasst, quasi umsetzen. Da gibt es viele tolle Werkzeuge, wo ich auch das ein oder andere versucht habe, ihn in ich sage mal Unternehmenssprech, Führungssprech im Zivilen quasi zu übersetzen. Das ist echt spannend. Du warst ja auch auch also viel im Ausland unterwegs in deiner Bundeswehrzeit, auch in Einsätzen, wenn ich das, wenn ich das richtig erinnere. Ja und was? Was hast du dort über das Thema Vertrauen gelernt? Du hast es ja eben schon angesprochen. Kurz in einem Nebensatz. Aber was? Was sind so deine Learnings da an der Stelle?

Sebastian: Also ich will mehr vertrauen als das grundlegende Element. Sehen, was sich auch im interkulturellen Kontext in Führungssituationen als für mich das Wertvollste und Wichtigste erwiesen hat. Also ich habe mit Menschen zusammengearbeitet am Polarkreis, das waren Skandinavier, ich war in Südafrika, ich war in Neuseeland, Australien, in Afghanistan. Und egal, ganz unterschiedliche Kontinente, ganz andere, unterschiedliche interkulturelle Kontexte. Habe damit auch mit Zivilistinnen und Zivilisten und mit Soldaten gleichermaßen zusammengearbeitet. Aber ein roter Faden hat sich durchgezogen. Wenn du gemeinsam als Team was erreichen möchtest und wenn du Verantwortung trägst als Führungskraft für ein Team, dann ist Vertrauen, gegenseitiges Vertrauen das entscheidende Element, damit man gemeinsam als Team etwas erreichen kann. Und das ist vollkommen unabhängig, ob man mit Männern, mit Frauen. Alt jung. Das ist für mich so die grundlegende Konstante, die es die Führung wertvoll und Führung auch auch auch messbar macht. Ich glaube, wenn man es gibt auch Untersuchungen dazu, wenn man in Teams Vertrauen misst, dann sind Teams dann performanter. Wenn Vertrauen gegenseitig von der Führungskraft, aber auch von dem Team selber und auch das Team untereinander stark ausgeprägt sind. Dann sind sie deutlich performanter als Teams, wo wenig Vertrauen herrscht.

Normen: Gibt es da ein paar Tools, Werkzeuge, Best Practices, die du teilen kannst, was du für Vertrauensaufbau getan hast oder auch tust? Also es ist ja dann so, wie du es beschreibst. Also ich teile das zu 100 %. Ich halte auch Vertrauen so, ich nenne das immer, dass die, die unsere Währung so als Führungskräfte das ist irgendwie ganz essenziell und eine der Studien, die du angesprochen hast wir können das Buch mal verlinken. In den ShowNotes ist ja hier dieses. Diese psychologische Sicherheit von der Amy Admins in die dass die das ja erforscht hat und auch eine mehrjährige Google Studie. Ähm, das Projekt Aristoteles kommt ja zu der. Genau zu der Einschätzung, die du gerade formuliert hast. Also was sind so deine Best Practices? Was machst du als Führungskraft? Was hast du als Führungskraft gemacht, um Vertrauen zu stärken, um Vertrauen zu entwickeln?

Sebastian: Also zum einen glaube ich, ist sowieso immer Führung ein sehr individualisierter Prozess, weil immer mal zwischen mindestens zwei Menschen stattfindet, auch was die Amy erforscht hat. Ja, das ist ja grundsätzlich Psychological Safety hat sie auch gar nicht so sehr auf individueller Ebene betrachtet, sondern mehr auf Teamebene. Das ist eine ganz wichtige Nuance, wenn man Ihre Forschung sich anguckt. Es wird immer ein bisschen anders kolportiert, aber wenn man genau hinguckt, dann geht es um Vertrauen in Teams. Und das ist ja dann, wenn ein Team dann 345678 Leute untereinander sind, dann gibt es schon ganz viele Enden in dieser Konstellation, die sich gegenseitig eine gewisse Art von Vertrauen entgegenbringen oder auch nicht entgegenbringen. Und das ist eine ganz spannende und dynamische Konstellation. Was man als Führungskraft aber dann in meiner Erfahrung dann machen sollte und was auch zur Führungsverantwortung gehört dieses Thema Vertrauen. Man muss nicht unbedingt thematisieren, aber dass einem bewusst ist, dass Vertrauen, wie du sagst, die Währung ist, damit dieser Austausch in diesem Team funktionieren kann, in alle Richtungen. Was hilft aus meiner Erfahrung ist, sich als Mensch zu zeigen Mensch, der geht gar nicht darum, Privates zu teilen. Darum geht es überhaupt gar nicht. Sondern es geht darum, dass man sich menschlich zeigt, mit all seinen Fehlern.

Sebastian: Ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Punkt, der über die letzten 101520 Jahre auch zum Glück sich in richtige Richtung entwickelt hat. Dass Führungskräfte auch zugeben können und aus meiner Sicht sogar sollten, dass sie Fehler machen, weil das wusste schon jeder. Es wurde nie gesagt. Auch Führungskräfte haben das versucht zu verheimlichen. Aber das ist so aus meiner Sicht ein ganz wesentlicher Punkt, sich als Führungskraft offen zu zeigen, weil das dann auch so ein bisschen Vertrauensvorschuss gibt. Zu sagen Hey, ich habe auch, ich mache Fehler und wenn ihr Fehler macht und das wird passieren, das ist ganz normal, dass wenn man arbeitet, Verantwortung übernimmt, auch mal was falsch läuft, warum auch immer. Aber das offen zu artikulieren, dazu zu stehen und das Vertrauen zu haben, das auch dann artikulieren zu können und das zu entwickeln und dann als Führungskraft sagen zu können okay, lass uns gemeinsam daraus lernen. Lass uns gucken, dass wir da die richtigen Lehren daraus ziehen und uns daran weiterentwickeln können. Und es hat keiner da irgendwo an den Pranger gestellt wird, sondern dass man versucht, gemeinsam aus Fehlern die anzusprechen, auch vielleicht auch zu teilen im Team, damit alle davon etwas haben und lernen können. Und das ist für mich so ein ganz wichtiger Punkt, da als Führungskraft den ersten Schritt zu machen und auch Fehler offen zuzugeben.

Sebastian: Und der nächste Schritt ist, wenn ein Fehler passiert, der für alle offensichtlich ist, dann natürlich auch zu sagen, dafür zu sorgen, dass das in einem vertrauenswürdigen Umfeld aufgearbeitet wird. Also ich spreche jetzt nicht von von wirklichen aktiven proaktiven Missständen, die jemand im Team initiiert, aber wenn halt ein Fehler passiert aus Fahrlässigkeit oder warum auch immer, so ein bisschen die schützende Hand drüber zu halten. Also ich sage mal, in dem Fall ist Führung wie ein Regenschirm. Wenn es. Wenn es prasselt, dann ist es an mir als Führungskraft, diesen Regenschirm aufzuspannen und über das Team zu halten und im Zweifel selber im Regen zu stehen für das Team. Und wenn es wieder weniger regnet? Die Sonne scheint den Schirm wieder einzuholen und die Sonne aus dem Scheinen zu lassen. Wenn es erfolgreich ist. Das ist, glaube ich, ein ganz wichtiger Aspekt, den als Führungskraft aus meiner Sicht als Best Practice elementar ist, dieses Thema bewusst zu haben und da in den in den Vorschub zu gehen und zu sagen Hey, ich bin Mensch, ich mache auch Fehler, ich habe meine Stärken, ich habe meine Schwächen, so wie ihr auch. Und das anzuerkennen auf Augenhöhe.

Normen: Das ist voll das schöne Bild. Das werde ich dir klauen mit dem Regenschirm. Weil die. Die Haltung dahinter, die. Die teile ich hundertProzentig. Ich habe immer das bisher immer so dieses eher dieses Bild quasi sich schützend. Über das Team lehnen. Quasi so also ich. Ich habe sozusagen starken Rücken und halte dann den Druck von oben von mir aus auch das wäre ja dieses Bild des Prasseln quasi halte ich aus. Ne, ähm und ähm, ich habe das tatsächlich in meiner Führungspraxis auch so erlebt. Das ist ja eine Entscheidung letztlich, die ich treffe als Führungskraft. Ob ich das machen will, ob ich diese, diese Anstrengung auf mich nehme oder ob ich das sozusagen einfach durchreiche nach unten. Das ist dann natürlich erst mal einfacher für mich. Aber da wird natürlich so ein Vertrauen, von dem du auch sprichst, das wird ja gar nicht entstehen, sondern das entsteht nur, wenn ich diesen Schirm, das ist ein schönes Bild, vielleicht selber im Regen stehe, dann, ähm, wenn ich den aufspanne. Das das mag ich ja. Hm. Du bist ja, du bist ja dann irgendwann gewechselt. Also du hattest ja auch einen. Auch eine Gemeinsamkeit, würde ich sagen. Mein mein Bundeswehrleben war auch eher bunt. Vielleicht nicht ganz so bunt wie deins, aber auf jeden Fall auch weit davon entfernt. Quasi irgendwie eine Kaserne rein und dann später wieder raus. Ähm, was war für dich so der größte kulturelle Unterschied zwischen militärischem Umfeld und dann später unternehmerischem Umfeld?

Sebastian: Also das Element der Kameradschaft. Das ist sicherlich etwas, was ich in einem unternehmerischen Umfeld so nicht herstellen lässt. Das lässt sich halt durch die Landschaft. Die Tatsache, dass man als erwachsener Mensch mit sechs Menschen auf einer Stube lebt, Gemeinschaftsduschen. Körperliche Anstrengungen durchlebt, Menschen in Extremsituationen erlebt, die man so im Zivilleben. Da kann man noch so tolle TeambuildingMaßnahmen machen, aber an die Grenzen kommt man da ganz bestimmt nicht. Und da lebt man halt Menschen in ihrer Wahrhaftigkeit und in ihrem Kern, wie man sie im beruflichen Alltag ganz sicherlich nicht erleben würde und auch nicht erleben möchte, glaube ich. Daraus bildet sich aber ein Element der Kameradschaft, was eine Verbundenheit ist, Die die ist halt schwer herstellbar. Da kann man im beruflichen Kontext entstehen, auch Freundschaften entstehen, Beziehungen. Ja, das braucht unter Umständen auch viel mehr Zeit und Investition. Aber in diesem militärischen Kontext, da ist das relativ schnell da. Also ich erlebe es ja heute noch, wenn man ehemalige Kameraden trifft, Man hat sofort ein Gesprächsthema, Man weiß auch, wenn man nie persönlich miteinander zu tun gehabt hat, im Dienst ungefähr einzuschätzen, was der andere an Erfahrungen dabei hat. Und man hat sofort ein Thema, also das das bildet sich halt über seine Zeit raus in diesem Umfeld, in diesem Mikrokosmos. Und das kann man super schwer abbilden im beruflichen Kontext, das braucht es auch gar nicht, um erfolgreich zu sein. Aber das ist sicherlich die die größte kulturelle Differenz. Nicht ausmachen möchte. Übergreifend also. Ich bin, auch wenn man mal unterwegs ist, auf Urlaubsreisen. Teilweise erkennt man am Habitus, der hat einen militärischen Background. Und dann kommt man irgendwie ins Gespräch. Und da ist sofort irgendwas da. Und das lässt sich halt nicht über eine Firmenkultur herstellen. Also weil auch dieser das Tätigkeitsfeld Militär ist halt auch so universell global sehr ähnlich angelegt. Und dadurch entsteht da kulturell was, was, was sich nicht kopieren lässt, noch den besten Teambuilding oder sonstigen Maßnahmen.

Normen: So spannend, das so so zu betrachten. Also ich glaube, dass das glaube ich das schon mal jemand gefragt habe. Aber das würden vermutlich so im Kern würden das vermutlich viele sagen. Dass dieses Thema der Kameradschaft irgendwie was was Außergewöhnliches ist. Gibt es auch im. Also das war jetzt sozusagen ja eher auf der militärischen Seite quasi etwas, was die die auf der unternehmerischen, nicht wahr? Gibt es das aus deiner Erfahrung auch umgekehrt? Also gibt es auch irgendwas, was wo du sagst, da hast du so im unternehmerischen Umfeld noch irgendwas was kennengelernt oder vielleicht auch schätzen gelernt, was du. Was du bei der Bundeswehr so nicht erlebt hast?

Sebastian: Ja, also ich finde das spannend, das Element der Wirtschaftlichkeit. Also ich bin zwar Personaler, aber und mache auch Personalarbeit wirklich mit Herz, Hand und Verstand und steht da hundertProzentig dahinter. Aber am Ende des Tages ist es ja ein Unternehmen und das möchte und muss Geld verdienen. Das ist sein Zweck und das finde ich ein Element. Das hatten wir jetzt betrachtet. Damals habe ich es nicht vermisst, aber rück betrachtet finde ich es ein sehr spannendes Element, dass man schaut, dass man als Unternehmen, egal um welche Unternehmensfunktionen unterwegs ist, am Ende des Tages musste halt Geld mit verdienen werden. Und das kann man verklausulieren und dann Purpose drüber legen oder was irgendwie bunt umschreiben. Aber am Ende des Tages muss halt der Euro stimmen. Für ein Unternehmen, sonst gibt es das Unternehmen nicht mehr. Auf lange Sicht und das ist ein Element, das finde ich spannend. Dadurch entsteht eine spannende Dynamik in Unternehmen. Auch vielleicht eine Dynamik. Nicht mehr ganz, nicht ganz. Nicht angenehm ist. Aber am Ende des Tages lässt sich halt alles, was Unternehmen zusammengenommen ist, daran messen, ob das Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich ist oder nicht. Und das, finde ich, ist ein Element, Das gab es damals so nicht, war auch nicht notwendig in einem militärischen Kontext. Aber das finde ich, das macht den Arbeitsalltag, gibt dir noch mal eine andere Richtung und das finde ich spannend.

Normen: Ja, also und finde ich, muss ich gerade drüber nachdenken. Also wenn man das noch größer macht, dann gibt es im Grunde das ja, gibt es das ja auch nicht. Ich sag mal irgendwie in der öffentlichen Verwaltung oder im Bildungskontext. Ähm, also da haben wir das ja. Also klar gibt es da Budgets und so, die sind ja nicht völlig entgrenzt. Klar, Aber so in in dieser, in dieser Klarheit, wie das jetzt bei euch ist, oder auch bei uns im Unternehmen, das am Ende des Tages halt das Geld verdient werden muss, was wir dann ausgeben wollen, das fehlt ja manchmal so in meiner Wahrnehmung im öffentlichen Sektor im weitesten Sinne, ne? Und da entstehen dann auch so, ähm, ja vielleicht diese Bürokratiethemen, die man da manchmal hat. Ich hatte. Ich hatte den den genau. Ich weiß nicht, ob du den noch kennengelernt hast. Was ja auch bei Telekom, den Sattelberger, den Thomas Sattelberger, den hatte ich hatte ich auch ein Podcast und der sagte das, dass das bei Konzernen quasi manchmal ähnlich ist, dass die so ähm, so in sehr guten Zeiten quasi im Grunde Fast grenzenlos agieren und dann kommen immer neue Leute dazu und man sagt zu allem ja, um bloß so Konflikten aus dem Weg zu gehen. Und dann so in so einem. Ich glaube, er hat von so einem Rhythmus gesprochen. So alle, alle sieben Jahre quasi. Ist dann so ein Moment, wo man sich dann wieder zurechtstutzt quasi. Da kommt dann irgendeine Welle von, ähm, von Veränderungen, dann quasi auf die Organisation zu und dann guckt man wieder Haben wir irgendwie den Wasserkopf zu groß gemacht oder? Oder was auch immer?

Sebastian: Ja, das ist so ein bisschen auch systemtheoretisch, ne? Also dass man sagt, das System hält sich so lange, wie sich selber erhalten kann. Und wenn man dann feststellt, das System wird instabil, da fängt das System an selber nachzudenken und zu gucken, wo muss ich mich optimieren, damit ich als System erhalten bleibe. Systemtheorie? Luhmann Das erlebe ich bei uns im Projekt auch auch so große Projekte, nicht nur bei uns, aber auch andere Projekte, die ich gesehen habe, dass ein Überschaubarer Kreis von Menschen ist und Tätigkeiten, die zusammengeführt werden in einem Projekt. Je länger das Projekt dauert, umso wahrscheinlicher ist es, dass es so eine Eigendynamik entwickelt, dass also ein Speckgürtel sich entwickelt. Und ja, dann werden vielleicht Dinge getan, die dann getan werden, warum auch immer. Keiner stellt sie mehr in Frage und dann wird das immer größer und breiter und erst wenn das Projekt beendet. Dann ist da der Wasserhahn zugedreht. Auch ressourcenmäßig. Und dann vermisst es auch keiner. Aber im laufenden System traut sich keiner, das rauszunehmen. Und das ist so, ja. Ich glaube, der Zyklus von sieben Jahren ist sicherlich mittlerweile kürzer geworden. Aber das gibt es auch in Unternehmen natürlich. Aber die natürlich die Möglichkeit, dann schneller agieren zu können. Öffentliche Verwaltung, wenn dann Beamtenstellen aufbaust, die sind dann da. Dann wird es schwieriger, das Zurechtzustutzen, in eine Richtung zu drehen.

Normen: Genau deshalb geht ihr ja wahrscheinlich bei EnBW auch mit diesem Enablehr Diese also so eine Sonne, so eine Projektstruktur vermutlich ein, dass ihr da einfach flexibler seid.

Sebastian: Genau. Genau die atmet die. Die? Die wird mal größer. Die wird mal kleiner. Jetzt gehen wir auf den Konzern Go Live zu, den man für Mai geplant haben. Da haben wir ein Hypercar Phase, die geht bis Juli August und dann ist das Projekt aber auch offiziell beendet. Also natürlich würden die Kolleginnen und Kollegen, die bei uns im Projekt sind und auch sich wohlfühlen im Projekt, obwohl es wirklich sehr harte Arbeit ist, teilweise auch Arbeit neben der Linientätigkeit, also Mehrarbeit. Aber die sehen, da bewegt sich was oder bewegt sich was, unabhängig von den manchmal starren Strukturen, die man vielleicht so hat. Da wird etwas geschaffen, was Neues und da bin ich dabei und an mich Projektbasierte Arbeit ist dynamischer. Ich weiß morgens nicht, was mich am Tag erwartet. Da entwickelt sich eine andere Dynamik über den Tag und das schätzen die Menschen sehr. Und deswegen würde man am liebsten dieses Projekt auch weiterführen, also vielleicht mit anderen Inhalten füllen, um die Projektstruktur aufrechtzuerhalten. Aber ich sage immer Bitte lasst uns das Projekt beenden und dann gerne ein neues Projekt aufmachen, damit wir einmal diese ganzen Dinge ad acta legen können. Auch für uns selber sagen können Jawoll, das Projekt ist beendet. Kurz innehalten und dann gerne in ähnlicher Konstellation, aber sicherlich schlanker, dünner. Ein neues Projekt starten. Damit das wieder ein bisschen schmaler aufgestellt ist, als das immer so lange Projektlaufzeit sich dann entwickelt.

Normen: Was würdest du also? Du hast ja einige solche Projekte schon gemacht, solcher Veränderungs und Digitalisierungsprojekte wie das jetzt, Was würdest du sagen, Was sind. Ähm, also das ist ja, was du gerade beschrieben hast. Ist ja so, so, so, so ein Projektthema, was dann entstehen kann. Also ist dieser Speckgürtel, so wie du es genannt hast, so eine Speckschicht entsteht. Aber wenn du jetzt auf die Menschen guckst, sowohl im Projektteam als auch außerhalb des Projektteams. Also du machst das ja für irgendwen. Was sind so so Hürden, auf die du immer wieder getroffen bist?

Sebastian: Was ein Projekt kulturell interessant ist, ist, dass da Menschen und das haben wir ganz bewusst gemacht, vielleicht auch ein bisschen so meine mein, mein, mein Mitbringsel aus meiner Zeit davor, dass wir Verantwortung an die Stelle delegieren, wo die Expertise sitzt. Und das ist jetzt nicht unbedingt immer so eine Struktur vorhanden. In der Struktur hast du ja ganz oft diese Effekte. Da gibt es Menschen, die haben die Expertise und da ist ein Teamleiter drüber, der sammelt das irgendwie kanalisiert, das gibt das dann gefiltert weiter an die Leitung da oben drüber und dann entstehen so Effekte, wo man sich rechts und links über so Kamine abstimmen muss, was halt sehr, sehr viel Zeit kostet. Und das ist im Projekt zumindest bei uns so, wie wir es aufgesetzt haben, deutlich direkter. Und da sind Menschen, die sonst auf einer tiefen Ebene eine Expertise haben. Die bringen wir bei uns in Verantwortung und sagen Du bist der oder die beste Expertin für dein Thema Und du entscheidest. Gehen wir jetzt bei der Anlage der IT links rum oder rechts rum? Zusammen mit den Kollegen. Du findest mit denen gemeinsam die richtige technische, aber auch fachseitige seitige, inhaltlich beste Lösung. Das entscheidest du. Du darfst das auch entscheiden, wenn du nicht entscheiden kannst, kommen gerne zu mir und dann entscheiden wir das gemeinsam. Aber du kannst das entscheiden. Du darfst das entscheiden. Und übrigens wenn du eine falsche Entscheidung triffst, dann bin ich es, der dafür verantwortlich ist, nicht du. Also du hast eine Verantwortlichkeit, die du gerne leben darfst, Aber du musst nicht verantwortlich sein für alles drumherum. Und das ist so, dass ich immer wieder in Projekten ein Element, was Menschen, die brauchen erst mal Zeit, wenn sie aus dieser starren Linien, hierarchischen Denke kommen, wo man sich dann noch mal abstimmen muss und dann noch mal fragen muss und um Erlaubnis fragt, bevor man was entscheidet.

Sebastian: Das ist unabhängig jetzt auch von der EnBW, wo ich jetzt bin. Das habe ich vorher auch schon so erlebt. Erst mal ein schwieriger Gedankenschritt, sich davon zu lösen und dann aber auch den Mut zu haben, diese Entscheidungshoheit dann auch wahrnehmen zu dürfen, ohne Angst haben zu müssen. Das ist auch so ein Thema Vertrauen, dass wenn ich eine falsche Entscheidung treffe, dass mir dafür der Kopf abgerissen wird und dass man dann guckt, okay, artikulierst, wenn es falsch läuft oder nicht richtig läuft und frühzeitig, dann können wir eine Lösung finden. Gemeinsam. Das passiert, passiert im Projektalltag in so großen Projekten, wie wir sie haben. Fast wöchentlich gibt es irgendwas, was nicht gut läuft. Aber wenn es. Wenn es anders wäre, wäre es kein kein schwieriges Projekt. Ja, aber da muss man gemeinsam Lösungen finden. Und das ist so eine Dynamik in so einem Projekt. Da muss man Menschen erst hinbekommen, dass sie sich davon lösen, von diesen, von diesen vermeintlichen Ketten, die man im Liniengeschäft so hat, wo man auch sonst sehr strikt von Nine to five weiß Was mache ich morgen, was habe ich zu tun? Was arbeite ich ab? Ja, und das ist eine ganz andere Arbeitsweise, die erforderlich ist in so einem Projekt und den Tag auch ganz anders füllt und die Menschen ganz anders fordert. Und darauf reagieren zu können, ist auch Führungsarbeit. Das vorzuleben und auch zuzulassen und zu befördern. Aber ist in Großprojekten immer wieder schwierig dahin zu kommen, dass man das auch dann so leben kann im Projekt?

Normen: Was? Was wären so deine Tipps wie Wie? Was kann ich dafür tun, um die Menschen dahin zu kriegen?

Sebastian: Ja, da sind wir beim Thema Vertrauen, aber auch beim Thema Wertschätzung. Weil ich glaube, vielen Kolleginnen und Kollegen ist oftmals gar nicht bewusst, welche Expertise sie haben und über welche Expertise sie verfügen und wie sie mit ihrer Expertise in Projekten, aber auch im Liniengeschäft Themen beeinflussen können, ob sie wollen oder nicht, und ihnen das bewusst zu machen, dass sie da. Daraus erwächst dann ganz oft so ein Gefühl der Verantwortung. Wenn man ihn bewusst gemacht hat Hey, du bist der oder die Expertin für das Thema, Ich kenne keinen besseren oder besserer als Ansprechpartner für diese Frage oder für diese Konstellation im Projekt oder für dieses Teilprojekt was rausbringen müssen. Und daraus entsteht dann was, wenn man das den Leuten mal bewusst gemacht hat, wo die Menschen auf einmal anfangen, ihren eigenen Wert zu erkennen oder mal wieder zu erkennen oder wieder zu entdecken. Und daraus entwickelt sich so eine super hohe Eigenverantwortung, Dinge dann machen und richtig machen zu wollen. Und da entsteht intrinsische Motivation und das hilft mir und hat auch im Projekt sehr geholfen, diese Menschen zu finden und ihnen dann bewusst zu machen, welche Rolle sie eigentlich spielen.

Normen: Kannst du. Kannst du das noch noch ein bisschen konkreter machen? Also wie genau du das tust. Also das ist ja quasi deine Haltung dahinter, was du gerade beschrieben hast. So, und jetzt musst du das ja quasi in deinem Alltag. Die Menschen kommen jetzt zu dir, die lernen dich dann da kennen, die kennen dich vielleicht vorher gar nicht und es musste dir ja irgendwie muss ja irgendwas machen, damit die quasi da ankommen, wo du sie hinführen willst.

Sebastian: Ja, zum einen viel Zeit, viel Sprechen. Ja, also als ich das Projekt übernommen habe, ich bin der Herr Projektleiter, wir noch ein IT seitigen Projektleiter, da habe ich erstmal. Also klassisch fängt man an, wenn man so Unternehmen reinkommt. Da wird man in Kreise eingeführt, vorgestellt. Das sind alles Führungskreise, Management auch wichtig. Netzwerk ja, aber für die konkrete Projektarbeit jetzt erstmal nicht so in meinem Fokus, sondern dann ja in Mode. Ich bin aber dann viel am Arbeitsort gewesen und habe Menschen getroffen. Also wirklich normal, Joe. Die normalen Kolleginnen und Kollegen, die jeden Tag ihre Expertise von Nine to Five im Projekt einbringen. Die viel Berufserfahrung haben, mit denen, sich einfach zusammenzusetzen, gar nicht mit großer Agenda, sondern einfach die Menschen kennenzulernen und auch kennenzulernen. Was treibt sie an? Und dann darüber auch ihre Expertise einschätzen zu lernen, um sie dann, wenn dann der Zeitpunkt gekommen ist, dass die Expertise erforderlich ist, direkt ansprechen zu können. Also Grundlage zu legen im persönlichen Gespräch Vertrauensbasis aufbauen und dann, wenn eine Spezialfrage im Raum steht, zu wissen, das war doch XY und dann den Hörer zur Hand zu nehmen und dann in so ein Gespräch einzusteigen, wo man dann dann anknüpfen kann, was man vorher schon aufgebaut hat an Grundlage persönlicher Grundlage. Und dann ganz konkret zu sagen, Du wirst jetzt gebraucht an der Stelle Deine Expertise. Die brauchen wir jetzt hier.

Sebastian: Und wir exponieren die auch. Wir exponieren dich auch als Experten. Als Experten. Das nehme ich nicht für mich in Anspruch, dass ich mich von dir aufschlauen lasse und dann so tue, als wenn ich es besser wissen würde, sondern dass du mich. Ein ganz wichtiger Aspekt. Das machen wir auch am Projekt so bei mir, auch wenn wir in Sitzungen gehen mit Topmanagern. Ich nehme dann die Expertinnen und Experten für das Thema mit, auch wenn ich noch so jung sind. Dann braucht es ein bisschen Begleitung. Da brauchst du ein bisschen Rückendeckung, damit die dann auch vor so einer Runde dann auch das abrufen können, was sie können. Aber das ist für mich ein ganz wichtiges Element, die Menschen dann auch nicht nur fachlich in Verantwortung zu stellen, sondern auch sie dann in die Plattform zu geben, diese Expertise zu zeigen und damit auch selber zu sehen, wie sie wirkt. Die Expertise und auch selber für sich zu erkennen, dass sie gesehen wird, die Expertise und dass man nicht quasi wie klassisch früher als Führungskraft sich irgendwie briefen lässt und Briefe schreiben lässt, seitenlang und an irgendwelchen Runden was erzählt, was man aber gar nicht genau weiß wie so ein Blinder von der Farbe, sondern dass man idealerweise die Menschen findet, sie aufbaut, sie erkennt und dann aber auch mitnimmt, wenn es darauf ankommt.

Normen: Und da entsteht ja also durch. Durch diese Arbeit entsteht ja auch Vertrauen. Also da entsteht ja die die Gewissheit, dass du dich nicht mit mit fremden Federn schmückt, sondern dass du denen quasi ins Licht stellst in den Scheinwerfer der, der diese Expertise, wie du sagst, hast.

Sebastian: Ja, absolut. Das ist also meine Erfahrung, gerade bei jüngeren Kolleginnen und Kollegen, die natürlich bisschen bedenken. Aber das ist der größte Entwicklungsboost. Wenn die dann mitkommen und das Erzählen und vorstellen und und auch die Fragen beantworten. Und ich sage immer Mach dir keine Sorgen, da gibt es keine einzige Frage, die du nicht beantworten kannst. Du bist die Expertin, der Experte im Raum. Es gibt keine Frage, die dich überraschen kann. Keine einzige. Das ist gar nicht so bewusst, weil sie natürlich in ihrer Expertise, in ihrem täglichen Doing, in ihrem eigenen Sud quasi kochen und gar nicht den Blick frei haben. Oftmals über den Tellerrand. Wenn man als Führungskraft ein bisschen mehr Überblick hat, wenn man verschiedene Themen bedienen muss, inhaltlich und erkennt, das ist eine ausgewiesene Expertise und bringt die mit in so eine Runde. Und wenn das gut funktioniert und gut vorbereitet ist das ist ein riesen Entwicklungsboost, gerade für jüngere Kolleginnen und Kollegen, weil die dann selbst Vertrauen schaffen in sich selbst und Selbstvertrauen ihre Expertise schaffen und dann auch erkennen Hey, ich habe hier eine Verantwortung, weil ich bin die Expertin für das Thema und ohne mich würde es an der Stelle jetzt nicht so laufen, wie es gerade läuft. Und dadurch entsteht auch wieder so eine gute positive Eigendynamik im Projektgeschäft, dass Menschen bereit sind, Verantwortung zu übernehmen.

Normen: Also es ist im Grunde gar nicht das eine, was du machst, was dann zu dieser, zu dieser Entwicklung führt, sondern also Zeit habe ich rausgehört Kommunikation also miteinander im Gespräch sein, sich für die Menschen interessieren und halt auch diese Selbst und Fremdwahrnehmung noch mal so zu zu stärken. Was du gerade gesagt hast in diesen Meetings, die mitzunehmen.

Sebastian: Also ein ganz konkretes Best Practice. Das hat mich damals in der Telekom Zeit echt überrascht. Ich weiß bis heute nicht positiv oder negativ. Ich war einfach nur überrascht. Da hatte ich eine Kollegin, die war deutlich älter als ich und ich war ihr People Lead, also Führungskraft. Und nach ein paar Gesprächen hat sie mir dann gesagt Ich würde gerne mal Feedback geben. Gerne. Ich fühle mich total wertgeschätzt von dir. Und ich habe gesagt, Ich habe gar nichts gemacht. Ja, weil du bist so, du bist immer pünktlich. Wie meinst du das denn? Ja, Ich hätte sie noch nie erlebt. Dass eine Führungskraft, wenn sie Termine mit Ihnen hätte, dauerhaft immer pünktlich ist. Das hätte mich total überrascht. Das interessante Wahrnehmung, dass allein das zeigt Ich nehme dich ernst. Dich und deine Zeit nehme ich ernst. Wenn wir einen Termin haben, dann versuche ich verdammt noch mal, pünktlich zu sein. Es ist das Normalste von der Welt für mich. Aber es hat die Kollegin so dermaßen positiv überrascht, dass da eine Führungskraft sich anstrengt, die Zeit, die sie mit ihr verbringt, pünktlich und auch vernünftig zu nutzen. Das fand ich. Das könnte man vielleicht als so ein Best Practice hinstellen, endlich als Führungskraft, weil sie das vielleicht gar nicht bewusst. Die war mir gar nicht bewusst bis dato. Aber das hat mich wirklich. Das ist ein so ein Ding. Das fand ich sehr wahr, ist einfach zu umzusetzen in Anführungszeichen, aber doch durch eine sehr große Signalwirkung.

Normen: Das ist ein schönes, schönes Bild. Ähm, also ich hatte so eine eine ähnliche Situation mal mit einem. Mit einem Freund. Wir waren verabredet und Pünktlichkeit ist nicht so, also alle die, die mich gut kennen, die wissen das und nicken jetzt wahrscheinlich in den Lautsprecher oder in den Kopfhörer. Das ist nicht so mein Ding. Auch nicht meine Stärke. Das heißt, für mich wäre das tatsächlich gar nicht so einfach. Das also immer umzusetzen. Aber der das schon viele Jahre her und mit dem war ich verabredet. Dann habe ich kurz vorher abgesagt und dann bin ich zu dem neuen Termin auch noch zu spät gekommen. Und der hat mir dann genau dieses Geschenk gemacht, dass er mir also sehr deutlich erklärt hat, dass das auf einer Werteebene quasi mit ihm was macht. Also für mich halt gar nicht, aber für ihn. Und im Grunde ist das ja genau der Punkt, den du da hast. Wenn, wenn, wenn mir das klar ist, dann kann ich ja viel besser entscheiden. Ich sag mal ganz plump irgendwie Wie wichtig ist mir denn der andere? Und das ist sozusagen ja, das Ja für etwas oder Ja, für jemanden. Und tatsächlich war das dann also mit meinem, mit dem Freund. Damals War das so ein so ein Thema, wo ich dann ganz oft drüber nachgedacht habe. Also sage ich dem jetzt ab, oder? Also ich muss sagen, ich weiß, dem ist das wichtig, der ist mir wichtig, also tue ich sozusagen noch ein bisschen mehr auf meiner Seite, da pünktlich zu sein. Nee, ähm, und thematisiere das dann tatsächlich auch mit meinem besten Freund heute, wenn wir treffen uns regelmäßig zum Wandern und da versuche ich dann immer mal gucken, was was er jetzt dazu denkt. Spreche ich mal drauf an, da versuche ich eher immer so Korridore auszuhandeln, weil das dann für mich ein bisschen einfacher ist. Quasi zwischen weiß ich nicht. Sieben und 7:30 treffen wir uns oder gegen acht oder so, aber ein spannender Punkt. Dafür muss das ja erst mal thematisiert werden, ne? Ähm, ja, was gesagt hast.

Sebastian: Und dafür brauchst du das persönliche Gespräch, das persönliche Kennenlernen. Weil solche Sachen, die die erfährst du zwar beiläufig, aber eine Beiläufigkeit entsteht nur über eine gewisse Vertrauensbasis. Also das berühmte Gespräch an der Kaffeemaschine in der Teeküche. Das entsteht ja nicht, wenn wir uns nicht kennen. Wenn wir uns aber kennen, dann lässt man sowas mal fallen und dann ist man das bewusst. Oder man nimmt noch auf. Was treibt einen Menschen auch vielleicht an Kolleginnen und Kollegen, auch privat rum? Ja, und das aber auch an sich zu merken, abrufbar zu haben und den Menschen klarzumachen Ich interessiere mich für dich als Mensch in erster Linie. Das aus meiner Sicht eröffnet viele, viele Wege. Ist aber glaube ich auch ein Punkt, den man, da bin ich ehrlich ein bisschen skeptischer. Auf die ganze FührungsCoachingindustrie sind gewisse Dinge, die kann man schwerlich lernen. Das sind Dinge, die hat man authentisch parat. Man interessiert sich für Menschen. Aber das so aufgesetzt, manipulativ abzurufen, das ist, glaube ich, schwierig. Das kann man nicht durchhalten. Ist, glaube ich, eine wichtige Grundvoraussetzung, wenn man sich dafür entscheidet, Führungskraft sein zu wollen, dass man sich für Menschen interessiert. Und am Ende des Tages, Da kommen wir zum Ausgangspunkt zurück Digitalisierung und Menschen. Es kommt immer mehr darauf an, dass die Menschen in unserer immer mehr aus diversifizierten Arbeitswelt sich mit ihnen beschäftigt. Und wenn es eine Aufgabe als Führungskraft gibt, dann ist es, sich mit Menschen zu beschäftigen, für die man Führungsverantwortung trägt. Raum und Zeit organisiert sich im Zweifel selbst oder mit irgendeinem Tool. Aber mit Menschen sich auseinanderzusetzen und Menschen kennenzulernen und zu ihre Motive zu kennen und die übereinander zu legen. Mit einem Führungsmotiv oder einem Führungsstil, das ist was. Das wird uns sicherlich auch noch in naher Zukunft keine technologische Lösung irgendwie abnehmen können. Sondern es ist immer ein menschlicher Prozess. Man mindestens zwischen zwei Individuen.

Normen: Und.

Sebastian: Edler Führungsaufgabe finde ich.

Normen: Ja eine. Was? Eine edle Führungsaufgabe.

Sebastian: Führungsaufgabe?

Normen: Okay, das ist auch schön. Da denke ich schon mal drüber nach. Vielleicht kauf ich dir das auch. Ich habe hier auf unserem Bleistiften einen Führungsgrundsatz drauf und der passt da super zu. An den glaube ich. Das ist vielleicht sogar der wichtigste. Wer Menschen führt, muss Menschen mögen. Und das ist im Grunde das, was du. Also würde ich so interpretieren, was du gerade gesagt hast. Ja, das. Also ich würde jetzt mit meinem Business Bereich, mit meiner Branche nicht ganz so hart ins Gericht gehen, wie du das gerade gemacht hast. Aber im Grunde, das ist eine Voraussetzung. Wenn ich Menschen nicht mag, dann wird es mir total schwer fallen, ihnen zu vertrauen. Also wenn ich sozusagen immer. Es gibt ja so Menschen, die, die, die suchen immer das Haar in der Suppe oder die, die sagen dann immer Ja, aber der könnte das ja gegen mich verwenden oder wenn der mich ausnutzt und ich glaube, das ist so sozusagen mein Bild, dann bin ich weit von diesem Führungsgrundsatz weg. Dann, dann mag ich Menschen nicht so und dann fällt mir Vertrauen schwer. Dann fällt mir auch, was du gesagt hast Verantwortung zu delegieren im Grunde schwer, weil es da mehr um Kontrolle geht, um Überwachung und nicht um Zutrauen, was du ja beschrieben hast.

Normen: Ich habe einen anderen Führungsgrundsatz, der lautet Verantwortung ist nicht teilbar. Ja, na und? Was ich damit meine, ist im Grunde das Du hast das super bildhaft beschrieben. Natürlich gebe ich Verantwortung an Mitarbeitende ab, sonst bräuchte ich ja keine. Also wenn ich alles selber mache, aber so diese. Das meine ich mit diesem, mit diesem Führungsgrundsatz. Verantwortung ist nicht teilbar. Am Ende bin ich der, der die Verantwortung dafür hat. Das heißt, ich habe dann, wenn da Fehler passieren, im Grunde habe ich zu wenig erklärt, zu viel erklärt, äh, zu viel vorausgesetzt, Kompetenzen falsch eingeschätzt. Also was auch immer. Aber im Grunde habe ich an der Stelle den Fehler gemacht. Außer da macht jetzt jemand bewusst und absichtlich etwas falsch. Aber das hast du ja auch ausgeklammert. Das würde ich an der Stelle auch ausklammern, sondern wir reden über die Dinge, die halt einfach passieren und das dann hinzukriegen. Das also verlangt natürlich so ähnlich wie dein dein Gegenbeispiel, wenn du dann im Regen stehst und die stehen unterm Schirm. Das ist halt also für dich halt unangenehm als Führungskraft so, Ja.

Sebastian: Aber ich finde, dass die deutsche Sprache ein bisschen limitiert. Mit der Verantwortlichkeit. Im Englischen ist es ein bisschen differenzierter, Da kann man von responsibility und accountability sprechen und das ist so ein bisschen so eine Differenz. Ich versuche es im Deutschen immer so zu umschreiben Verantwortlichkeit kannst du delegieren, aber Verantwortung nicht. Und dann wird es ein bisschen differenzierter, dass natürlich Verantwortlichkeit sich zu der Stelle der Expertise bewegen sollte auch damit bessere Entscheidungen getroffen werden. Geht ja gar nicht so darum, dass man das Irgendwie Detail Führungsverhältnis aufbaut. Schlussendlich auch darum, bessere Ergebnisse und performantere Ergebnisse zu erzielen. Und da ist es gut, wenn man Verantwortlichkeit an Ort der höchsten Expertise delegieren kann. Aber dann wiederum Verantwortung zu tragen, also Verantwortung zu Verantwortlichkeit zu geben, aber zu tragen. Also das Bild des Tragens, das kann man einem nicht nehmen. Und deswegen ist Verantwortung, so wie du sagst, ein alter Militärgrundsatz. Verantwortung ist nicht teilbar. Ja, dann ist halt der Dienstgrad höchste, der halt verantwortlich ist für alles, was da passiert. Im Positiven wie im Negativen.

Normen: Genau. Na ja, die Unterteilung finde ich noch mal schön, die nehme ich noch mal mit für mich. Da denke ich noch mal drüber nach. Das, weil das in in Worte, in Worten zu beschreiben, die Haltung dahinter, die ist das tatsächlich ja immer eine Herausforderung weil es geht natürlich darum, zu delegieren und diese wie nennst du es, Verantwortlichkeit quasi auch zu verteilen? Ja.

Sebastian: Aber dein Bild vom Menschen mögen bin ich voll bei dir. Es gibt vielleicht auch Menschen, die einfach sich für Menschen einfach gar nicht interessieren. Ich will das gar nicht so negativ sehen, dass man Menschen nicht mag, sondern es gibt Menschen, die sind einfach ostwestfälisch. Wo ich herkomme, sagen muffelig Die sind nicht so sozial. Ist auch vollkommen okay. Also ich glaube, das ist auch so ein Punkt nur für.

Normen: Also du hast das vorhin genannten People Lead oder für eine Leadership Funktion dafür würde ich sagen. Also die wird herausfordernd, weil die die müssen im Grunde also die könnten das auch schaffen, also da sehe ich gar nicht so ein großes Problem, aber die müssen halt viel öfter eine Extrameile gehen und die müssen sich viel stärker in Dinge hineinversetzen, die müssen Viel sensibler sein, als sie es eigentlich sind, weil die ansonsten ja viele. Also oft fehlt ja dann bei denen auch Empathie. So oder so, nicht vollständig natürlich, aber so Und wenn du dann. Ich habe einen anderen Führungsgrundsatz, der lautet Störungen haben Vorrang. Da habe ich letztens gerade mit einem, mit einer in der Führungskräfteentwicklung drüber gesprochen. So, und das versteht erstmal jeder. Also wenn ich das erkläre, also mit Störungen meine ich nicht eine technische Störung, sondern quasi ich sage irgendwas und deine Reaktion ist jetzt anders als meine Erwartung. Dann sehe ich das oder ich spüre das. Ich nehme das wahr und dann das ist sozusagen meine meine These, Dann sollte ich als Führungskraft diese Störung quasi ins Licht halten und sagen Lass mal darüber kurz reden. Hier habe ich was wahrgenommen. Ist das wahr oder nicht so? Und das Problem ist ja, wenn du so wie hast du gesagt muffelig. Also wenn du in meinem Sprech quasi Menschen jetzt nicht magst, also fehlt dir ja, äh, also das wäre meine Annahme. Auch ein bisschen diese Empathie. Und dann nimmst du das vielleicht gar nicht wahr, diese Störung. Also so, und dann kannst du sie natürlich auch nicht thematisieren. Also das ist dann ein Problem, was du selber hast, was aber extrem schwer zu lösen ist, weil ich kann natürlich keine Frage stellen, wo, wo sich mir gar nicht erschließt, dass ich da eine Frage stellen müsste und das ist dann halt ein Problem für die Führung, ne? Zumindest auf ich sag mal in dem Verständnis wie du es hast und wie ich es auch habe, so eine menschen und sinnorientierte.

Sebastian: Aber das ist so eine Sensorik die du hast oder die in den wickelst du die kriegst du vielleicht die erste, vielleicht angeboren, die willst du über deine deine Sozialisation, wie auch immer. Das meine ich eben auch Richtung Führungskräftecoaching. Das kann man halt schwer lernen. Ja, das ist eben auch vollkommen dabei. Nicht jeder muss eine Führungskraft sein. Es gibt ja auch so Bewegungen, wo man sagt, wir müssen alles darauf setzen. Gerade im angloamerikanischen Raum ist es sehr verbreitet, Leadership Skills, Leute frühzeitig erkennen und zu Führungskräften ausbilden. Und Everybody is a leader. Damit es funktioniert, braucht sie auch andere. Und es gibt, glaube ich, ganz, ganz, ganz viele Menschen. Und das ist auch ein strukturelles Problem unserer Karrieremodelle. Unternehmen, die wollen gar keine Führungsrolle, die fühlen sich total wohl in der Expertise. Und es ist immer so ähnlich bei ganz vielen Unternehmen, dass du halt aber keine Entwicklungsmodelle hast, dass du dich gehaltlich und auch von der Position über eine Expertise bis zu einem gewissen Punkt hinaus weiterentwickeln kannst, sondern dann ist irgendwann ein Schritt erreicht. Da musst du dann eine Führungsrolle übernehmen, damit du halt den Titel, den Geschäftswagen, das Gehaltsbonus bekommst.

Sebastian: Und dann werden Menschen mit ihrer Expertise, die sie lieben, in eine Position entwickelt und müssen auf einmal Dinge machen, die ihnen gar nicht liegen, die sie auch nie machen wollten. Und das ist auch das Typische, wenn man dann feststellt, das ist keine gute Idee gewesen. Sowohl für die, die dann geführt werden sollen, als auch für diejenigen Personen, die dann die Führungskraft ist und auch für das Ergebnis, was so ein Team dann erarbeiten soll und möchte. Das ist, glaube ich, so eine strukturelle Herausforderung, derer sich Unternehmen aus meiner Sicht heute noch viel zu wenig gestellt haben. Dass man auch überlegen sollte, wie man denn vernünftige Experten Entwicklungsmodelle hinstellen kann und nicht nur Expertise inhaltlich, sondern Expertise auch wirklich materiell im Unternehmen zu gewährleisten. Das ist, glaube ich, auch eine ganz große Herausforderung, die uns begegnen wird in Richtung demografischer Wandel. Da muss man einfach, glaube ich, auch mal anerkennen Es gibt Menschen, die wollen und die können so eine Führungsrolle gerne übernehmen. Es gibt aber auch Menschen, die können, wollen das nicht. Und das anzuerkennen ist, glaube ich, auch ein wichtiger Schritt.

Normen: Aber dafür musst du halt Angebote machen. Ne Karriere oder was? Eine Expertenkarriere. Also gibt es ja Modelle, die das, die das anbieten. Ich habe vorhin auch so gedacht, als du von deinem Projektteam gesprochen hast. Das hat mich so ein bisschen dran erinnert. Ich weiß nicht, ob du das dieses Organisationsmodell von von dem Gary Hamel heißt, der Humanocracy das kennst. Das ist. Bei Bayer wird das gerade quasi umgesetzt und da geht es im Grunde auch darum, Verantwortlichkeit oder auch Verantwortung quasi wirklich dahin zu bringen, wo die größte Expertise ist für die Entscheidung. Und die, die haben also viel kleinere Teams mittlerweile und sind auch viel, viel schneller in Entscheidungsprozessen, weil die Entscheidung halt nicht so vorhin auch beschrieben, quasi in den Kamin hoch und den Kamin wieder runter geht, sondern quasi da getroffen wird, wo wo die meiste Expertise ist.

Sebastian: Das ist ein spannendes Experiment. Ich betrachte das hier gleich um die Ecke. Bayer Leverkusen auch mit sehr viel Aufmerksamkeit bin ich sehr gespannt, wie die das umsetzen. Weil dann, wenn die das hinkriegen in Bayer oder bei Bayer, dann gibt es keine Ausrede mehr für andere Unternehmen, weil die sind wirklich super komplex. International hoher wirtschaftlicher Druck, ganz taffe Branche. Wenn die es hinkriegen, dann gibt es keine Ausrede mehr für andere.

Normen: Ich habe den den CEO. Letztes Jahr glaube ich, habe ich den gesehen in Düsseldorf auf einer Konferenz und da hat der davon berichtet. Und der hat ja auch eine Verlängerung seiner seines Vertrages bekommen, obwohl er, glaube ich, ein klein wenig hinter seinen Zielen hinterherhinkt. Aber er scheint auf einem guten Weg zu sein. Das. Das ist so die die Außenwahrnehmung. Aber genau das ist das ist ein spannender, ein spannendes Feld. Ähm, aber zeigt vielleicht also das, was wir gerade besprochen haben, auch das, was du gesagt hast mit deinen Projekten, dass das Thema Führung in der heutigen Zeit ja irgendwie vielleicht sogar wichtiger wird. Also du beschäftigst dich ja mit digitalen Projekten. Ich sag mal, Thema KI wird da ja vermutlich auch eine Rolle spielen. Und da ist dann quasi so ein bisschen die die Frage, die glaube ich da steht. Also ich zumindest bespreche das manchmal mit mit Führungskräften, die sich damit beschäftigen, was passiert einfach eigentlich, wenn wenn wir unsere Arbeit effizienter gestalten als Führungskräfte? Es gibt da so eine, so eine Zahl, dass bis zu fast 70 % der der Managementtätigkeiten quasi ki ierbar sind. Ähm, und was mache ich als Organisation Dann also streiche ich dann Führungsstellen oder? Oder sage ich dann Ähm, du hast jetzt endlich mal mehr Zeit für Führung und für die Menschen. Das ist zumindest in meinem Erleben oft ein Thema, dass Führungskräfte das Gefühl haben, zumindest, dass sie viel zu wenig Zeit haben für die eigentliche Führungsaufgabe. Wie erlebst du das in so Digitalisierungsprojekten oder in deinem Digitalisierungsprojekt?

Sebastian: Ja, also natürlich sind wir beim Punkt betriebswirtschaftliche Betrachtung. Natürlich verbindet sich mit solchen Projekten auch der Wunsch nach höherer Effizienz. Und Effizienz heißt natürlich unterm Strich wie viel sparen wir da wo ein? Wobei wir jetzt aber auch schon hinbekommen haben im Projekt über die Diskussion Erwartungshaltung, das ist eigentlich ein Investitionsprojekt ist und kein Sparprojekt, sondern dass man investiert in eine Transformation der IT Landschaft und der dahinterliegenden Prozesse. Also wir machen bei uns alle 360 Grad Prozesse komplett neu. Die gesamte darunterliegende HR IT Infrastruktur wird einmal komplett hochgeschmissen und neu zusammengeschraubt und zusammengestellt, auf der dann die 360 Prozesse laufen. Und im Grunde genommen laufen die Prozesse dann zwar schneller durch und ich kann dann mehr Masse in Anführungszeichen über die Prozesse realisieren, aber ich kann keine Schnittstellen rausnehmen, insbesondere im Bereich, weil es ja ganz viele auch rechtliche und regulatorische Vorgaben gibt, über die man über Schnittstellen bedienen muss. Also kann man Prozesse in den Schnittstellen relativ selten optimieren oder weiter optimieren, als sie heute schon sind. Aber es kann mehr Masse tun und da kommt der Effizienzhebel her. Weniger Schnittstellen rauszunehmen und freizusetzen. Und wenn wir das Thema KI angucken Ich bin der festen Überzeugung, wir werden alles technologisch automatisieren können, was mit Zeit und mit Raum zusammenhängt. Also das klassische Finden des Termins im Kalender aller Beteiligten. Das kann man automatisieren, technologisieren ohne menschliches Zutun. Das kann man alles so machen. Umso wichtiger wird es ja, wenn man die Freiräume, die sich dadurch ergeben, damit verbringt, was wir eben beschrieben haben sich mit Menschen auseinanderzusetzen. Und die Führungskräfte? Wenn du die begleitest und die sich die Frage stellen, dann kann ich ja wieder mehr Zeit mit Menschen verbringen. Wunderbar. Das sind genau die, die man als Führungskräfte haben möchte, die dann erkennen Ich habe dann Zeit für das, was eigentlich meine Aufgabe ist, als Führungskraft Menschen auseinanderzusetzen.

Normen: Also genau die. Ich glaube, dass die das an der Stelle tatsächlich die Kultur der Organisation noch wichtiger ist. Also ähm, also ist es ein. Also du hast es ja super auch mit Worten hinterlegt. Ist es ein Kosteneinsparprogramm oder es ist ein Investitionsprogramm und das allein offenbart ja im Grunde schon Haltungsthemen. Also will ich, will ich die. Vielleicht sind es auch keine 70 % am Ende, vielleicht sind es 40 % oder so, aber das wäre ja immer noch gigantisch. Wenn ich also das an, an an Arbeitszeit einer Führungskraft reduzieren könnte, was mache ich dann mit der frei gewonnenen Zeit? Will ich, Will ich also dann Stellen streichen, Dann habe ich gar keinen Gewinn auf dieser Mensch Ebene sage ich mal genau oder will ich sagen. Die Zeit, die ihr gewinnt, die nutzt ihr für Entwicklung, für Wertschätzung, für Bindung, für vielleicht eine Entwicklung eines anderen Mindsets. Also all die Themen, die aus meiner Sicht in den nächsten Jahren und Jahrzehnten ja noch viel wichtiger werden, als sie es heute eh schon sind. Und da sind wir dann aber glaube ich eher bei so einer Kultur Ebene Absolut.

Sebastian: Aber auf der anderen Seite Natürlich ist aus meiner Sicht auch das Thema Technologisierung von Arbeit und KI auch eine Antwort auf die Demografie. Also wir werden ja ohne unser Zutun in den nächsten Jahren ganz, ganz viele Menschen in den Ruhestand, in die Pension verabschieden, ohne dass wir irgendwas dazu tun. Und die Frage ist wo und an welcher Stelle muss das kompensiert werden? Und wenn es kompensiert wird, wie kompensieren wir das? Das heißt also die Frage der Effizienz, die löst sich an vielen Stellen auf der Zeitachse in eine ganz eigene Richtung. Und die Frage ist Was müssen wir denn dann davon noch aufrechterhalten an Strukturen, an Führungsstrukturen, Führungsebenen? Und können wir nicht technologisch kompensieren? Ich glaube, das ist ein spannender Aspekt, um das in der Gesamtschau betrachtet die nächsten 5 bis 10 Jahre, dass man seine Technologie und so aufstellt, dass man Antworten darauf findet auf technischer Basis. Also geht es gar nicht darum, Menschen durch KI zu ersetzen. Das ist der falsche Ansatz meiner Ansicht nach. Es gibt ja auch Menschen, die heute da sind mit KI zu enabeln, ihre Arbeit besser, effizienter, qualitativ hochwertiger zu erledigen. Oder Antworten zu finden, wo sich automatisch Lücken ergeben. In nächster Zeit diese mit technologischen Lösungen zu füllen, diese Lücken. Und da Brücken zu bauen.

Normen: Das Spannende Ich bin letzter Gedanke. Und dann habe ich noch eine Abschlussfrage für dich. Ähm, ich bin in der Human Friendly Automation Initiative mit drin. Und da geht es genau um diese Frage. Und da war jetzt in Nürnberg war der diesjährige HFA Day. Und da war auch von von eurem Enabling Projekt war auch jemand da und hat eure KI Regeln eure KI Grundsätze was genau wie wie der Begriff dafür war die vorgestellt und da hatten sie als Beispiel also Gastgeber war die Bundesagentur für Arbeit. Und bei denen ist das quasi exakt so, die verlieren in den nächsten fünf Jahren irgendwie fast 40 % ihrer Belegschaft, weil das so viele Babyboomer arbeiten. Und die haben gar keine andere Chance, im Grunde ihrer ihre Funktionsfähigkeit aufrechtzuerhalten, als möglichst viele Prozesse zu automatisieren, Um, ich sage mal, mit den Menschen, die dann noch da sind, oder die, die auch neu gewinnen können, dann die, die Arbeit auf gleichem oder vielleicht sogar noch höherem Niveau aufrechtzuerhalten. Und das ist ja genau der Punkt. Aber spannend ist, kommen wir heute nicht mehr zu. Aber vielleicht gibt es noch mal einen zweiten Termin. Spannend ist, dass total viele in der Organisation Angst haben vor dieser Situation.

Normen: Und die, die es einführen. Also das Projektteam hat das zu Beginn die das geschildert, gar nicht verstanden. Weil die ja gesagt haben, wir machen das nur, um überhaupt weiterarbeiten zu können. Und die Menschen, die aber dann geblieben oder bleiben werden, weil die noch jünger sind, die haben sozusagen Sorge. Ähm, also wo hört das auf? Also wenn ich sozusagen den ersten Prozess, warum nicht den zweiten, den dritten, den vierten Und dann arbeiten da sozusagen irgendwann kaum noch Menschen, sondern ganz viele Prozesse. Also kennt man ja ein Stück weit tatsächlich aus der Industrieautomatisierung. Ja, auch ich war letztens in so einer Fabrik von einem Kunden von mir, also da arbeitet fast gar kein Mensch mehr. Da sind dann die die Linien so aufgebaut, Maschinen, Roboter, dass die im Grunde nur noch überwachen. Also insofern verstehe ich schon auch die die Ängste. Und da ist ja spannend, wie gehe ich damit um, ne. Ähm, und da sind wir, glaube ich bei Führung, aber auch bei Kultur der Organisation. Worauf committet sich die Organisation. Was? Was für Werte werden da gelebt und wie? Wie glaubwürdig ist all das? Was, was die, was die Organisation verspricht oder sagt?

Sebastian: Thema Verantwortung der Unternehmensleitung, der Kultur Wie trage ich so ein Thema ins Unternehmen rein? Und kann ich total nachvollziehen, dass Menschen da Ängste haben, dass sie ersetzt werden durch Technik? Dann hilft es manchmal auch nicht zu sagen Ja Mensch. Beim Einführung des Personal Computers in den 70er hat man ähnliche Schreckgespenst an die Wand gemalt. Das Gegenteil ist passiert und auch das ist meine Prognose. Auch hier wird das Gleiche passieren. Arbeit wird sich verschieben, wird sich entwickeln, entwickelt sich immer weiter. Tut sie auch ohne KI, aber jetzt vielleicht beschleunigt und zusammen mit KI, das heißt Arbeitsplätze, Arbeitsszenarien, Arbeitshintergründe, Jobs werden sich einfach damit verändern. Und das heißt aber nicht, dass man weniger Menschen braucht, sondern ich vermute sogar mehr Menschen brauchen wird, damit das alles bedienbar und. Praktikabel und effizient dem Unternehmenszweck dienen kann. Das heißt aber Berührungsängste nehmen, sich mit dem Thema beschäftigen. Wenn ich mich damit nicht beschäftige und das außen vor lasse und sage, das hat mit mir nichts zu tun, dann könnte es natürlich passieren, dass ich irgendwann mal tatsächlich jemand bin, den es dann trifft, weil ich einfach abgehängt bin an der Stelle.

Normen: Genau das ist so ein bisschen dieses hast du vorhin, glaube ich, auch an einer Stelle erwähnt, dieses Thema des Growth Mindset. Also wie, wie gehe ich auf Veränderungen zu, wie gehe ich damit um? Und also bin ich auch bereit diese. Ich glaube in diesem Kontext der Fehlerkultur hast du das so ein bisschen zumindest indirekt angesprochen wie. Also bin ich bereit, Fehler zu machen oder verweigern, mir sozusagen Fehler machen und dann? Dann probieren wir halt auch nichts aus, weil wenn ich es mache, dann kann ich das ja nicht sehr neu, Also muss ich Fehler machen.

Sebastian: Ist auch anders bei mir im Projekt. Also viele denken sich Mensch, das machen wir alle 20 Jahre so ein Projekt, dann haben wir wieder 20 Jahre Ruhe. Nein, das ist ja, das ist nicht. Raupe, Schmetterling. Und dann war es das. Es ist viel weiter als Raupe Schmetterling. Es ist. Es wird sich immer, immer, immer weiterentwickeln. Und ich finde, das hat sich auch zu meiner aus meiner Sicht letzten 25 Jahre positiv entwickelt. In der Diskussion anzuerkennen, dass Transformation, Veränderung eine. Das ist die Konstante, die immer bleiben wird. Die war schon immer da. Ja, man hat es aber versucht auszuklammern. Ja, es hat sich immer alles verändert und entwickelt und das wird es auch weiter tun, nach vorne raus. Und man muss halt Wege finden, als Organisation damit umgehen zu können und auch die Menschen damit zu begleiten und mitzunehmen. Das Thema Führung wo wir sind. Führen mit Verantwortung zu meinen Führungsgrundsatz. Ich muss nicht alles besser können, ich muss auch nicht alles selber gemacht haben. Aber ich muss zumindest. Ein Role Model sein, also ein Rollenmodell sein und vorleben und mitmachen. Und auch selber zeigen, dass ich bereit bin, mich weiterzuentwickeln. Das hat ganz große Signalwirkung. Sollte man als Führungskraft auch niemals unterschätzen. Wer Kinder hat, weiß ohnehin, dass es so ist. Du musst einfach das Rollenmodell sein. Das ist der ausgesprochen einfachste, aber gelebt schwierigste Führungsgrundsatz.

Normen: Das stimmt ja alles von dir so viel abverlangt. Ja, immer wieder sein, das war ja vorhin dein Bild, also das so cool Du lass uns mit Blick auf auf die Zeit zur. Zur Abschlussfrage kommen. Und die stelle ich allen meinen Gästinnen, also auch dir. Und die lautet Welche Pressemeldung würdest du gern von Dir, deinem Unternehmen oder über das Thema Führung, Veränderung, Transformation in den nächsten zwölf Monaten lesen.

Sebastian: Ich persönlich würde hier gar nichts lesen wollen. Ich versuche aus der Öffentlichkeit raus zu bleiben und lieber hinter den Zähnen zu wirken. Ähm, erfolgreich geschafft. Das wäre gut, weil das Unternehmensprojekt, das wir gerade betreiben, das ist wie ein Riesenmammutprojekt. Hat eine hohe Verantwortlichkeit für die Transformation des Unternehmens als solches, weil die Energiewirtschaft ist in Transformation. Wir als EnBW sind als Vorreiter für nachhaltige Energie komplett. In der Transformation bauen unsere Kraftwerke um, schulen Menschen um. Wir wollen Menschen rekrutieren. Also da ist ganz, ganz viel drin, um das Unternehmen quasi aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln. Und dazu braucht es halt gute Systeme. Und wenn wir das geschafft haben im Sommer, dann haben wir einen super Beitrag geleistet. Und dann würde ich mich freuen, wenn wir als Bereich und als Team, die wir das gemacht haben, zusammen mit den Kolleginnen und Kollegen von der IT im Mittelpunkt stehen würden. Und nicht ich persönlich, sondern das heißt, sie haben es geschafft. Das wäre schön.

Normen: Und dann nimmst du den Regenschirm weg und lässt die Sonne auf sie scheinen.

Sebastian: Du wolltest sagen Ja.

Normen: Ich halte die. Ich halte die Augen auf und bin gespannt. Sebastian, ich danke dir für das. Für das tolle Gespräch und für deine Zeit. Danke, dass du da warst.

Sebastian: Danke für die Einladung nochmal.

Normen: Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand. Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast. Wenn es dir gefallen hat, hinterlasst mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung. Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet.