Episodenbeschreibung

In dieser Folge spricht Normen Ulbrich mit Anna-Kristina Kopp über Führung, Kultur und die Frage, wie Transformation wirklich gelingt, wenn operative Verdichtung, Tempo und Erwartungsdruck immer weiter steigen. Anna-Kristina erzählt von einem Karriereweg, der nicht „geradeaus“ gestartet ist: von Ägyptologie und internationaler Kommunikation über Vertrieb und internationale Rollen bis hin zu Microsoft – und wie sie dort über viele Stationen hinweg gelernt hat, was gute Führung im Kern ausmacht.

Heute verantwortet sie als CEO von Microsoft Deutschland den Standort München und teilt praxisnah, wie Microsoft Führung im Alltag denkt: weg von „Innovation um der Innovation willen“ — hin zu End User Experience, Zuhören und dem Lösen echter Probleme. Es geht um die Realität von Customer Zero, um hybride Arbeit, um digitale Transformation (inklusive Betriebsrat-Realität in Deutschland) und um die größte Engstelle überhaupt: Zeit.

💜 Wie gelingt Führung in der „Zeitverdichtung“, ohne dass Teams ausbrennen?
💜 Warum sind Zuhörer im Team oft die stärksten Denker — und wie holt man sie in die Diskussion?
💜 Was bedeutet gute Leadership konkret bei Microsoft: Klarheit, Energie, Ergebnisse?
💜 Wie bringt man KI im Unternehmen wirklich zum Fliegen — und warum ist „Zeit freischaufeln“ der Gamechanger?
💜 Was heißt „Agenten führen“ (KI-Kolleg:innen) — und warum hilft das Bild vom Werkstudenten?

Anna-Kristina zeigt, warum Führung weniger mit Ansagen und mehr mit Haltung zu tun hat: Druck nicht einfach „durchreichen“, sondern übersetzen. Räume schaffen, in denen psychologische Sicherheit entsteht. Und vor allem: Vorbild sein — denn Teams folgen eher dem Verhalten als den Worten. Besonders stark: ihr konkreter Transformations-Blueprint für KI in Deutschland (Betriebsrat früh einbinden, Sandkasten-Tests, Lernpfade + echte Lernzeit) und die drei Leadership-Prinzipien, die Orientierung geben, wenn alles schneller wird.

Diese Folge inspiriert dazu, digitale Transformation nicht als Hobby für Freitagnachmittag zu behandeln — sondern als Führungsaufgabe mit Klarheit, Investment und Menschlichkeit. Und sie erinnert daran: Wenn wir „Zeit gewinnen“ durch KI, müssen wir auch lernen, sie nicht direkt wieder zu verfeuern.

💡 Wer führen will, muss Räume schaffen: für Zuhören, Lernen — und echte Pausen.

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Transkript

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Anna: [00:00:00] Und das Schlimme war sowohl sowohl Redner, aber auch Zuhörer hat ist auch viel stärker, weil jemand, der zuhört und analysiert und so diese Fäden zusammenbringt und plötzlich entsteht eine Lücke und so, das haben wir noch nicht bedacht. Ja.

Normen: [00:00:14] Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab. Denn wenn sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 %. Doch die Frage lautet Wie kann das bei dem hohen Druck der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen? Lausche den Deep Talks und erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn und menschenorientierte Führung. Erlebe gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat. Ich bin Orm Ulbrich und heiße dich herzlich willkommen zu meinem Podcast führen mit Herz und Verstand. Heute darf ich euch einen ganz besonderen und wunderbaren Gast Gastankündigen. Ihr Weg beginnt nicht in der IT und auch nicht mit einem klaren Karriereplan, sondern mit Neugier, mit Umwegen und mit der Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen. Sie studiert zunächst Ägyptologie und internationale Kommunikation, kommt aus Schweden nach Deutschland und bleibt. Der Einstieg ins Berufsleben führt sie in den Vertrieb und dann weiter über viele Stationen, bis sie 2004 zu Microsoft kommt. Dort wächst sie in sehr unterschiedlichen Rollen, national wie international. Sie führt Vertriebseinheiten, verantwortet Kundenzufriedenheit, arbeitet mit virtuellen Teams über Ländergrenzen hinweg und sammelt genau dort die Erfahrungen, die heute viele Organisationen umtreiben. Heute ist sie CEO von Microsoft Deutschland und leitet den Standort München. Was mich an ihrem Weg besonders beeindruckt Neben Führung und Verantwortung lässt sie auch Raum für Ausdruck, Bühne und Musik. Wer ihren Song Flying On Fire hört, bekommt eine Ahnung davon, wie viel Energie, Klarheit und Mut darin stecken. Und damit sage ich Herzlich willkommen im Podcast. Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist. Anna Kristina Kopp.

Anna: [00:02:04] Hallo Norman, Ja, ich freue mich auch hier zu sein. Danke dir für die Einladung.

Normen: [00:02:08] Sehr gern. Schön, dass du sie angenommen hast, Anna. Wir haben eben gerade schon geklärt. Du bist. Du bist im wunderschönen Schweden. Jetzt zu dieser Aufnahme und schaust auf einen wunderschönen See. Also, wenn deine Gedanken manchmal weggleiten, dann. Dann wissen wir die Zuhörerinnen, dass sie quasi da im See sind.

Anna: [00:02:31] Ja, genau. Ja, klingt wunderbar idyllisch. Tatsächlich ist das Wetter nicht besonders smart, von daher. Ich. Ich denke, ich bleibe bei dir im Gedanken. Aber ja, stimmt schon. Guck hier ein bisschen auf dem Regen auf dem See. Das ist auch mal was Schönes. Auf jeden Fall.

Normen: [00:02:45] Anna, du hast mit Ägyptologie und internationale Kommunikation begonnen und also irgendwie mit mit Geschichte, Sprache, Kontext Und was hat dich damals mehr interessiert? Die Strukturen dahinter oder die Menschen darin?

Anna: [00:03:04] A Ich habe mal das ist eine interessante Frage, weil ich war immer sehr geschichtsinteressiert und ich habe eher zurückgeschaut als nach vorne geschaut und irgendwann tatsächlich gelernt, dass Menschen, die sehr innovativ sind, zu Zukunftsforschern und Zukunfts gucken, haben weniger Interesse an Geschichte. Und deswegen sagt es über mich aus, dass ich so eher über die Erfahrungen, was wir schon gemacht haben als Menschheit, als Gesellschaft. Das war für mich interessanter, als so ganz visionär nach vorne zu schauen. Und ich glaube, so bin ich heute immer noch im Leadership und auch in der Technologie. Ich bin nicht der absolut Superinnovativste, die ganz neue Ideen, das könnte man dies oder jenes machen, sondern ich baue immer alles auf Erfahrungen, ja, was man schon probiert haben. Und wenn das ging und das ging und das ging, dann müsste doch das hier auch gehen. Und es ist so, wie ich alles eigentlich in meinem Leben mache, so privat wie auch gerade, ob ich auf der Bühne mit nem Keynote stehe oder in der Arbeit. Einfach irgendwelche Technologie dann ausrollen. Es baut irgendwie immer auf auf einer soliden Basis, aber dafür bin ich vielleicht nicht so super crazy. Vorwärts Elon Musk Visionär. Und vielleicht ist es auch so eine provokante Frage Ist IT der Motor von Innovation? Vielleicht nicht immer, weil was man vor allem machen muss Keep the lights. Und sagen wir nicht dafür sorgen, dass alles richtig gut läuft, dass man ja nur merkt, wenn es nicht läuft. Mein Computer oder das Netzwerk und dafür sorgen, dass Enduser alles haben, was sie brauchen, um gut zu arbeiten.

Normen: [00:04:53] Hm. Gut. Da ist. Ich habe letztens mit mit Führungskräften einen Workshop gemacht, da ging es um dieses Thema Growth Mindset und und Fixed Mindset. Es ist ja so ein bisschen das was du. Was du also umschrieben hast. Würde ich, würde ich so jetzt mit meinen Worten sagen. Und das heißt im Grunde ist das dann, wenn du das so sagst, ist das auch so ein bisschen dieses Dilemma was was ihr in IT. Im Grunde habt. Also auf der einen Seite müsste er dafür sorgen, dass es läuft, also. Und als du das gerade gesagt hast, habe ich gedacht Ja, stimmt. Also ich kenne eine Menge Führungskräfte. Die, die im Grunde die Idee haben, es muss laufen. So, und wenn ich was was Neues, Innovatives entwickeln will, dann tut es das ja in der Regel nicht. Also da sind Fehler. Aus dem Fehler muss ich lernen. Da sind Dinge, die falsch laufen. So, dann muss ich überprüfen, wie kann ich es besser machen? Also, da wird es ja nicht stabil laufen.

Anna: [00:05:51] Zuerst Growth Mindset ist genauso dieses Lernen. Ich kann entweder irgendwie so wie Pyramide sind wir schon bei Ägyptologie auch wieder. Ja, ich lerne den Basis und dann geht es nach oben und ich baue auf das, was ich schon weiß oder seriell. Ich lerne was und dann stecke ich das weg und dann lerne ich das nächste und das, was du gerade sagst. Da habe ich viele Gedanken drüber gemacht. So wie, wie wir als Firma auch umgedacht haben. Nämlich früher. Nicht nur bei uns und bei vielen vor 20 30 Jahren Engineering haben Innovation getrieben. Ja, Wiggle Wiggle bauen irgendwas cooles, Neues, Innovatives und dann nutzt es keiner. Und dann fragen die, weil die sind natürlich darauf bemessen, dass die was bauen, was Geld gekostet hat, was alle unbedingt haben wollen und haben dann so ja, wir brauchen 100 % USage, warum nutzt es nicht und die User so? Weil ich es nicht brauche. Ja ja, aber ist cool und innovativ. Ja, aber es löst mein. Kein Problem. Dann finde ein Problem. Und wenn du kein Problem findest, erfinde eins und. Ja, so kann man es auch machen. Aber so? Wir können uns heute nicht mehr leisten, rausgehen und neue Probleme zu suchen oder sogar erfinden und kreieren.

Anna: [00:07:07] Wir haben Probleme. Sprich für mich ist so dieses Growth Mindset und und auf eine Basis bauen ist, dass man zuhört, was tatsächlich heißen wir bei Microsoft nicht mehr IT Information Technology. Da ging es um die Technologie, sondern wir nennen uns End user Experience Success, Sprich wir fokussieren uns auf die Menschen, genauso wie das Customer Success. Mittlerweile haben viele Firmen diese Rolle haben wir employee success und wir hören. Also wir hören auf unsere Kunden, aber wir hören vor allem auf den Mitarbeitern. Und wir sehen, was sind die Probleme, was sind die größten Probleme Und die versuchen wir zu lösen und nicht Innovation for Innovation. Tun wir auch. Irgendwo in den USA. Im Keller? Klar. Weil irgendwo muss ja Innovation getrieben werden. Aber für das, was man jeden Tag braucht bei Microsoft immer. Wir nutzen unsere eigene Produkte natürlich. Es ist ein Teil Innovation, aber auch die Innovation ist da, um die Probleme, die wir erkennen, zu lösen, die wahrscheinlich auch jeder Kunde da draußen hat.

Normen: [00:08:13] Okay, also ihr habt den den Fokus verändert. Ich würde sagen, das ist ja entspricht ja dem Zeitgeist so ein bisschen, dass das sozusagen der Kunde immer stärker in den Fokus rückt.

Anna: [00:08:24] Ja, genau.

Normen: [00:08:24] Zumindest offiziell. So. Die Frage ist dann, wie weit durchdringt das die, Die Organisation? Das, äh, ähm.

Anna: [00:08:34] Aber da stelle ich jetzt dir die Frage Rate mal, wer ist unsere erste, beste, unkomplizierteste Kunde weltweit.

Normen: [00:08:43] Qualifizierteste.

Anna: [00:08:45] Und anspruchsvollste Kunde.

Normen: [00:08:47] Also, du hast mir vorhin von von dem Programm erzählt, was ihr selber habt, also würde ich vermuten, dass das ihr das seid.

Anna: [00:08:56] Ja, genau das.

Normen: [00:08:58] Nennt ihr euch wie Customer Customer Zero.

Anna: [00:09:01] Der erste Kunde also vor irgendwas überhaupt rausgeht und zum Produkt wird. Zu unserer Kunden wird es zuerst von IT und Engineering getestet. Also wir haben sogenannte Rings, wo wir sagen okay, hier ist ein Pilotprojekt oder irgendwie schon so die ersten Phasen, wo vielleicht Produkte noch nicht so ausgereift sind. Das wird dann halt intern genutzt. User Testing Und es dauert schon wirklich recht lange, bis das da halt raus zum Kunden. Sprich wir sind unser erster und bester Kunde und das ist total spannend. Man denkt ja Microsoft nur Techies, aber es sind ja nicht nur Techies. Wir Ja, wir haben viele technisch versierte Mitarbeitenden, klar. Aber sogar hier was lustiges. Unser Chefkoch hat auch ein Team Account, weil wir haben nämlich Restaurant Ausschuss und dann kommt der Chefkoch und dann diskutieren wir, was wir gerade so für Aktivitäten usw machen. Ja, der ist natürlich nicht der Super Takiya, Sprich ich habe ein ein Publikum, was sehr breit aufgestellt von komplett untechnische Kollegen bis hin zum sehr sehr technisch versierte und ich als sein Team muss also sorgen, dafür sorgen, dass alle effizient arbeiten können und dann halt die ganze Techies, dass die nicht zu sehr gelangweilt werden, aber dass man alle mitnimmt. Und das nennen wir Customer Zero.

Normen: [00:10:21] Okay. Wie lange habt ihr das schon, dass ihr da so einen Fokus drauf drauf legt?

Anna: [00:10:25] Das ist schon so, solange ich diesen Job tatsächlich mache und das ist jetzt fast zwölf Jahre. Okay, Coming out. Twelve Years Ja, im Februar 26 Cool.

Normen: [00:10:37] Du hast. Du hast eben gerade in einem Nebensatz gesagt, dass ihr. Also dass man vor allen Dingen zuhören muss, wenn man, wenn man so agiert. Du bist ja, ich hatte das vorhin gesagt, Du bist ja über Vertrieb und diverse operative Rollen immer tiefer in Führung hineingewachsen. Also so wirkte es zumindest in deiner Biografie. Wann hast du für dich das erste Mal so gespürt, dass Führung irgendwie mehr ist als nur irgendwie Leistung und Ergebnis?

Anna: [00:11:12] Tatsächlich ist meine erste Rolle bei Microsoft war keine direkte People Führungsrolle, sondern das war so dort allein, wie man das nennt. Also ich hatte eine recht große Organisation, eine Person in jedes Land, in ich, ich war für Mittelstand Vertrieb für so Inside Sales und Telesales für EMEA Europe, Middle East Africa zuständig und hatte also nur Leute, die zu mir reportet haben. Aber in der Rolle wo ich vor Microsoft war, hatte ich zum Ersten Mal so ein Team Lead Position oder sogar die die letzten zwei Firmen zuerst Teamleader geworden und dann irgendwann mal so Europa Head of Inside Sales. Und wenn man dann plötzlich Leute hat, die auf einem schauen, dann habe ich eine große Wahl zu treffen. Entweder man ist Jack Sandwich, ich habe das Senior Leadership und ich habe meine Mitarbeitenden. Und was ist meine Rolle als Leader, also als Manager in der Mitte. Und dann muss man irgendwann mal schon eine große Entscheidung treffen Auf welcher Seite stehe ich? Weil man ist ja Sandwichs wie das Beste von Burger in der Mitte. Aber es gibt das.

Normen: [00:12:19] Gefühl von Burger Ja.

Anna: [00:12:23] Das Beste von Burger. Entweder stelle ich mich auf das Leadership, also so die die Geschäftsleitung und sozusagen ich manage, ich führe nach unten, ja, oder ich stelle mich als so auf der Seite von meinem Team und führe nach oben verdrehte. Mein Team. Sorge dafür, dass die alles bekommen. Die haben ein Recht darauf, ihren Job gut machen zu dürfen.

Normen: [00:12:46] Mhm.

Anna: [00:12:46] Und so denken die wenigsten. Diese So. Ich habe ein Anrecht, meinen Job gut machen zu dürfen. Was bedeutet das wirklich? Das bedeutet, ich brauche die Trainings. Also, ich habe ein Recht, dass jemand mich an trainiert, dass ich einen guten Job mache. Wenn ich da keine Trainings bekomme, dann das kalte Wasser geschmissen und dann mache ich vielleicht keinen guten Job und dann kriege ich Vorwürfe, sondern ich habe ein Anrecht auf antrainiert werden und exzellent zu werden auf Coaching. Ich habe ein Anrecht auf gute Tools. Ich habe ein Anrecht auf machbare Ziele. Weißt du, wie man jemandes Gehalt kürzt? Innerhalb von einer Sekunde. Man verdoppelt das Ziel und plötzlich hat jemand statt 100 % Zielerreichung nur 50 % Zielerreichung. Alles das ist, wo ich so mich selber analysiert haben soll. Was für. Ein Wow! Cool. Jetzt bin ich Teamlead. Was für Manager oder Leader möchte ich sein? Und du kannst wahrscheinlich raten. Ich habe mich auf die Seite vom Team gestellt. Und ich habe oft Kritik dafür bekommen. Von meinem Chef.

Normen: [00:13:50] Ja.

Anna: [00:13:51] Ja. Du musst dir auch mal die Firma vertreten. Usw. Also nein, ich vertreten oder treten. Ich trete nicht nach unten. Ich bin für meine. Ich bin die Vertretung von meinem Team. Und so habe ich das dann. Also das das war schon ein Prozess, den nicht ganz so schnell aber ja. Also als Strategie kann man da sagen das Beste von Burger Theory.

Normen: [00:14:16] Dass das glaub ich dir auf jeden Fall. Das nehme ich mit, weil ich glaube, manche, manche Führungskräfte in dieser mittleren Ebene, die die empfinden sich eher wie so ein ähm, wie so ein wie so ein Korn zwischen zwei Mahlsteinen. So Weißt du, wo man so Mehl macht? So? Das ist ja ein anderes Bild als das Beste vom Burger. Das ist schöner.

Anna: [00:14:41] Aber ist dasselbe. Und. Und viele denken so. Okay, ich will ja mehr Karriere, will Vice President und Geschäftsführung und CEO usw werden. Da muss ich mich ja eigentlich dann halt als gute Lieder auf die Seite von Geschäftsführung stellen. Und ich denke aber, wenn du wirklich gut werden willst, musst du es anders machen. Und dann habe ich eine weitere Sache. So. Früher habe ich ein bisschen. Ja, ich habe nicht erzählt, ich habe Rollen gehabt, wo ich Direct Reports oder Manager of Managers war, Also man verschiedene Levels und dann war ich schon wieder da habe ich einen Karriereschritt gemacht vor diese Rolle. Ich war ich Leiter der Head of Account Services and Operations bei MSN. Also wenn du dich erinnern kannst Hotmail und MSN Webseite etc. beim Advertising und dann kam mein Traumjob. Und das war nicht mehr Manager of Managers, sondern eine normale Rolle, aber eine mehr Rolle als Customer SatisFaction Program Lead. Und ich wollte das unbedingt machen. Ich wollte aufstehen morgens und genau das machen. Und da habe ich, da wurde ich gefragt Ja, aber dann. Dann bist du ja nicht mehr People Manager. Und das bedeutet, dass ich vielleicht nicht mehr Somebody bin. Und das hat mir auch so zu denken gebracht, weil ich musste dann schauen, wie identifiziere ich mich Tatsächlich ist es nur, dass ich Leute zu mir reporten habe. Und jetzt? Mittlerweile bin ich. Ich habe keine Direct Reports, aber ich leite den komplett IT bei Microsoft in Deutschland. Und das Spannende bei der Sache ist wer ist der bessere Manager? Jemand, der zum Beispiel so direkt sagen kann einfach Ansage Ich sage dir, was du zu tun hast. Ich, Bosse. Und das kannst du tun, wenn du. Wenn. Wenn die Leute zu dir reporten oder du hast. Du musst influencen. Du musst mit Gute Argumentationen musst du Leute überzeugen, dass es das Richtige zu tun. Was ich ja jetzt auch tun muss, weil ich jetzt auch keine Direct habe. Und andere CEOs haben tausende Leute, die zu den Reporten aber influencen ist einfach viel schwieriger.

Normen: [00:17:01] Das sind jetzt eine Menge Sachen dabei. Ich Ich habe mir ein paar Sachen aufgeschrieben, die ich, die ich gerne mal hochholen würde, weil finde ich mega spannend. Das erste was du gesagt hast, ist dieses Beste vom Burger. Gut, könnte ja auch. Also für die für die vegetarischen oder veganen Zuhörerinnen ist es dann halt ein veganes Patty. Na ja, das wäre ja okay. Ähm, also dieser diese Überschrift fand ich, die ich da rausgehört habe, war so diese Servant Leadership, also diese dienende Führung, also dass so, ähm, ich formuliere das immer so in meinen Trainings, dass ich also da habe ich im Grunde so einen Führungsgrundsatz, der lautet Verantwortung ist nicht teilbar. Also ich als Führungskraft trage die Verantwortung für mein Team, für die Menschen da drin und natürlich auch für alle Fehler, Probleme, Dinge, die nicht so gelöst werden, wie sie gelöst werden. Das ist meine Verantwortung. Die kann ich nicht abgeben. Kann ich auch nicht sagen. Ja, war war jetzt Anna, Also habe ich nichts mit zu tun. Hat sie halt falsch gemacht, sondern nach meinem Dafürhalten ist das meine Verantwortung. Dann habe ich dir irgendwie zu viel zugemutet, zu wenig das Falsche erklärt, zu wenig erklärt, whatever. Ähm, das finde ich, das steckt da mit drin. Also ich habe eine Verantwortung und die kann ich auch nicht abgeben. Und ich habe das selber als Führungskraft in dieser. Ich habe mich nicht als. Als das Tollste vom Bürger empfunden, aber in dieser als in dieser Rolle war. Da hatte ich das dass die.

Normen: [00:18:41] Dass ich ihm, ähm, dass ich immer überlegt habe, was gebe ich eigentlich von dem Druck, der von oben kommt? Was gebe ich eigentlich weiter nach unten? Und dann habe ich für mich irgendwie erkannt, das ist ja eine Entscheidung, die ich treffe. Also ich kann mich sozusagen schützend vor oder über mein Team beugen und kann sozusagen an meinem Rücken Dinge abprallen lassen, die, die mein Chef eigentlich will. Oder ich kann die einfach durchreichen. Und das ist ja eine Entscheidung, die kann ja jede Führungskraft in dieser mittleren Ebene treffen. Ja, die ist dann manchmal einfacher und manchmal schwieriger. Also ich hatte mal eine Führungskraft, der war auch so in dieser mittleren Ebene. Der wollte von seinen Chefs, dass er oder seine Chefs wollten von ihm, dass er quasi mit harter Hand regiert. Also er Bossi ist. Und er selber hatte aber irgendwie ein anderes Verständnis von von Leadership. Und die, die sind dann irgendwann auseinandergegangen, weil der konnte quasi diesen diesen Druck dann irgendwann oder hat keinen Bock mehr, diesen Druck stand zu halten. Und das ist auch ein zweiter Punkt, den ich mir aufgeschrieben habe, weil ich glaube, das ist ja eine Kulturfrage in dem Unternehmen. Also was ist, ähm, was ist also wie ist die Kultur im Unternehmen, wie ist die Führungskultur, wie ist die Kommunikationskultur? Also kann jemand, der so führt, wie du das gerade beschrieben hast, kann der überhaupt Karriere machen? Ist das gewollt? Oder will ich eher die? Weiß ich nicht, die Ego Typen, die da sind? Nee.

Anna: [00:20:22] Das ist. Also ich erkenne mich sehr wieder in das, was du gerade gesagt hast. Die so dieses der der Druck abprallen lassen und nur das weitergeben, was wirklich auch gehört. Aber zum Beispiel auch als Technik, was ich immer benutzt habe, was auch Transparenz. Ein Team um ein Team hinter sich zu bringen, indem man einfach sagt die nicht ihr müsst, so kann ich das sagen oder so wir müssen, ihr müsst oder wir müssen, wir müssen. Die Firma wünscht sich Die Firma hat dieses Ziel. Wir müssen das erreichen Und dieses wir Denke, wenn man als Leader agiert, macht Ja natürlich, die Sprache macht ja halt den ganzen Unterschied, ob das ihr müsst oder wir müssen. Ja und ich glaube so kann man also. Mit verschiedenen Techniken des einfach. Also sehr klar und deutlich machen. Aber du hast recht, dass wir müssen oder ihr müsst. Jede Firma hat natürlich eine unterschiedliche Kultur. Und wenn das überhaupt nicht erlaubt ist, dann muss man vielleicht für sich eingestehen Ich bin nicht der richtige Manager, um bei dieser Firma so erfolgreich zu sein, sondern ich muss dann umdenken.

Normen: [00:21:35] Genau das meine.

Anna: [00:21:36] Ich. Und woanders gehen. Schade ist es. Bei Microsoft haben wir das Glück, wir haben eine gute Kultur und dieses Growth Mindset und. Hier ist ein Beispiel. Ja, das ist so als Leader hat man zwei Jobs. Einerseits muss ich meine fachliche Kenntnisse haben und dann muss ich aber meine Persönlichkeiten im Team verstehen. Zum Beispiel könnte man sagen Ja, Chef ist Chef der Vertriebsleiter und der Head of Engineering. Beide Chefs könnten einfach für ein halbes Jahr den Job tauschen. Würde das erfolgreich sein? Nein, weil ich muss das Fachliche verstehen. Aber gleichzeitig muss ich auch wissen. Ja, wenn ich Vertriebsleiter bin, dann habe ich Vertriebler bei mir. Ganz speziell ist er oft extrovertiert und wollen viel mit Kunden zu tun haben usw und jemand der in Engineering hat, vielleicht eher sogar Programmierer und introvert Leute im Team und ich muss sie auch verstehen, wie ich sie motiviere und dahin bringen, um die Ziele zu erreichen und eine Firma was verstehe. Also beim bei Microsoft haben wir drei Principles Leadership principles, die jede folgen muss. Wir sorgen dafür, dass wir als Leader wir sind fachlich natürlich in unserem Bereich Jack Und alles weitere ist up to us, so wie wir unsere Teams managen. Und was passiert? Aber drei Leadership Principles bleiben. Der Job von einem Manager bei Microsoft ist Nummer eins Create clarity, also Klarheit bringen. Was sind die Ziele? Wie kommen wir dahin? Was brauchen wir dafür? Wie können wir erfolgreich sein? In welches Boot steigen wir und in welche Richtung rudern wir zusammen? Also Klarheit bringen.

Anna: [00:23:18] Generateenergie Nummer zwei darf gerne Spaß machen, aber ich finde Generateenergie ist auch das richtige Team aufzustellen. Zum Beispiel die, die richtige Leute heilen. Diversity im Team, dass sie unterschiedliche Leute habe. Weil je mehr unterschiedliche Leute ich mein Team habe, desto mehr Facetten habe ich. Wenn ich Probleme löse und und Lösungsvorschläge. Als wenn alle gleich sind. Aber da gehört auch sowas wie richtige Trainings und die richtigen Tools. Also so Generateenergie Nichts zapft Energie, wie wenn ich grottenschlechte langsame Tools habe. Nummer drei Success. Wir haben also Klarheit. Wir haben Energie und daraus muss auch Ergebnisse kommen. Und wenn die Ergebnisse nicht da sind, bedeutet das nicht, dass die Leute schlecht sind oder nicht ihren Job machen. Aber vielleicht habe ich nicht das richtige Produkt. Wie ich vorher gesagt habe Customer Zero Produkte bauen, die auch Leute kaufen wollen. Sonst muss ich umdenken. Was ist mein Businessmodell? Erreiche ich das richtige Publikum, spreche ich sie so an, dass Sie Interesse haben? Und das ist so, Ja. Delivery Success, Klarheit, Energie, Ergebnisse. Alles andere ist dann halt so als Leadership. Ja, mache ich so wie für richtig halte. Aber an diese drei Prinzipien muss ich mich halten.

Normen: [00:24:43] Ja und genau. Klarheit hat ja auch was mit Transparenz zu tun. Also wie? Wie verteile ich auch mit meinem Team, Wie teile ich das? Da sind wir wieder, bei dem gebe ich das einfach weiter, quasi. Also reiche ich das nur runter, was ich von oben höre, oder übertrage ich das ins Team? Und dieses generate Energie, das finde ich auch schön, weil also das ist ja schon. Also ich habe so einen anderen Führungsgrundsatz, der lautet die Handlung folgt immer der Haltung. Und deshalb ist. Also wenn ich Führungstrainings mache, dann ist das für mich vor allen Dingen Haltungsarbeit. Weil das ist so die. Meine Idee ist, ich habe da einen Werkzeugkoffer. Da sind so Führungstools drin, aber die nehme ich natürlich nur, wenn ich den Nutzen dieser Führungstools verstehe. Sonst nehme ich immer das Gleiche. Mein Lieblingstool. Nee, den Hammer. So? Ja, und wenn ich. Wenn ich aber wechseln will oder soll oder das vielleicht sogar sinnvoll ist, dann muss ich ja erst mal verstehen, warum ist das sinnvoll? Also warum braucht vielleicht jemand, der eher introvertiert ist, eine andere Ansprache als jemand, der extrovertiert ist? Warum? Warum reicht das nicht, eine Diskussion in so einem Meeting zu führen? Also weil Du bist ja nun sehr vertriebs affin. Also du kannst gut reden, Du kannst dich gut ausdrücken. Du hast kein Problem damit, vor Menschen zu stehen. Also Du hast vermutlich also auch vielleicht ganz früher mal keine Ahnung. Aber du hast damit angefangen. Vermutlich nie Probleme gehabt. Quasi in so einen. In so einer Gruppe auf der Tonspur. Also in der Diskussion, dich zu behaupten und Dinge zu formulieren. Nee, aber es gibt ja Menschen, für die ist, die machen das nicht. Ja, die müssen erst drüber nachdenken.

Anna: [00:26:33] Ja, und jedes Team sollte eine davon haben.

Speaker3: [00:26:35] Ja, ja, ja, genau.

Normen: [00:26:36] Aber der ist. Ja, der ist ja in Diskussion. Das meine ich. Der ist ja in Diskussion. Hörst du den ja nie.

Anna: [00:26:43] Nee, aber was tut diese Person? Das ist total spannend, was du da sagst. Ja, du hast ein Team und Brainstorming und alle sagen ihre Meinung. Und der Introvertierte sagt nichts, weil er zuhört. Und es ist die Person, die meistens die richtige Frage am Schluss stellt. Und wie kriegen wir das Budget dafür? Okay, etc.. Sprich wer redet, hört ja nicht zu. Und ein Team, was sowohl sowohl Redner, aber auch Zuhörer hat, ist auch viel stärker, weil jemand, der zuhört und analysiert und so diese Fäden zusammenbringt. Oh, und plötzlich entsteht eine Lücke und so, Das haben wir noch nicht bedacht. Ja.

Normen: [00:27:18] Finde ich gut. Ja, Ja. Und was du, was du, glaube ich, dafür brauchst, ist jetzt ein anderes Thema, aber das passt dann auch zu diesem generate Energie, weil ansonsten entsteht die ja nicht. Ist denn hier die Amy Edmondson? Die kennst du vielleicht, die hat das psychologische Sicherheit genannt. Also Unmengen an Vertrauen, wenn man so will, ne? Ähm, damit er dann am Ende die Frage stellt, die du gerade formuliert hast, Also damit er sich sozusagen traut. Ähm, also für ihn ist das ja, ich vergleiche das immer so mit mit so Türschwellen. Ja, also wenn also damit du dich vor einer Gruppe äußerst, ist die Türschwelle, über die du steigen musst. Die ist nicht existent. Das ist so ganz flach. Gehst du einfach drüber. Aber für jemanden, der, der sehr introvertiert ist, der sehr gewissenhaft ist der eher ruhiger ist, der eher nachdenkt, bevor er was sagt. Der hat ja eine viel höhere Stufe, quasi. Also der muss sich viel mehr anstrengen, um darüber zu steigen. Und wenn der jetzt keine Ahnung einen Spruch gedrückt kriegt oder es viel Sarkasmus im Team oder so oder vielleicht eine schlechte Energie, dann macht er das ein, zweimal und dann macht er das ja nicht mehr, weil das zu anstrengend ist für den.

Anna: [00:28:39] Das ist Managerjob auch natürlich zu erkennen, Wen habe ich im Team? Ich habe ja das Team zusammengestellt. Und dann ist klar, kann ich dann sagen Warum sagst du nichts? Oder ich kann sagen ich so und jetzt am Schluss auch nicht sagen Du hast die ganze Zeit nichts gesagt, hast du was dazuzufügen? Das ist auch schon wieder eine Kritik. Sondern ich sehe, dass du die ganze Zeit zugehört hast mit großem Interesse. Was geht gerade in deinem Kopf jetzt? Das würde mich schon sehr interessieren, von dir noch zu hören. Ja, und dann hast du das schon platziert und den Raum geschaffen. Und es sind so Techniken, die gute Manager einfach aus ausarbeiten, ausprobieren und irgendwann mal umsetzen können. Und das funktioniert.

Normen: [00:29:22] Genau. Was du aber brauchst davor. Da bin ich wieder bei. Die Handlung folgt immer der Haltung, ist quasi überhaupt die Haltung dahinter zu glauben, dass der zugehört hat. Ne, also wenn und das also wirst du in deinem Leben ja auch schon oft erlebt haben. Also diesen Spruch, den du gerade gesagt hast, den wirst du ja oft gehört haben in Meetings, also dass der Manager, der, der vorne, die das Meeting geleitet hat, dass der solche genau so eine Frage gestellt hat zu denen, die nur zugehört haben und der, also der hat ja nicht verstanden, dass die nur zuhören und Fäden spinnen. Und wenn ein spannender Punkt ist, der noch nicht geäußert wurde, dann bringen sie den. So lernt ihr denn, also lernt ihr sowas bei Microsoft. Also habt ihr da quasi. Gibt es da Führungs Führungskräfteentwicklungsprogramme oder wie?

Anna: [00:30:13] Ja, ja. Also wir haben das so Leadership Excellence Program. Was jetzt? Das läuft jetzt seit so lange, wie ich jetzt selber Manager bin. Also mehr als 15 Jahre. Und es baut auf mehrere Säulen. Aber im Prinzip kann man sagen, einmal im Quartal strategisch, was Sie so gerade neu jetzt natürlich KI und in neuester Zeit so Agenten und Führung ja Führung von Agenten. Was ist, wenn ich nicht mehr nur Mitarbeiter, die physisch für mich arbeiten, sondern vielleicht sogar Agentenführer KI? Das sind so große strategische Themen, so als ob sie einmal im Quartal monatliche Calls und da haben wir so ein Secret Source, kann man sagen, also diese Calls, alle People Manager kommen einmal im Monat zusammen für die taktische Themen und die werden immer von jemand aus der Geschäftsleitung geführt. Herding Katzmann Kann man so Ja, ich muss moderieren. End to End zum Beispiel. Wenn die Mitarbeiterzufriedenheit sergebnisse rauskommen, dann ist es unser Herr Lead, der diesen Call für eine Stunde leitet. Wenn es unsere Quartalsergebnisse rauskommen, ist es der CFO und die müssen weg vom Welcome und dann halt moderieren und das Agenda durchführen und präsentieren. Und das bringt natürlich näher, dass die Geschäftsleitung nicht irgendwo im Irgendwo im Turm sitzen wie bei vielleicht viele Firmen noch heute, sondern also Nähe zu alle People Manager.

Anna: [00:31:39] Wir sitzen im selben Boot und das ist die Richtung, wo wir hinrudern und. Und dann gibt es diese tägliche Zusammen. Das ist natürlich digital, das werden Teams Kanäle haben, wo neue Manager begrüßt werden und man jederzeit hey, hat jemand dies oder jenes, wie macht er das? Und da ist halt dann sehr viel Austausch. Okay, so haben wir das strukturiert jetzt schon seit über 15 Jahren und ich finde es auch wichtig, so dieses die die Manager ist ja eigentlich auch so gerade die People Manager in der digitale Transformation. Hier ist, was wir gesehen haben schon seit 2014 Digitale Transformation, Homeoffice, virtuelles Arbeiten, hybrides Arbeiten. Alle diese so Arbeitsplatz Themen die die Mannschaft sagt oder Frauschaft wollen wir gucken Ihr Manager an einem Fix it die Geschäftsführung sagen Ja, digitale Transformation, wir gehen diesen Weg, gucken die Manager an, Fix it, so der Motor von Digitale Transformation ist ja tatsächlich so die Manager. Und jetzt sind wir schon wieder beim Besten von Berger.

Speaker3: [00:32:44] Ja.

Normen: [00:32:46] Es ist so bleibt das Beste vom Burger Ja.

Anna: [00:32:48] Viel Arbeit da und jetzt ist er in der Zukunft. Was wir jetzt sehen Natürlich wird es nicht weniger. Jetzt müssen wir mehr als je mit der mit der Transformation die Menschen an der Hand nehmen und noch mehr mitnehmen.

Normen: [00:33:04] Genau. Wir haben. Wir haben uns ja kennengelernt auf dem diesjährigen HFA Day in Nürnberg. Human Friendly Automation ist die Überschrift. Ich glaube, da geht sozusagen als Konzept quasi um dieses Wie nehme ich denn Menschen an die Hand in dieser digitalen Transformation jetzt? Ja nee, ihr müsst das ja auch machen. Im Grunde bei Microsoft. Also habe ich mir noch nie Gedanken drüber gemacht, aber. Also logischerweise, Ihr seid ja nicht alle Erfinder von KI, sondern. Also da muss ja auch dann irgendwann sagt ja jemand, wir nutzen jetzt mal den Kopilot und dann gibt es da ja vermutlich bei euch auch eine Menge Menschen, die den noch nie benutzt haben und die jetzt das machen, was Menschen halt so machen. Nämlich erst mal in den Widerstand gegen gegen Veränderung. Also wird es auch eine digitale Transformation bei euch geben oder gegeben haben.

Anna: [00:33:53] Gegeben haben vor zwei Jahren und für Deutschland war ich zuständig. Das war mein Job dann für recht lange Zeit gut erkannt. Ja, auf jeden Fall. Jetzt. Jetzt sind wir in Deutschland und wir haben da eine Besonderheit. Und das ist wir haben Betriebsräte. Deswegen war das was. Also unser erster Schritt damals war das Produkt kam, es war schon in der Pilotphase zum Testen und. Wir kamen dann langsam so Richtung Deutschland. Und wir haben dann gesagt ja, bevor wir überhaupt jetzt die Mitarbeitenden zum Testen bringen, So, wir müssen alle die Betriebsräte erstmal diese doch recht. Also amerikanische Technologie testen lassen und gucken, ob das für Leistungs und Verhaltenskontrolle in Deutschland können wir das überhaupt nutzen? Und Kollegen und ich, wir haben das tatsächlich so gemacht. Wir haben alle europäische Betriebsräte zusammengebracht, wir haben 13 Länder mit Betriebsrat bei Microsoft und bei uns ist nicht Wilde Westen das Ach, ich kann alles einführen und nutzen wie ich will, sondern muss alles da durch. Sind dann 200 Einreichungen im Jahr. Das ist ordentlich Arbeit und wir haben unsere KI responsible AI Engineering. Die Produktgruppe alle zusammengebracht mit den europäischen Betriebsräten jede zwei Wochen in ein Sandkasten Call, wo wir dann danach versucht haben, das zu hacken, die KI auf Glatteis zu führen. Und manchmal war es Interpretationssache, aber schon so einige kleine Lücken, was einfach so als Verständnis von jemandem, der in den USA vielleicht oder so was entwickelt und nicht weiß, wie das Gesetz in den europäischen Länder ist.

Anna: [00:35:32] Oh, darf man nicht. Ach so, okay. Und Leistungs Verhaltenskontrolle ist ja wie für Deutschland. Das sind manchmal Sachen, die wir sehr streng nehmen. Das können die amerikanische Kollegen nicht wissen und so haben wir das dann immer innerhalb von ein paar Tage dann fixen lassen können. Und Feedback des Produktes war wirklich mit den Betriebsräten mit geschaffen. Das war so der erste große Schritt. Sprich mein Tipp ist immer vor allem so Mittelstand und kleinere Firmen. Wenn ihr Betriebsrat habt, sofort mit einbinden und dann Schritt zwei, was auch wichtig war So und genau gut erkannt. Wir haben ein sehr breites Publikum. Wir sind nicht alle super Techies, sondern sogar unser Chefkoch in der Kantine hat ein Teams Account für unser Restaurant Ausschuss. Zeit The Secret Source. Am Ende ist Leute Zeit geben wirklich freie Zeit. Also sagen wir machen am Freitag einen halben Tag Learning Day. Das ist sehr teuer. Das ist dieses Investment, das sich die Leute einfach sagen Jetzt habt ihr vier Stunden Zeit, kommt zusammen als Team. Beschäftigt euch mit KI und testet zu prompten Testen, wie es funktioniert. Schau mal nach im Internet. Was kann man damit alles machen? Natürlich dann begleitet von Also wir haben eine Learning Organisation, also der Worldwide Learning und jedes Land hat dann ein Lernprogramm, Manager und IT und andere Teams.

Anna: [00:37:00] Wir sind dann zusammengekommen und haben dann so verschiedene zuerst Inhalte, einfach Trainings und vor allem wichtig zu verstehen Wir sind alle. Zuerst sind wir Mitarbeiter, dann haben wir also eine eine Rolle und dann haben wir Position. Ich bin auch Mitarbeiter, meine Rolle ist IT und meine Position ist Director IT. Und deswegen zuerst fangen wir an mit den Mitarbeitern, was alle wissen müssen, und dann wird das aber mehr und mehr rollenbasiert. Und irgendwann war aber auch positionsfokussiert. Ja, weil als Leader brauche ich vielleicht anderes Training als jemand, der kein Team führt. Und so haben wir das als Pyramide aufgebaut und es ist ein Modul, also Module, so dass ich wir nennen das Akademie, dass ich einen klaren Lernpfad habe und dafür Zeit bekomme und nicht sonntags von zu Hause mal meine Trainings, die die Firma von mir erwartet. Da musst du dann erfüllen und da gibt es Deadlines und wird getrackt, sondern ich muss dieses große Investment. Wenn jemand das heute anhört und vielleicht noch einen Tipp mitnimmt wie bringe ich KI in mein Unternehmen ein? Zeit Freischaufeln und Hilfe an der Hand nehmen Spezialisten aber vor allem Zeit dafür?

Normen: [00:38:20] Und vermutlich ich würde es gerne noch größer machen, weil also außer du widersprichst, weil vermutlich ist das ja nicht nur bei KI so, sondern überhaupt. Wenn ich mich mit Dingen beschäftige, wenn ich etwas lernen soll, dann brauche ich ja Zeit dafür. So und also wir leben ja heute in einer so verdichteten Zeit. Also das hat ja auch auch mit euren Produkten zu tun, dass das wir im Grunde ja Zeit gar nicht mehr haben. Also ich sage mal vermutlich wann hast du angefangen mit Vertrieb? Wann war deine erste Vertriebsrolle? Weißt du das noch? 93 93.

Anna: [00:38:55] Bin ich da? Ja, genau. Viele Jahre. Ich habe selber als Telesales angefangen. Also, es war wirklich so Cold Calling damals.

Normen: [00:39:03] Aber jetzt ist 93, jetzt. Da bist du im Grunde noch zu jung. Aber wenn du. Wenn du jetzt noch weiter zurück gehst, die, die vor dir Vertrieb gemacht haben, die alten Hasen, die du dann kennengelernt hast, die sind ja, die sind ja, also das war mein Bild. Nee, die sind ins Auto gestiegen und die sind ja auch zu Kunden gefahren. Ja, und was haben die während der Autofahrt gemacht? Nix. Ja, die haben Radio gehört, sich Gedanken gemacht, auf ihren Kunden vorbereitet. Vielleicht hat der ein oder andere noch mal in der Akte, die auf dem Beifahrersitz gelegen hat, rein geluschert. Ähm, aber was machen wir heute, wenn wir im Auto sitzen und zu einem Kunden fahren? Ja, dann telefonieren wir dann. Also ich mache mittlerweile nur noch ein bisschen hier spoilern und Werbung für euch. Ich fahre. Wenn ich im Auto telefonieren muss, mache ich das nur noch über Teams, mache das Video dann aus und kann aber den Copiloten mitlaufen lassen und habe dann nach einer Stunde Autofahrt und Telefonat halten. Also ein super cooles Transkript, Eine super coole Zusammenfassung mit Folgeaufgaben und viel mehr Informationen zur Verfügung als als wenn ich telefonieren würde über die Freisprecheinrichtung. Und das klappt hervorragend.

Anna: [00:40:26] Daran habe ich noch nie gedacht. Diese so die Beschleunigung, die wir haben mit wie damals Staubsauger vertickern. Da bin ich zum Kunden, der stundenlang Ich bin von einem Haus zum anderen und Türklinken polieren.

Normen: [00:40:38] Genau dazwischen hast du ja im Grunde nichts gemacht. Also du hast dann vielleicht reflektiert Was war jetzt gut? Was war nicht gut? Was mache ich anders? Aber im Grunde fehlt uns ja diese Zeit heute?

Anna: [00:40:48] Ja, das ist eine Verdichtung von alles. Und ja, jetzt müssen wir es so machen wie du. Das ist super smart, was du da gerade gesagt hast. Das ist Best Practice, um meine Zeit zu optimieren. Weil ich will ja auch irgendwie schauen, dass ich innerhalb meiner Stunden bleibe. Ja, und gerade KI kann da sehr gut helfen. Also das, was wir gehört haben, es kann ganz coole Sachen machen, aber vor allem wünschen die Mitarbeiter zwei Sachen von KI Hilf mir zu finden. Man weiß, da hat mir ja mal was geschickt, da gab es ein Powerpoint, Also irgendjemand hat was gesagt Hilf mir zu finden, weil wir viel zu viele Informationen haben und das funktioniert. Da gab es ein Powerpoint von Helmut und das war, glaube ich, grün. Kannst du mir helfen, das wiederzufinden? Und es findet das tatsächlich? Ja, und das zweite ist repetitive Aufgaben, die man so gerne aufschiebt, wie notiert. So ja. Notizen machen und gute Action Points und Calls etc. Hilf mir einfach so als meine Copilot im Sinne von Sekretärin mein Kalender zu managen. Meine Mailbox und meine Meetings und was in den Meetings tatsächlich passiert, weil die. Ich habe gehört von den Krankenkassen, dass mittlerweile die Zahl, die ich gehört habe, 47 % von Leuten in der Wiedereingliederung nach Langzeitkrankheit ist. Wegen Burnout, also Überlastung. Und wenn ich einen Raum voller Leute frage wer hat nicht genug zu tun? Hand hoch, dann kriege ich null Hände. Und ich glaube da, also wenn man so da muss man anfangen so da wo habe ich den größten Return oder oder wo gewinne ich am meisten Zeit mit KI? Genau da muss ich anfangen, wenn ich nicht weiß, wo anzufangen. Das ist der richtige Platz.

Normen: [00:42:28] Also das glaube ich auch, wenn ich mit mit Führungskräften über. Also ich würde sagen, würde uns schon so als als First Mover beim Einsatz von KI betrachten. Ähm und ähm, also die. Ich glaube, wir nutzen den Copiloten jetzt auch zwei Jahre und jetzt halt noch ein bisschen länger. Und, ähm. Aber genau diese, diese Punkte, die, die hätte ich auch. Das Problem, würde ich sagen, ist nur da komme ich zu meinem Auto zurück und da sind wir vielleicht auch beim Thema Kultur oder oder Haltung. Ähm, also ich kann jetzt wieder Zeit gewinnen. Beispiel in der in der Autofahrt, ne? Ähm, also das muss ich anders sagen. Ich mache das mit dem mit dem Copiloten während der Autofahrt tatsächlich eher, um mich zu entlasten. Also weil das Telefonat würde ich ja trotzdem führen, aber ich kann es jetzt viel fokussierter führen. Ähm, weil ich mir nicht nebenbei irgendwo noch also ich sag mal halbgar natürlich dann Notizen machen muss, ne? So bei 130. Ähm, sondern ich weiß halt alles wird aufgeschrieben von dem Assistenten. Die Aufgaben muss ich vielleicht noch mal wiederholen, damit er die auch wirklich hat und mir dann als Folge Aufgabe definiert. Ich kann hinterher dem Gesprächspartner der Gesprächspartnerin ein Protokoll zuschicken. Also finde ich einfacher für mich. So, aber was bleibt ist Du bist mit deinen Staubsaugern quasi nur zum Kunden gefahren. Mehr hast du nicht gemacht. Und heute telefonieren wir quasi auf der Fahrt. Also wir arbeiten so und ich glaube, dass das auch einer der Gründe ist, warum diese Burnoutraten so steigen. Weil wir früher viel mehr Phasen hatten, wo wir auf den See geguckt haben und nichts weiter gemacht haben. Und diese Phasen, die gibt es heute quasi nur noch, wenn ich entscheide, dass es sie gibt. Also du hättest vermutlich genug Arbeit, um vom Hellwerden bis zum Dunkelwerden. Du hast mir vorhin deinen Ausblick gezeigt, der wunderschön ist, aber du hättest vermutlich von früh bis spät die Möglichkeit, To dos abzuarbeiten.

Anna: [00:44:46] Das hat man nicht. Das heißt.

Normen: [00:44:49] Du musst ja entscheiden. Ich setze mich jetzt mit der Tasse Tee irgendwie auf die Terrasse und gucke mal eine halbe Stunde nur auf den See. So, ich checke nicht meine Mails, ich checke nicht meine Teams Kanäle, ich checke nicht mein Social Media whatever, sondern ich mache nur das. Und ich glaube, dass das ist wirklich die eigentliche Herausforderung.

Anna: [00:45:14] Ich glaube, es ist auch und das ist auch das das Schöne mit Leadership usw es ist ja auch ein gutes Thema, weil. Wenn ich als Vorbild mein mein Team einfach zeige so ja, ich nehme mir Pausen, ich gehe laufen in der Mittagspause, aber ich finde so nachdenken zum Beispiel beim Joggen geht wunderbar. Einfach so durchpusten.

Normen: [00:45:39] Gehst du in München, dann gehst du. Gehst du laufen? Mittags?

Anna: [00:45:41] Ja, ich. Also, wenn ich von Homeoffice arbeite und ich wohne draußen auf dem Land, dann mache ich gerne eine Runde und muss auch nicht 12:00 sein. Kann auch sein, wenn es gerade in meinem Sessel passt, weil ich habe. Ich habe meinen Job, mein Job muss gemacht werden, klar. Und ich nehme diese Zeit. Oder dass ich freitags zum Beispiel weiß mein Team auch. Ich mache gerne meine Wochenendeinkäufe und zwar nicht, wenn alle im Supermarkt sind. Und dann bin ich vielleicht ein Stündchen unterwegs, freitags, und dann bringe ich mir selber viel. Also da habe ich viel Ruhe und ich schaue mir immer den Freitagnachmittag so für zum Abarbeiten, dass wirklich so reguläre Calls die nicht unbedingt sein müssen, die mache ich da nicht, sondern nur, wenn jemand sagt Du, wir müssen noch schnell heute vor vor die Woche zu Ende ist, dass ich immer sagen kann Ja, ich habe Zeit für dich. Also so ist mein Style und da bin ich Vorbild. Und vielleicht ja so eine Lustige Geschichte zum Schluss und wie ich das mal gelebt habe, als ich ein Team geleitet habe. Daran habe ich schon lange nicht mehr gedacht. Ich habe ein neues Team übernommen und habe das von zwei Leuten auf 22 aufgebaut, bei Amazon damals. Und ich hatte ganz viel zu tun als neue Manager. Ich musste Leute heilen und sie sichten und Telefone und Systeme usw sowie sehr viel machen und hatten die ersten paar Leute schon an Bord.

Anna: [00:47:04] Sechs Leute, die waren im Büro und haben immer von zehn bis 15:00 Trainings gehabt, was die zu tun haben und sonst gar nichts. Und das war im Oktober, November, Dezember das Jahr und ab Januar sollten wir Kunden live übernehmen. Das war outgesourced, Wir haben es wieder eingesaugt und irgendwann saß ich da so um 18:00 und habe so. Warum seid ihr noch hier? Zehn bis 15:00 Trainings. Warum waren die da? Weil die Chefin noch da war. Ja klar, Das ist so Vorbild und ich so geheim. Was ist passiert? Nichts. Was ich getan habe, war, dass ich sehr demonstrativ ungefähr so sieben Minuten vor der nächste S Bahn geht, habe ich meine Tasche und Jacke genommen, bin dann gegangen und habe Tschüss. Wir sehen uns morgen. Schönen Feierabend. Alle ab nach Hause. Und dann haben die auch so ihre Sachen genommen. Bin runter in die Tiefgarage. Und das war im Oktober, November, Dezember. Habe mir da versteckt. Kurz bis ich die S Bahn gehört habe, bin ich wieder hoch und habe weitergearbeitet. Das war 2006. Und man konnte von zu Hause einfach nicht arbeiten. Und mein einziger Weg, um die Leute aus der Bude zu bekommen, war, Vorbild zu sein, indem ich noch rechtzeitig Feierabend gemacht habe, was damals nicht ging. Ja, dann musste ich eine Weile frieren, aber so habe ich das damals gemacht. Vorbild sein?

Normen: [00:48:23] Wirklich witzig. Ja, genau das. Wie weit das jetzt Vorbild war? Das. Das könnten wir vielleicht noch mal in einem anderen Gespräch vertiefen. Aber zumindest war es fürsorglich, dass das kann man auf jeden Fall sagen, dass ich habe Ich habe tatsächlich mal mit mit hier mit mit dem besten vom Burger mit einer Führungskraft aus der aus der Mitte habe ich mal genauso ein Gespräch geführt. Die wollte verkürzen, die wollte weniger arbeiten, weil ihr das zu viel wurde und ihr dann hat. Sie hat mir so ein so ein Einzeltraining und dann hat sie mir das erzählt, dass ihr Chef noch mehr als sie gearbeitet hat und sie hat sich dann gar nicht getraut, den zu fragen, Also dem quasi zu sagen, dass sie überlastet ist und weniger arbeiten möchte, obwohl die ein geiles Verhältnis hatten und das war ein toller Typ und so also also er war nicht Bossi oder so, er war echt nett, aber einfach nur weil sie das gesehen hat, hat sie ein schlechtes Gewissen gehabt den zu fragen, weil der ja auch so viel arbeitet. Und da dachte ich so ja, das ist krass, was Vorbild für eine für eine Macht hat. Und ich glaube, auch viele Führungskräfte sind sich dessen nicht bewusst.

Anna: [00:49:38] Aber das ist. Also wirklich auf den Punkt gebracht. Das ist die wichtigste Aufgabe. Und mit diesem Principal sozusagen Klarheit schaffen, Energie und Ergebnisse und dann wirklich so rübergestülpt, dass also Nummer eins Vorbild sein. Leute tun ja was. Was du tust und nicht, was du sagst.

Normen: [00:49:59] Genau das ist auch tatsächlich einer meiner meiner Führungsgrundsätze. Ich habe so einen. So eine Haltung. So nenne ich das. Also Verantwortung, Vertrauen, Vorbild. Also Verantwortung hatte ich ja vorhin schon mal, Ich bin für alles verantwortlich. Verantwortung ist nicht teilbar. Vertrauen hatten wir vorhin auch. Kurz psychologische Sicherheit. Aus meiner Sicht ist das die Währung von uns Führungskräften und Vorbild. Hast du gerade ja super erklärt. Pass auf, ich habe noch eine letzte inhaltliche Frage, bevor ich so eine Abschlussfrage stelle, die ich all meinen Gästen stelle. Und zwar hast du eben gerade kurz angetriggert. Führen von Agenten, dass ihr euch damit beschäftigt? Kannst du da noch ein paar Worte zu sagen? Also ich frage nicht ganz uneigennützig, weil wir mittlerweile, ich glaube fünf oder sechs digitale Kolleginnen haben. Und womit ich mich tatsächlich noch gar nicht beschäftigt habe, ist, wie ich die führe und motiviere und vielleicht auch den ein paar Incentives gönne oder was auch immer ihr dann empfiehlt. Oder du jetzt?

Anna: [00:51:04] Ah ja, also die musst du ja nicht den Feierabend schicken, weil Agenten arbeiten. Ja Twentyfour Seven jeden Tag und das Wochenende auch durch und werden wahrscheinlich nicht meckern. Ich glaube, es ist vor allem das Aufsetzen von Agenten, wenn ich das führe. Das ist ein paar spannende Sachen. Und da. Da bin ich noch nicht voll tief drin. Vielleicht müssen wir ja eine Folge Zwei. Dann fragt mich ein halbes Jahr. Ja, was ist die Rolle von HR und Recruiting? Und wer, Wer trainiert dann diese Agenten, wenn IT sie aufgesetzt ist? It das neue HR. Da gibt es viele Gespräche und Workshops und so, also es ich habe noch nicht Klarheit da, aber ich denke mir immer, wenn ich einen Agenten, muss ich zuerst sehen, wie ein Werkstudent, der kommt. Montagmorgen kriegst du drei Werkstudenten und dann musst du überlegen wie setze ich der Account auf, welche Zugriffe gebe ich und wie? Ich will ja, dass die so schnell wie möglich produktiv sind. Sprich einfache Aufgaben, die, die sofort die einfach sind, beizubringen und dann einfach loslegen lassen. Und dann, wenn irgendwelche Probleme oder Fragen aufkommen, dann, dass die auf mich zukommen mit so einen kleinen Report, den ich habe das gemacht. Ist das okay? Ja, passt, kannst weitermachen. Und so muss ich denken über Agenten führen. Also wie kann ich Aufgaben? So so gut abstecken und sie mit mit den Zugriffen aufsetzen, dass sie innerhalb der eine Umgebung, wo die natürlich auch die Daten haben, was die haben dürfen, genauso wie jeder andere Mitarbeiter und das ist so, wenn ich die dann führe, muss ich eher als einen vollen Mitarbeiter, der vielleicht alles Mögliche machen kann und muss, zuerst denken, was ist diese diese Bubble, die ich diesen eine Werksstudenten dann gebe? Gerade wenn man am Anfang sind, ich glaube in ein Jahr werden wir viel mehr Verständnis haben über die die. Die selbstständige Agenten wie die agieren. Aber man muss ja irgendwo anfangen.

Normen: [00:53:06] Ich also ich kann das, wenn du magst, noch mal teilen, weil wir Also wie gesagt, wir haben vier oder fünf und wenn wir, wenn wir, wenn wir solche digitalen Kollegen quasi einstellen, so könnte man das dann übertragen, dann. Dann machen wir das in einem Workshop tatsächlich. Also wir nehmen die Menschen, die mit dem zu tun haben, die da Ahnung von haben von dem Thema, was der bearbeitet. Setzen wir zusammen und dann überlegen wir uns, wir haben so, ich glaube sieben Punkte. Ähm und dann überlegen wir uns zu diesen sieben Punkten. Also es gibt bei einer Person. Na los. Wer ist das überhaupt? Was hat der für eine Ausbildung oder die? Ähm, wir haben mittlerweile auch die. Die sind dann alle irgendwie, haben Kinder oder sind verheiratet oder so, kriegen auch alle Namen. Tatsächlich, Ähm und interessant. Und dann, ähm, dann kommen wir zur eigentlichen Aufgabe. Also was? Die Aufgabe, wie ist die Interaktion? Wie ist die Ausgabe von etwas? Je nachdem, was wir wofür wir den brauchen, also auch ein sehr. Das ist auch unsere Erfahrung, dass das der ich sag mal je kleiner und klarer also würde passender create clarity je klarer der Bereich ist den der bearbeiten soll, desto besser sind halt auch die Ergebnisse. Also je klarer wir in der Aufgabe in der Aufgabenbeschreibung sind, desto besser sind die Ergebnisse. Und dann stellen wir den im Grunde ein. Also der ist ja irgendwann fertig und dann Und dann? Dann stellt er sich dem Team vor. Das haben wir mittlerweile auch etabliert. Also es gibt dann immer irgendein irgendein Bild von von der KI haben ja wie gesagt und dann stellt er sich kurz im Team skanal quasi vor und sagt kurz, wer er ist und dass er sich dann sagen die eigentlich immer, dass die sich auf die Zusammenarbeit mit dem Team freuen und und Bock haben zu unterstützen. Und dann arbeiten wir iterativ und und gucken, wo funktioniert es nicht gut. Und dann machen wir noch mal Follow ups, wo wir dann die die Instructions noch mal verbessern.

Anna: [00:55:17] Aber genau das, was ihr da macht, ist ja, was ich vorher gesagt habe. Ihr nehmt euch Zeit.

Normen: [00:55:22] Ja, Ja, das stimmt.

Anna: [00:55:24] Das ist. Sich Zeit nehmen und sich das wirklich durchdenken. Das finde ich total spannend. Danke für die Geschichte, weil das ist genau das bestätigt, was ich gesagt habe. Man muss sich einfach hinsetzen und sich damit befassen.

Normen: [00:55:36] Genau.

Anna: [00:55:37] Und das braucht Zeit. Und die Firma muss einem diese Zeit geben. Das ist nicht in fünf Minuten. Irgendwie kurz vor Feierabend oder als Hobby. Ich sage immer digitale Transformation und vor allem heute ist kein Hobby, was irgendjemand Freitagnachmittag macht, wenn Sie ein bisschen Zeit haben, sondern muss richtig geplant. Ja, mit mehr Zeit dafür abgesteckt. Von daher alles richtig gemacht, würde ich sagen.

Normen: [00:55:59] Genau das kann ja, es kann ja. Für die, die die Bock haben, kann es ja Hobby bleiben. Aber wenn ich nur auf die dann baue, dann wird mein meine Company natürlich nicht digital transformiert. Das wird nicht funktionieren. Ja, okay, cool, da habe ich ein Bild, das nehme ich auch mit Führen von Agenten. Und ich fand diesen. Also das betrifft meine Kompanie jetzt nicht, dafür sind wir zu klein. Aber für die, für die Mittelständler, die ich begleite, ist das natürlich auch noch mal ein guter Impuls, diese Herr und IT Teams an der Stelle vielleicht zusammenzubringen und nicht nicht nur den einen das machen zu lassen. Also das ist tatsächlich auch meine Kernerfahrung, die Menschen mitzunehmen und zu sagen Hey, wenn der für dich arbeiten soll, dann lass uns überlegen, wie er das machen soll. Ja, Also.

Anna: [00:56:45] Genau. Ja. Ja.

Normen: [00:56:46] So, und das ist ja auch eine Form von. Von Transparenz am Ende, ne?

Anna: [00:56:50] Genau. Ja. Große Frage. Letzte Frage.

Normen: [00:56:56] Ja, die stelle ich all meinen Gästinnen. Also auch dir. Und die lautet? Welche Pressemeldung würdest du gern von dir, von Microsoft oder auch über das Thema Leadership Management in den nächsten zwölf Monaten lesen?

Anna: [00:57:15] Oh. Neben Anna Kopp geht nach Schweden in Rente und guckt jeden Tag auf dem See und angelt. Er Pressemeldung. Also. Sowas wie Geheimnis gelöst wie cih voll eingeführt. Weißt du, so irgendwie. Ich bin eine. Komm nicht so direkt schlagkräftig auf die Worte, aber Nuss ist geknackt. Wir wissen jetzt wie KI geht, weil das ist tatsächlich immer noch. Immer wenn man denkt, dass man alles weiß, dann kommt was ganz Neues und es geht so schnell und vielleicht zum Anfang vom Gespräch. Einfach Growth Mindset. Es gibt immer noch was zu lernen und das bedeutet, es wird nicht langweilig. Nee, das ist, was ich mir wünsche.

Normen: [00:58:04] Ist vielleicht auch ein schönes Abschlusswort von dir, weil wenn die ähm, also wenn du in deiner Rolle mit deiner Erfahrung bei deinem Arbeitgeber das so formulierst, dann ist das glaube ich okay. Das wir anderen alle manchmal den Eindruck haben, da kommt ja so viel neues auf uns zu und wir wissen so wenig. Also insofern Anna, Du danke für das großartige Gespräch, fürs Teilhaben lassen am Ausblick und auch an deinen Impulsen und Gedanken. Danke dir, dass du da warst.

Anna: [00:58:38] Danke. Hat wirklich Spaß gemacht. Also auch Danke fürs Gespräch und bis zum nächsten Mal, hoffe ich.

Normen: [00:58:42] Ja, bis zum nächsten Mal. Ciao.

Anna: [00:58:44] Ciao.

Normen: [00:58:47] Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand. Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast. Wenn es dir gefallen hat, hinterlasst mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung. Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet.