Episodenbeschreibung
In dieser Folge spricht Normen Ulbrich mit Enno Simonis – Diplomkaufmann, CEO der Otto Dörner Gruppe und leidenschaftlicher Gestalter von Unternehmenskultur – über Führung zwischen Vertrauen, Verantwortung und moderner Arbeitswelt. Seit 30 Jahren prägt Enno den Weg des Familienunternehmens, das heute mit über 1.300 Mitarbeitenden zu den führenden Akteuren seiner Branche zählt.
Er gibt tiefe Einblicke, warum Führung immer vom Menschen ausgehen sollte: Weshalb Vertrauen als Vorschuss wirkt, wie sich Führungskultur von der Zeit- zur Funktionslogik entwickelt und warum Nähe stärker motiviert als Distanz.
🔎 Themen dieser Folge:
Vertrauen als Vorschuss: Warum Führung ohne Misstrauenskultur gelingt
Zwischen Zeit- und Funktionskultur: Wie moderne Arbeit Freiheit ermöglicht
Nähe statt Distanz: Was das „Du“ in kritischen Momenten bewirkt
Erwartungen klar formulieren: Konsequenz und Klarheit als Führungsinstrumente
Vom Patriarchat zur modernen Führung: Warum Menschen mögen die wichtigste Kompetenz ist
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🖼️ Das Führungsposter: Dieses Poster bietet Führungskräften und Teams inspirierende Grundsätze, um eine positive und unterstützende Atmosphäre zu schaffen. Es fördert Innovation, Zusammenarbeit und persönliche Entwicklung und stärkt so die Führungskompetenzen im Unternehmen. Das Führungsposter ist in den Größen A3 und A2 erhältlich. Du findest es bei uns im Shop.
Transkript
Wenn du selber den Mitarbeitern eine lange Leine lässt, bist du auch selber frei. Du kannst dich als Mitarbeiter vielfach
in so einem Unternehmen auch nur vernünftig entwickeln. Wenn dein Unternehmen wächst.
Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab. Denn wenn
sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 %. Doch die Frage lautet Wie kann das bei
dem hohen Druck der Zeitverdichtung und den vielen operativen Aufgaben gelingen? Lausche den Deep Talks und
erhalte erprobte und praxisnahe Führungswerkzeuge für eine sinn und menschenorientierte Führung. Erlebe
gleichzeitig, wie eine positive innere Haltung den Unterschied bei meinen Gästen gemacht hat. Ich bin Orm Ulbrich und
heiße dich herzlich willkommen zu meinem Podcast führen mit Herz und Verstand. Heute darf ich euch einen ganz
besonderen und wunderbaren Gast ankündigen. Seit 30 Jahren gestaltet er den Weg eines Unternehmens, das heute
mit rund 1300 Mitarbeiterinnen zu den führenden Akteuren seiner Branche zählt. Als Diplomkaufmann verantwortete er
bedeutende Schritte die Expansion in Norddeutschland, die kommunale Entsorgung für bis zu 1 Million Menschen.
Digitalisierungsprojekte und den Aufbau von Kundenportalen. Heute leitet er die Otto Dorner Gruppe als CEO mit
klarer Haltung, viel Erfahrung und spürbarer Leidenschaft für Menschen. Seine Überzeugung Führung heißt Vertrauen
schenken, Verantwortung zutrauen und Freiheit ermöglichen. Motivation kann niemand machen, aber Demotivation
lässt sich vermeiden. Für ihn sind Führungskräfte vor allem Ermöglicher, Trainer, die Talente entwickeln. Besonders
prägend finde ich sein Bild vom Segelboot. Bei Sonnenschein ist jede Mannschaft gut. Im Sturm zeigt sich, warum
Duzkultur, Vertrauen und Nähe so entscheidend sind. Was mich beeindruckt Er denkt Führung immer von Menschen
aus, nicht von Kontrolle. Respekt, Klarheit und Integrität sind seine Maßstäbe. So bleibt er nahbar und gleichzeitig
konsequent. Und damit sage ich Herzlich willkommen im Podcast. Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist.
Enno Simonis Ja, Hallo, Norman.
Hi Enno. Du hast einmal Führung mit einem Segelboot verglichen und du hast so sinngemäß gesagt bei. Also es ging
da in unserem Gespräch um um die Duzkultur und dass du so ein Typ bist. So habe ich das verstanden. Und du hast
so sinngemäß gesagt auf auf einem Segelboot bei Sonne und klarem Wetter ist das kein Problem. Quasi wenn alle
sich siezen. Aber im Sturm wird das ein bisschen schwierig. Und genau. Kannst du uns von solch einem Moment, wo
dir diese Nähe für die Aufgabe nützlich war, Kannst du uns von dem. Kannst du uns so einen Moment mal mitnehmen?Ich will ein bisschen weiter ausholen. Also auch da. Das ist ja auch. Auch diese Sichtweise ist eine Entwicklung. Ich
habe mal angefangen und, ähm, im Unternehmen und eine der prägenden Persönlichkeiten, die mich und meine
Sichtweisen geprägt haben, war logischerweise mein Vater. Und der war der tiefsten Überzeugung, dass man sich in
der Firma siezen muss. Und genau mit dieser Überzeugung bin ich natürlich auch in so eine Firma vor 30, 35 Jahren
gegangen und habe mich mit allen gesiezt. Und gerade wenn du Karriere machen willst, hat er mir eingetrichtert, musst
du dich siezen. Und also ich habe mich mit allen gesiezt. So im Großen und Ganzen ließ sich das aber dann irgendwie
dann doch nicht durchhalten und dann wurde das aufgeweicht und dann fand ich das irgendwann auch ungerecht.
Also zu sagen, wer duze ich denn jetzt aus welchen Gründen und wieso und wen sieht sich und warum eigentlich? Und
die Zeiten haben sich einfach, glaube ich auch geändert und auch meine Sichtweise hat sich geändert. Und da kommt
eben auch diese Sichtweise her zu sagen Ja, bei schönem Wetter, da kannst du dich auch siezen, aber wenn du, wenn
du wirklich mal in Schwierigkeiten bist, also ich sag mal, Situationen erlebst wie wir hatten in der Firma mal so ein
Hackerangriff und dann nichts mehr geht, nichts mehr geht und alles. Also ja nicht mal mehr das Telefon geht heute
und alles dann manualisiert werden muss und mit riesigem Aufwand und Einsatz der Mitarbeiter, wo alle weit über das
gewöhnliche Maß hinausgehen müssen. Ja und warum machen das Menschen? Und dann Also ja nicht wegen Befehl
und Gehorsam, glaube ich, sondern das machen sie eben aus meiner Überzeugung heraus, aus einer intrinsischen,
tiefen inneren Motivation und einer Identifikation mit dem Unternehmen.
Und dann? Glaube ich, jeder von uns auch so ein sie erzeugt so einen Abstand, was mein Vater auch richtig und
wichtig und gut fand, so früher. Also der hat immer zu mir gesagt es lässt sich leichter, du Arschloch als Sie, Arschloch.
Und das wäre irgendwie besser. Und ich finde, du erzeugst damit auch so eine Distanz. Also die deutsche Sprache ist
schon eine sehr feine Sprache und mit dem sie erzeugst du auch mehr Distanz. Und die Frage ist ja, möchtest du
Distanz erzeugen oder möchtest du sie nicht erzeugen? Und aus meiner Sicht ich möchte sie eben nicht mehr
erzeugen, weil ich finde jetzt in unserem Unternehmen gibt es ganz viele tolle Mitarbeiter und jeder an seiner Stelle ist
ein toller Mitarbeiter und ich habe gewisse Erwartungshaltungen an die Rolle. Kraftfahrer zum Beispiel. Ich denke aber
nicht, dass ich etwas Besseres wäre als die. Nur weil ich einen anderen Job habe. Vielleicht verdiene ich auch mehr
Geld, aber die haben auch eine klare Erwartungshaltung an mich. Und jeder von uns muss seinen Job möglichst gut
machen. Und deswegen, wie gesagt, ich finde, deswegen kann ich mich mit allen wunderbar duzen. Und die
Sichtweise meines Vaters, dass dabei irgendwie Ernsthaftigkeit oder Distanz verloren geht, das kann ich nicht
feststellen, sondern ich kann einfach sagen in wirklich kniffligen Einsatzmomenten ist die Mannschaft eher bei dir,
meiner Meinung nach beim Du, als wenn du da so ganz distanziert reinkommst mit goldenen Manschettenknöpfen,
Einstecktuch. Und Sie?
Okay. Und diese, diese. Diese Nähe, die das erzeugt, was du gesagt hast. Wofür ist die aus deiner Sicht? Wofür ist die
wichtig? Oder wo brauchst du die?
Ja, Also. Ich bin. Ja, hast du ja eingangs gesagt. Ich bin ja jemand, der ganz stark an eine Vertrauenskultur im
Unternehmen glaubt. Für Führung und Vertrauen ist ja ein Geschenk. Das heißt, du schenkst ja erstmal Vertrauen. In
jeder Form der menschlichen Beziehung ist Vertrauen glaube ich wichtig und du verschenkst es erstmal. Also für mich
ist immer das einfachste Beispiel wenn du deinem Partner nicht vertraust, dann hat dein Partner am Ende des Tages ja
auch nichts zu verlieren. Das heißt aus meiner Sicht entsteht da mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zumindest eine
self fulfilling prophecy. Und das bei Mitarbeitern eben auch so. Und deswegen ist für mich erstmal ich möchte gerne.
Also ich schenke allen Mitarbeitern erstmal Vertrauen. Ich halte das auch für richtig, auch wenn es hier und da in
meiner Karriere schon mal enttäuscht worden ist. Deswegen bleibt das aber trotzdem richtig. Ich möchte gerne, dass
die Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und sich wie Erwachsene benehmen und auch von mir wie Erwachsene
behandelt werden. Und ja, dann habe ich noch so den Anspruch, ein gewisses Vorbild zu sein. Zumindest ein Vorbild
zu sein.Ist, bevor wir auf das Haltungsvorbild das finde ich ganz spannend darauf eingehen, so ein bisschen wie beim wie bei
der Anschnallpflicht, als die kam da, da gab es ja also ich. Ich bin in dem Alter. Ich. Ich weiß nicht mehr, wie es davor
war, aber ich weiß, dass es da große Diskussionen gab über Sinn und Unsinn von Anschnallpflicht im Auto. Und da ist
immer dieser eine von weiß ich nicht 100 Fällen quasi erzählt worden, der, ähm, wo also der durch die
Windschutzscheibe geflogen ist und dadurch nicht verbrannt ist im Auto so ja nicht von den 99 die, die überlebt haben,
weil sie nicht durch die Windschutzscheibe geknallt. Ja, und da erinnert mich das dran, weil das erlebe ich auch
manchmal, dass wir das Wir oder das Ich in Unternehmen auf Führungskräfte treffe, die mir dann von den fünf oder
zehn oder vielleicht auch 15 % erzählen, die sie enttäuschen. Also beim Vertrauen zum Beispiel, oder die das
missbrauchen. Du hast ja angedeutet, hast du auch erlebt.
Nach.
So vielen Jahren ist das ist auch anzunehmen. Aber wenn das aber selbst wenn das 15 % werden die das dauerhaft
enttäuschen. Dann hast du ja immer noch 85 %, die es nicht tun. Und die Frage ist, worauf sollte ich mich fokussieren?
Auf die.
Aber du kannst ja mal Leute fragen. Du machst eine großes weißes Flipchart und machst einen kleinen schwarzen
Punkt drauf. Und dann fragst du deine Mannschaft, die davor sitzt, was sie sehen. Und dann würde ich mal tippen,
dass 80 % sagen, sie sehen einen kleinen schwarzen Punkt und maximal 20 % sagen, sie sehen ein großes weißes
Flipchart mit einem kleinen schwarzen Punkt drauf. Also das ist ja nur so unsere Sichtweise und.
Das.
Ist eine menschliche Sichtweise.
Da habe ich zehn Matheaufgaben mitgebracht. So eins plus eins ist zwei, zwei plus eins ist drei usw zehn Stück und
die sechste oder siebte mache ich dann falsch und dann sind quasi genau das gleiche Prinzip, was du hattest. Dann
sind ja 90 % meiner Rechnungen sind richtig.
Und.
10 % sind falsch. Aber im Grunde sagt fast nie jemand 90 %. Aber immer sagen einige, dass eine Aufgabe falsch ist.
Das sagt.
Man. Guck mal, du Idiot.
Ich habe berechnet. Was denn Da los. Ja. Ja, genau. Ja. Du hast gesagt. Vorbild. Vorbild an Haltung, Was? Also, wie,
wenn ich. Wenn ich bei dir im Unternehmen arbeite? Wie glaubst du, Wie würde ich das erleben? Woran würde ich das
festmachen?Ich würde von dir nichts erwarten, was ich von mir selber nicht auch erwarten würde. Also, und das würde ich
versuchen auch vorzuleben. Und. Ja, das ist so meine Grundeinstellung. Also mir hat mal einer gesagt, also ich würde
immer sagen, was du selbst nicht willst, das füge auch anderen nicht zu. Das ist bei mir so eine so eine Grundhaltung.
Und da hat man so ein schlauer Trainer zu mir gesagt in meiner langen Zeit, dass es schließlich auch Sadisten geben
würde. Ja, auch die gibt es wieder. Aber im Großen und Ganzen muss ich sagen, bin ich in meinem Leben mit dieser
Einstellung zu sagen ich verlange nichts von anderen, was du nicht selbst machen würdest. Behandel andere nicht
anders, als du selbst behandelt werden möchtest. Das war für mich immer ein gutes Maß und das würde ich einfach
jedem raten, sich so zu verhalten, weil ich glaube, dass es Da bist du schon mal ganz gut unterwegs, wenn du, wenn
du dich selbst als Gradmesser nimmst Und wenn du dann mal sagst, ich behandle andere Menschen nicht anders, als
ich selbst behandelt werden möchte. Ich finde, das ist schon nicht un anspruchsvoll. Also wenn man das mal wirklich
ganz durchzieht und sagt, so wie möchte ich kritisiert werden oder wie möchte ich geführt werden, wie möchte ich? Ja,
wie gesagt, es gibt ja auch mal. Es gibt natürlich die Schönwettergespräche, aber es gibt ja auch immer mal Sachen,
wo die vielleicht ein bisschen schwieriger sind, wo du sagst, ich möchte, dass irgendjemand sein Verhalten ändert. Und
wie sage ich es dem jetzt? Vor diesem Hintergrund und das hat auch was damit zu tun, wie du dann am nächsten Tag
in den Spiegel guckst.
Also ich schlaf zum Beispiel immer gut, weil ich mit mir selbst versuche, sehr im Reinen zu sein. Und auch auch das ist
etwas, was ich jedem raten würde versuchen authentisch zu sein. Also du bist so wie du bist. Versuche nicht anders zu
sein und niemand ist gleich. Also wir sind alle anders und jeder muss versuchen, irgendwie auf seine Art und Weise
authentisch zu sein und verhalte dich respektvoll. Das finde ich auch so unfassbar wichtig. Bringe allen Menschen
Respekt und Wertschätzung entgegen. Aber auch das ist eine tiefe innere Haltung. Hast du die oder hast du die nicht?
Und ich finde eben diese Social Skills heute beim Thema Führung. Mindestens genauso wichtig, wenn nicht wichtiger
als die hard facts. Also zu sagen Ja, es gibt ganz viele schlaue Studenten, aber kannst du deswegen führen, weil du
ein schlauer Student warst und ganz tolle, was weiß ich lineare Optimierungen durchführen kannst im Kopf oder am
Computer oder so? Folgt dir deswegen jemand? Also vielleicht irgend so ein Mathegenie, der sagt Das kann der aber
gut. Aber sagen wir so grundsätzlich, wenn du sagst, ich möchte Leute begeistern, sagen wir. Vielleicht eine
Müllabfuhr zu optimieren, was sehr viel mit körperlichen Dienstleistungen zu tun hat und vielleicht auch mit einem
Schritt schneller gehen und so dann. Glaube ich. Da kannst du so viel und so gut rechnen können, wie du willst. Da
sind dann irgendwelche anderen Skills gefragt, dass dir gefolgt wird.
Das ist das, was du sagst. Erinnert mich so ein bisschen an diese, an diesen, an diese Herausforderungen, die wir als
Führungskräfte, egal auf welcher Ebene wir aktiv sind, haben, wenn wir so in Veränderungsprozesse eintauchen. Also
du hast eben von Optimieren der Müllabfuhr gesprochen, aber ich hatte das ja eingangs gesagt, Ihr habt ja auch einige
Digitalisierungsprojekte bei euch durchgeführt oder seid wahrscheinlich auch dabei. Und da wird, ja wird ja genau das
die Herausforderung sein, Menschen mitzunehmen in solche Prozesse. Also weil sie ja also auf jeden Fall noch
Bestandteil unserer Arbeitswelt sind.Ich glaube auch übrigens immer bleiben. Also ich glaube immer bleiben Und das kann KI geben so viel es will. Da es
eins meiner Lieblingsbeispiele ist zu sagen oder behaupte ich auch, dass es richtig ist? Ich glaube, dass der meist
untersuchte Bereich, wie Menschen handeln werden, die Börsen sind. Und ich glaube, dass sich da wirklich Menschen
unfassbar viele Gedanken gemacht haben, um Börsenbewegungen vorhersagen zu können. Da gibt es ja was weiß
ich, angefangen bei der Charttechnik alles mögliche und mit KI hat man da bestimmt auch lange versucht dran rum zu
forschen. Aber du hast immer einen, der verkauft und einen der kauft und der, der verkauft, denkt er macht das
Richtige und der, der kauft, denkt auch, dass er das Richtige tut. Also ich glaube und so wird es ihm in so einer Firma
auch immer sein. Du hast einfach Menschen und Menschen sind zum Glück unterschiedlich und zum Glück nicht
vorhersehbar und handeln zum Glück nicht vorhersehbar. Vielleicht kannst du aus viel Erfahrung oder KI viel
vorhersehen, aber in letzter Konsequenz weiß man nicht, was passiert. Also wir wissen weder, was um uns herum
passiert. Also wenn du mich gefragt hättest, fliegen irgendwann mal Flugzeuge ins Empire State Building. Da hätte ich
gesagt Nein, das passiert nicht. Oder irgendwelche. Gibts den Krieg in Europa, hätte ich auch gesagt Nein, das
passiert nicht. Hätte ich mir nicht vorstellen können. Ich hätte es mir einfach nicht vorstellen können. Andere hätten es
sich vielleicht vorstellen können. Ich nicht. Und deswegen, das sind ja auch da handeln Menschen in einer bestimmten
Art und Weise, wie ich es mir nicht hätte vorstellen können. Also hätte ich auch wegen der falschen Strategie
unterwegs gewesen. Und übrigens behaupte ich auch KI hätte diese Handlung auch nicht vorhersehen können. Also
das ist ja immer so, dieses Buzzword zu sagen. Was passiert da alles? Und ich glaube eben, wir müssen Menschen
mitnehmen, in denen wir vorleben und glaubhaft sind. Wie gesagt, authentisch sind und ich auch das. Also als ich vor
30 Jahren angefangen habe, da war, war so ein guter Mitarbeiter, wenn du eigentlich viel anwesend warst, es war so
eine Zeitkultur, nenne ich das.
Hat sich das bei euch schon verändert?
Ja, wir haben absolut. Also meiner Meinung nach haben wir ganz stark eine Funktionskultur. Also mir ist das
scheißegal, wer wo wann wie ist, Hauptsache sie erfüllen ihre Funktion. Ja und mir ist das doch egal, wenn du
Vertriebler bist und hast bis mittags um zwölf unglaublich gute Vertriebserfolge gemacht. Wenn du danach in
Timmendorfer Strand bist, ist mir wumpe. Ich würde nicht sagen. Norman, wieso bist du nicht im Büro? Ja. Genieß es
doch. Mach deinen Job. Mach ihn gut. Wann? Wie wo? Ich glaube, dass es. Das ist. Heute. Wie gesagt, es ist eine
andere Kultur.
Die ich. Also, ich bin da ein großer Freund von. Also, bei uns im Unternehmen haben wir auch so eine. Also, wir haben
ja gar kein gar kein Gebäude, wo wir uns treffen könnten. Wir sind verteilt über die ganze Welt und arbeiten sozusagen,
wann und wo wir wollen. Und auch da würde ich sagen, spielt eine Menge Vertrauen, von dem du vorhin gesprochen
hast, quasi von uns allen auch eine Rolle und Funktion. Wie hast du es genannt? Funktionskultur?
Ja, eine Funktionskultur versus Zeitkultur. Also früher war viel mehr Zeit entscheidend.
Genau. Und Aber so meiner Wahrnehmung würde ich sagen. Also da gehört ihr sicherlich eher zu einer kleinen
Gruppe an an Unternehmen.
Ja, weißt du was? Was ich erschreckend finde, ist, dass uns im Endeffekt vorgeschrieben wird, Modern in
Anführungsstrichen vorgeschrieben wird vom Gesetzgeber, die Arbeitszeit von jedem Mitarbeiter zu erfassen. Ja, und
das gab es hier vorher gar nicht. Es sei denn, Leute, die eben nach Zeit bezahlt wurden. Ja, da gab es das. Aber
ansonsten gab es diese, haben wir immer eine Vertrauenskultur, auch was die Arbeitszeit angeht. Und wenn du sagst,
du Mitarbeiter, ich vertraue dir nicht mal bei deiner Arbeitszeit, was willst du denn dann noch? Also dann ist ja
eigentlich schon vorbei, das Gespräch also. Und das finde ich so falsch vom Gesetzgeber, dass der da in einer völlig
falschen Richtung etwas vorlebt, was meiner Meinung nach völlig überholt ist. Und ich weiß nicht, warum solche
gestrigen Dinge auch noch in Gesetzen dann landen. Und ich habe für das Unternehmen ist das nicht schön? Aber für
Aber vor allen Dingen für Führung. Und für Mitarbeiter. Ich sag mal was. Was bringst du für eine Message rüber, wenn
du sagst So, als erstes Mal stempelst du morgens mal ein und stempelst abends wieder aus. Und ich? Ich muss sehen,
wie viel Zeit du in der Firma verbracht hast. Also was ist das für eine Aussage? Das Die ist doch von dieser 30 Jahre
alt. Ja.Na ja, vor allen Dingen. Also, wenn du das dann. Wenn du. Also ich habe ich habe einige Mitarbeiterinnen, die die
Mütter sind von von noch jungen Kindern und bei denen beobachte ich, dass das die durchaus ihre Arbeit quasi in die
Bereiche schieben, wo die Kinder schlafen oder oder unter Aufsicht sind. Also das heißt, für die ist es manchmal also
viel, viel einfacher und viel, viel Stress ärmer, so würde ich sagen. So spiegeln die mir das wieder. Zu sagen. Die
planen ihre fünf sechs Stunden was auch immer, so dass die in den Tag hinein passen und die trotzdem maximal viel
Zeit mit ihrer Family, ihren Kids verbringen können. Und dann arbeiten die vielleicht vormittags ein paar Stunden und
dann holen die die mittags ab und dann sind die mit den Kids zusammen und dann arbeiten die vielleicht später noch
mal eine Stunde, weil noch irgendwas ist. Und das geht ja in die gleiche Richtung.
Also ich sage mal die, diese Mitarbeiterin, die wäre ja nicht bei dir, wenn sie nicht eine Aufgabe hätte.
Ja, ja, genau.
So und irgendwo ist ja doch moderne Führung. Du schätzt ab, wie lange diese Aufgabe wohl dauern würde. So, und
wenn die dann das in der halben Zeit schafft, dann ist das ja nicht schlecht.
Auf gar.
Keinen Fall. Dann ist das ja sehr gut. Und du würdest vermutlich mittelfristig auf die Idee kommen zu sagen okay, das
stopfen wir noch mal irgendwas nach. Puh, ist die schnell. Aber weil du das. Du würdest es auch irgendwann
mitkriegen, dass die so schnell war. Aber das ist doch gut. Und du würdest doch. Ja. Und was die dann? Sozusagen
mit der zweiten Hälfte der Zeit macht, das ist doch ihr Ding. Sie hat doch ihre Aufgabe erfüllt. Und du bezahlst sie doch
für eine Aufgabe und nicht für Anwesenheit.
Und im Grunde, wenn du das jetzt weiter denkst, was passiert denn? Also das ist ja sicherlich so, wenn jemand
schneller fertig ist, dann schicken wir den ja tendenziell nicht nach Hause. Also die meisten machen das nicht. Also in
Deutschland würde ich sagen, ist das nicht Kultur, dass man dann um 15:30 sagt okay, du hast deine Aufgabe erfüllt,
müsste es eigentlich noch bis 17:00. Genießt den Nachmittag, sondern was würde man machen? Genau, man würde.
Du hast noch eine Extraaufgabe Dir verdient, eh und eigentlich.
Also wenn die Menschen da nicht völlig dumm sind.
Ja, dann.
Müsste ich sagen okay, dann mache ich halt noch ein Päuschen mehr wie die.
Oder Go slow.
Ja, und das ist natürlich, wenn man das. Also das wird ja auch jeder, jede Führungskraft gar nicht anders betrachten,
weil das ist ja völlig kontraproduktiv.Der Führung ist meiner Meinung nach ist eben in dieser modernen Welt anspruchsvoller geworden, nicht einfacher,
anspruchsvoller. Und Vertrauenskultur ist nicht zu verwechseln mit Laissez faire. Meiner Meinung nach, sondern.
Natürlich kannst du einem erwachsenen Mitarbeiter klar vermitteln eine Erwartungshaltung von ihm und diese
Erwartungshaltung, die kannst du auch kontrollieren und überprüfen, dass also das eine schließt das andere
überhaupt nicht aus. Ich würde es aber funktional überprüfen und sagen Erfüllt der jetzt hier im weitesten Sinne seine
Aufgabe? Ich behaupte kommt sowieso immer raus, wenn irgendeiner seine Aufgabe nicht erfüllt. Also da muss man
gar nicht groß überprüfen, sondern nur so ein bisschen mit dabei sein. Und wir sind ja hier auch so ein bisschen, ich bin
ja auch so ein Großmeister von Plattitüden austauschen und deswegen möchte ich noch sagen Wenn du selber den
Mitarbeitern eine lange Leine lässt, bist du auch selber frei. Das ist wie mit dem Hund. Wenn du den an der kurzen
Leine hast, dann wer ist dann an der kurzen Leine? Der Hund oder du? Das ist ja die Frage. Und an der langen Leine.
Mir ging es auch immer darum, Ich konnte das immer ganz gut, dies das delegieren und wertschätzen. Und dadurch
hatte ich, glaube ich auch immer Freiheiten, mir Dinge auszudenken als Führungskraft, die dann das Unternehmen
auch weitergebracht haben. Weil wenn ich.
Als einer auf einer eher strategischen Ebene quasi.
Also wenn ich mich selber in die Funktionalität und in die Kontrolle und Überprüfung und all diese Dinge reinbringe,
dann glaube ich, kannst du dein Geld als Führungskraft gar nicht verdienen mit dem Zeug, sondern du musst ja
irgendwie andere Gedanken bringen. Und dafür musst du die Leute einfach auch machen lassen. Also wie gesagt, das
heißt nicht Laissez faire. Nicht, dass ich falsch verstanden werde, aber es heißt einfach modern. Meiner Meinung nach
eben moderne Führung. Und die ist ganz anders als die patriarchalische Führung, die wir gelernt haben. Und du hast
mir mal erzählt, dass du längere Zeit auch bei der Bundeswehr warst. Da gibt es ja eine ganz klare. Da kann man ja
sozusagen vom Weiten sehen und anhand dessen, was auf den Schultern ist, wer da wie viel zu sagen hat. Und ich
muss. Ich habe. Ich kam als junger Abiturient zur Bundeswehr, um meinen Wehrdienst zu absolvieren. Und dann
waren da meiner Meinung nach also aus meiner Abiturientenbrille heraus Aus Unteroffiziere, die eindeutig nach ihren
Schulterklappen mir sagen durften, was ich zu tun und zu lassen habe, wo ich sagte Puh, also vom Intellekt sind die mir
aber unterlegen. Aber die hatten natürlich von diesen Dingen, die dort wichtig waren, hatten die viel mehr Plan als ich.
Klar.
Und deswegen war es auch richtig, dass es meine Vorgesetzten waren und die mir das gesagt haben. Und dann
natürlich in einer hierarchischen Art und Weise. Das ist ja auch lange her, aber auch auch da finde ich interessant, wie
ist denn heute so ein Führungsstil? Also da wird ja auch drüber diskutiert, glaube ich in in unterschiedlichen Armeen mit
unterschiedlichen Führungsstilen. Und was ist wie erfolgreich?
Ja, weißt du, am Ende, am Ende ist ja die die Frage auch. Also bei der Armee würde ich sagen ist das so bei bei
Feuerwehr finde ich, dass man mein Beispiel, was ich in meinen Trainings bringe mit Führungskräften, weil das noch
ein bisschen handhabbarer für die meisten ist. Nee, wenn du so ein so ein Feuerwehrmann hast und du kommst, also
da kommt so ein Trupp, der kommt dann zu so einem Feuer, dann gibt es halt einen Häuptling, der hat halt irgendwie,
der hat das Sagen, der hat auch hier die meiste Lametta auf der Schulter und der sagt jetzt, wohin welcher Trupp geht.
So, und dann schickt er da halt Leute vielleicht auch ins Haus, um irgendwie Überlebende rauszuholen. Und im
Grunde, also da diskutiert ja niemand. Ja, wenn die vom brennenden Haus stehen, das kann man sich ja nicht
vorstellen, dass wir uns erst mal zusammenstellen und überlegen, was jetzt das cleverste, Sondern da gibt es einen,
der sagt und die anderen, die machen und, ähm, ich würde sagen also Bundeswehr. Also, wann warst du? Wann warst
du bei der. Äh, bei der. 88. Ja, das war ja also noch, ich sage mal, am Ende des Kalten Krieges Bundeswehr noch als
als reine Verteidigungsarmee als ich bin 96 eingezogen worden, auch als Wehrpflichtiger. Und da war gerade dieser
dieser dieser begann sozusagen der Wandel in Richtung Armee im Ausland, Auslandseinsätze. Und da war dann also
auf einmal eine wirkliche Bedrohung da.Ähm, also weil ich sage mal, wenn Deutschland im Kalten Krieg angegriffen worden wäre, da werden ja Soldaten
eigentlich sogar in einer coolen Position, sage ich mal in Anführungszeichen gewesen, weil sie zumindest werden ja
alle angegriffen worden in Deutschland. Ähm, und die hätten zumindest sich verteidigen können, weil sie im
Auslandseinsatz das natürlich anders, weil da auf einmal dann Soldaten sich gemeldet haben, um irgendwo ans
andere Ende der Welt geschickt zu werden und dort dann ihre ihre Haut zu Felde zu tragen. Und da habe ich mir
immer gedacht So, warum macht man das? Ja, also man, man Also du, du, du trägst ja nicht dein dein Leben dort bei
der Feuerwehr würde ich sagen. Genauso, weil das ehrenhaft ist. Das ist ja albern, das zu glauben. Nee, also so,
sondern du machst das im Grunde aus den gleichen Gründen, die du vorhin schon mal gesagt hast, Weil du dem, der
jetzt sagt, wir müssen davor, weil du dem vertraust, dass das korrekt ist, was der sagt, und weil du dem vertraust, dass
der also sozusagen alles dafür tut, dass du mit heiler Haut möglichst wieder rauskommst. Ja, also wenn du in so einem.
Wenn du Leute in so ein brennendes Haus schickst und die wissen, dass sie nicht mehr rauskommen, dann würde
sicherlich kein freiwilliger Feuerwehrmann, äh, also da rein rennen. Das heißt, du musst ja irgendwie diese
Vertrauenskultur dann auch aufbauen und das ist vermutlich ja dann im.
Und dann sage ich immer aber, also was du, wenn du nicht vertraust? Warum soll dir jemand vertrauen? Genau. Also
ist ja irgendwie auch ganz einfach, dass.
Du sozusagen als Vorschuss gibst, Du dachtest Ja. Und was tut ihr denn? Du oder was tust du? Was tut ihr bei euch
um? Um diese. Diese Vertrauenskultur quasi zu stärken, am Leben zu halten? Also habt ihr da Maßnahmen, Sage ich
mal abgesehen?
Nein. Also ich sage mal so wir leben hier eine Kultur der Verantwortlichen, also von Verantwortung, von Umgang mit
Erwachsenen und von wenig Kontrolle. Also. Wir versuchen eigentlich immer ich. Also ich würde dir sagen, versuchen
zu erklären, was deine Aufgabe ist. Und dann würde ich denken, dass du ja weißt, dass du hier nicht in der Kita bist,
sondern in einem professionellen Umfeld. Und dann würde ich dir als Profi zutrauen, da die Aufgabe auch zu erfüllen,
oder? Ich hätte ja bei der Auswahl von dir für die Aufgabe schon was falsch gemacht. Wenn du dafür also gar nicht
wüßtest, was ich von dir wollte oder das gar nicht kannst, dann habe ich, ja dann habe ich ja woanders was falsch
gemacht. Aber wenn ich den Richtigen ausgewählt habe, dann muss ich dir ja nicht sagen, wie du die Aufgabe erfüllen
musst. Also also das halte ich eben auch an unterschiedlichen Stellen, also sowohl im Unternehmen als eben auch in
der Feuerwehr oder oder in der Armee für wichtig zu sagen okay, ich versuche dir die die Aufgabe zu geben, den Sinn,
sozusagen, das Vertrauen. Aber wie du das dann ganz genau machst, das. Woher soll ich das wissen?
Ja.
Also weiß ich ja nicht, weil ich bin ja nicht dabei. Also du, du bist ja dann da. Und wenn ihr in unserem Fall da der. Das
musst du ja aus deinem Gefühl wie man wie wie gehe ich mit dem Kunden um oder wie gehe ich mit dem Kollegen um?
Also weil ich weiß ja nicht, was der gesagt hat und wie der dir gekommen ist. Und ich würde da sagen, Norman, wir. Die
Grundidee sollte sein, dass wir versuchen sollten, den Kunden zu begeistern. Ist die Grundidee und wie du das jetzt im
Einzelnen machst, also das sollte auch schon dein Versuch sein. Und dann würde ich dir sagen lass sie aber
bescheißen lassen brauchst du dich dabei ja jetzt auch wieder nicht. Also das heißt, Kundenbegeisterung heißt ja nicht,
dass du dich betrügen lassen musst, sondern das heißt schon Kundenbegeisterung Und wie du das dann
interpretierst, das würde ich dir überlassen.
Hm. Und also sprecht ihr da bei euch im Unternehmen irgendwie drüber, das dass ihr euch dazu austauscht, dass das
Ja klar.Also wir haben natürlich ganz viel. Wir haben auch viele Führungszirkel, viel zu viele vielleicht oder oder auch nicht.
Das ist ja immer die Frage und versuchen das eben in die Breite zu bringen. Also ich sage mal, dass das breiteste
Medium, das wir haben, sind unsere sogenannten Leadership Days, wo wir mit wo mein Gesellschafter und ich so vor
120 Führungskräften sprechen, weil wir sagen, wir wollen die auch mal persönlich erreichen und damit die das dann
eben auch weitergeben, diesen O Ton im Unternehmen, aber das ist schon hier eine Kultur bei uns der
Eigenverantwortlichkeit. Also hier wird dir nicht über über die Schulter geguckt, was du gerade machst und du wirst
nicht verbessert etc. Also das ist wie gesagt, das heißt nicht, dass du alles machen kannst, sondern das heißt nur,
dass du wie ein Erwachsener behandelt wirst.
Ich habe. Ich habe gerade daran denken müssen. Ich hatte mal einen Mann Geschäftsführer kennengelernt, der hat
die Waren. Wie viel waren die? Der war verantwortlich für knapp 200 Leute. So Produktionsunternehmen. Und. Also,
der hat die Maschinen eingestellt. Ähm, also die Produktionsmaschinen. Weil er gesagt hat, die sind zu blöd dafür.
Das self fulfilling prophecy. Ich bin ganz sicher. Die waren zu blöd dafür und haben ihnen die Dinger einstellen lassen.
Also ich habe es gerade. Ähm, also ich habe. Meine Frau ist auch selbstständig und hat eine eigene Praxis mit
ungefähr zehn Mitarbeitern. Und die hat mir auch erzählt, dass da alle möglichen Leute zu doof sind. Und die, die
machen das einfach nicht. Ja, ich sage, wer macht es dann? Ja, ich. Ja, weil die machen das ja nicht. Ja, Na logisch.
Also, ich meine, das ist logisch, dass du es machst, weil das sind natürlich auch Prozesse, die man dann eben einfach
auch aushalten muss. Oder klar die Erwartungshaltung formulieren muss, die ich an dich habe und dann musst du es
auch aushalten. Und du musst auch aushalten, dass es die anderen Menschen einen anderen Weg gehen als du
selber gehen gegangen wärst. Und mit hoher Wahrscheinlichkeit kommen die auch irgendwie ins Ziel. Manchmal
besser. Oder denkst du so Wow, geile Lösung. Manchmal denkst du Alter, der ist aber komisch gegangen, aber
irgendwie auch in der Nähe zumindest angekommen. Ja auch okay so also ich finde das sind so also wenn du das
nicht zulassen kannst oder du sagst das hast du ja auch viel diese dieses Thema immer wieder, dass Leute sagen ja in
der Zeit, in der ich jetzt jemand anderen erkläre, wie das geht in einem Bruchteil der Zeit habe ich es ja eben selber
gemacht. Ja, das ist richtig. Aber dann machst du es eben immer weiter selber. Also immer. Nicht nur in dem Moment,
sondern immer so, oder? Du erklärst das mal und übergibst das und übergibst die Verantwortung für irgendeine
Tätigkeit. Und das sind auch Charakterfragen. Und wie gesagt, das muss man können und das muss man wollen. Und
ich glaube, das sind wirklich die Führungsskills, die unheimlich wichtig sind in der Moderne. Und für mich steht hinter
allem, wie gesagt, so ein, so ein Ich finde, als Führungskraft musst du Menschen mögen.
Ja, das ist einer meiner Führungsgrundsätze hier. Ich habe.
Den. Oh, Entschuldigung.
Komm mal her. Nee, das macht nichts. Ich habe den auf meinem. Kannst du nicht sehen. Aber auf meinem habe ich
den sogar draufstehen. Wer Menschen führt, muss Menschen mögen.
Ja.
Und halte ich auch für. Für, Für essentiell, weil es halt ein People Business ist und dementsprechend muss ich das,
muss ich das hinkriegen. Du hast vorhin schon ein paar Mal, da würde ich gerne noch mal hingucken. Das vorhin
schon ein paar Mal das Thema Erwartungen angesprochen, halte ich auch für ein für ein total wichtiges Werkzeug,
wenn man so will. Von Führungskräften oft auch unterschätzt, würde ich sagen das dass wir zu wenig die als
Führungskräfte, die die Erwartungen formulieren oder vielleicht auch die Erwartungen die unsere. Hast du ja auch
gesagt. Also logischerweise hat ja auch dein Was hast du gesagt vorhin der dein Fahrer, der hat ja auch eine
Erwartung an dich. Na klar. Und auch dieser, dieser Austausch, der findet, beobachte ich zumindest häufig häufig nicht
statt. Aber das ist auch etwas, was, was, was du in deiner Vergangenheit dir quasi angeeignet hast, Dass du, dass du
viel über Erwartungen mit mit deinen Mitarbeiterinnen sprichst.Also ich würde sagen, es gibt ja einen ganz berühmten Menschen, der heißt, glaube ich, Schulz von Thun. Der sprach
schon von dem Kommunikationsquadrat Hamburger Jung. In diesem Kommunikationsquadrat gibst du ja auch in der
Kommunikation immer eine Erwartung preis. Und häufig gibst du die ja nicht so klar preis, dass da ein anderer
Kommunikationspartner das auch versteht. Und ich finde, eben das ist auch für mich ein ganz wichtiges Thema in der
in der Führung ist Klarheit und Konsequenz. Also zu sagen Ich, der versteht mich auch, der weiß überhaupt, was ich
von ihm will. Weil wenn ich das Ding so verschachtelt verpackt, dass der das auspacken kann, wie er will, wie soll der
mich dann verstanden haben? Und dann beklage ich, dass der nicht das so macht, wie ich das möchte. Aber
wahrscheinlich habe ich mich nicht klar ausgedrückt. Also das meine ich eben mit. Mit Klarheit und Konsequenz klar zu
sagen, was man selber möchte. Sich da ganz klar auszudrücken. Möglicherweise sich noch mal rückversichern, wie
das auch verstanden wurde, was man gesagt hat, um dann eben aber auch sicher zu sein. Und ich bin mir sehr sicher
mit meiner Führungserfahrung. Es gibt ganz wenige Leute, die absichtlich Scheiss machen, sondern in der Regel liegt
es entweder an mangelnden Pech, mangelnden Informationen oder. Also es gibt ganz viele Gründe, aber die, dass
jemand jetzt sagt vorsätzlich fahre ich jetzt mit dem LKW gegen das andere Auto.
Ich würde mal sagen, dass ich will jetzt nicht sagen, es ist nicht vorkommen kann. Das sind wieder so deine wenigen
einstelligen Prozentbeträge, wo das vielleicht vorkommt, aber der Regelfall ist das ganz bestimmt nicht so und ich
finde, ich finde eben, das ist für mich ein Punkt. Und ein anderer Punkt ist ich finde, wir unterliegen auch
gesellschaftlich einem Wertewandel und die Werte sind heute andere als vor 30 oder 50 Jahren. Und das heißt eben
auch. Ich muss auch generell, ich muss anders kommunizieren und ich muss anders mit Menschen umgehen. Und
heute spielt. Also ich sage jetzt mal, ich habe mich vielleicht noch mehr von, aber auch nicht alleine. Aber sicherlich
habe ich mich auch noch stärker von Geld motivieren lassen. Aber ich behaupte auch heute ist Geld nicht völlig egal.
Und aber vielleicht ist Sinnhaftigkeit spielt heute vielleicht eine größere Rolle im Wertewandel, als es vor 30 Jahren der
Fall war. Und dann muss ich eben sehen, wie kriege ich diese Dinge in meine Führung mit eingebaut. Aber ich bin sehr
Gegen solche Plattitüden wie eine ganze Generation Z oder so, Die wollen alle nicht arbeiten oder die verstehen wir
alle nicht. Das halte ich für Bullshit und ich halte das. Ich glaube auch, dass es schon immer so war.
Und ich kann mich zumindest erinnern, dass meine Oma wenig gute Haare an mir gelassen hat und an meiner
Generation. Und es gibt auch weittragende Sätze von Aristoteles, der sich schon über die Jugend und die zukünftigen
Generationen oder Sokrates ausgelassen hat. Auf jeden Fall. Es hat sich nie geändert, dass sagen wir mal, die Aktiven
über die Jungen skeptisch waren, wie die dann die Aufgaben erfüllen sollten. Und das finde ich eben auch so ich habe
wir haben so tolle junge Mitarbeiter im Unternehmen, die ich wo ich sage das liegt doch auch an uns, wie wir die
ansprechen, was wir für wie wir diese Talente entwickeln. Und wir haben jetzt so ein Talentmanagement eingeführt bei
uns, wo eben diese ganz Jungen über unterschiedliche ähm, also es geht los mit Assessment und und auch Tests zu
sagen sind die überhaupt das gute Fachkräfte oder sind es auch Führungskräfte? Und ähm, sie dann eben auch
weiterzuentwickeln in Richtung Führung? Weil es gibt ja auch ich meine, es gibt ja auch nicht nur Naturtalente, sondern
vieles kann man ja auch lernen und ähm, da ist auch in der Vergangenheit einfach wenig gemacht worden und ich
glaube, dass es nach wie vor ganz, ganz, ganz, ganz viele tolle Leute gibt, die ich mache mir da also aus den Gründen
mache ich mir um meine Rente überhaupt keine Sorgen.
Da würde ich sagen da so meinen mein. Mein Punkt, den ich dir noch gerne anbieten würde. Da ist so dieses Thema
der Authentizität. Da würde ich sagen da, da stößt es an Grenzen. Also ich bin also grundsätzlich ein großer Freund
davon, authentisch zu sein. Aber im Grunde, wenn ich mich daran festhalte, hieße das ja, dass ich mich gar nicht
weiter verändern muss. Und du hast ja gerade gesagt, man kann das durchaus auch entwickeln. Also es fallen nicht
alle als Führungskraft vom Himmel, sondern ich würde sogar sagen, die meisten. Ich habe mal von so einer, von so
einer Untersuchung vor Jahren schon gehört oder von etwas gehabt, von einer Annahme oder einer These, dass so
zwischen sieben und 9 % aller Führungskräfte quasi von Natur aus hochbegabte Führungskräfte sind. Und die
anderen mussten das halt lernen. Also durch Erfahrung, vielleicht auch durch den einen oder anderen Workshop oder
durch jemanden, der die inspiriert hat. Wie auch immer. Und insofern ist das, glaube ich, ein wichtiger Punkt, sich zu
reflektieren und vielleicht auch entweder so ein so ein Talentprogramm zu haben oder oder überhaupt irgendeine Art
von Auseinandersetzung mit Führung immer mal wieder zu zu tätigen, ne?Also für mich ist das an vielen Stellen ist das natürlich Technik. Das ist wie Kommunikation, ist ja auch Technik. Wie
stelle ich Fragen? Offene, geschlossene, weil das sind ja alles Dinge, wenn ich mal über die nachgedacht habe oder
Kommunikationsquadrat und so, das sind ja, das ist für mich Technik, aber jeder bleibt ja trotzdem, wie er ist. Und mein
Ratschlag ist da einfach nur in deiner Grundhaltung und Grundart versuchen authentisch zu sein Und. Ja, ich bin
jemand, der der ist vielleicht nicht so nahbar wie andere Und auch wie Kollegen von mir. Aber ich bin eben einfach so,
wie ich bin. Und ich versuche mich auch gar nicht zu ändern oder zu verstellen oder anders zu sein. Und das kann ich
nur jedem raten zu sagen ähm, seid wie ihr seid, wie ihr seid.
Ja, genau da haben wir vielleicht vom, äh, vom vom Wort her vielleicht ein bisschen andere Bedeutung. Also, wo ich
also. Und ich glaube rauszuhören, dass es das ist, was du sagst. Also, was sicherlich eine schlechte Entscheidung
wäre, wäre eine Rolle quasi, also im Sinne von Schauspieler eine Rolle zu spielen. Also da, das werde ich nicht
durchhalten da so viel Energie werde ich gar nicht aufbringen können.
Da ja vor allen Dingen sind deine dein Publikum und deine Kritiker. Die sind ja unfassbar kritisch, was das angeht. Und
du wirst ja als Führungskraft viel mehr beobachtet, als du dir überhaupt vorstellen kannst. Und insofern kann ich nur
jedem raten, möglichst authentisch zu sein, weil dann kannst du dich auch ruhig beobachten lassen und du wirst
sowieso beobachtet. Also, und wenn du eine Rolle spielst oder meinst, in einer bestimmten Art und Weise auftreten zu
müssen, dann werden ja auch immer deine deine Lücken gefunden werden. Also dafür wirst du genug beobachtet
werden. Und was alles über Führungskräfte erzählt wird und was sie alles machen und haben und tun und wie sie es
sind. Und das ist ja Wahnsinn. Das macht sich ja keiner ein Bild von. Also Also je mehr das in Richtung
Geschäftsführung geht oder Vorstand, desto schlimmer wird das ja.
Ich glaube auch, weil, ähm weil die also je. Je höher die Position, desto weniger im Unternehmen können sich ja
überhaupt vorstellen. Also weil die Position so weit weg ist, was macht der eigentlich den ganzen Tag? Ja, also was
macht so ein Simones eigentlich den ganzen Tag? Ähm, das ist für. Für die Menschen, die Dichter bei dir dran sind,
natürlich nachvollziehbarer. Und für für Menschen, die ganz weit weg sind, besteht glaube ich oft das Problem, dass
die sich das gar nicht vorstellen können, weil die ja noch nie Geschäftsführer waren.
Ja, das glaube ich auch. Aber wie gesagt, trotzdem gibt es eine Erwartungshaltung zu sagen Ich glaube, hier in diesem
Unternehmen sind die meisten der Ansicht, dass ich gefälligst dafür zu sorgen habe, dass der Laden an sich Erfolg hat.
Ja und an sich richtig aufgestellt ist. Ich glaube, das ist so eine durchgängige Meinung. Und wie ich das dann ganz
genau mache, ist dann glaube ich ziemlich egal. Aber das muss dabei irgendwie rauskommen. Und wenn ich glaube
ich da nicht Erfolg, also dauerhaft nicht erfolgreich bin, dann würde ich sagen lass mal mit einem versuchen, der da
irgendwie der das kann.
Der da besser ist. Ja.
Ja, ich vergleiche das auch immer gerne mit. Also ich finde, da kann. Viele können ja was anfangen mit Fußballtrainer.
Also deswegen. Also, dass du jetzt. Du musst ja nicht besser Fußball spielen können als deine Mannschaft. Das
glaube ich. Musst du nicht. Es schadet aber auch nicht, wenn du was vom Fußball verstehst. So. Also irgendwie ist das
ja auch in the middle und du brauchst definitiv keine Elf Robert Lewandowskis. Und das ist eben auch wichtig, dass die
Personalauswahl ja auch unheimlich wichtig ist und wir alle ja immer wieder dem aufsitzen, dass wir gerne Leute
einstellen, die so ähnlich sind wie wir selber. Und das ist ja eine ganz große Gefahr. Das ist, An der einen oder anderen
Stelle ist das natürlich gut. Aber wenn man sich das so vorstellt wie so eine Mannschaft, wo man sagt, ich brauche
natürlich einen Mittelstürmer und Mittelfeldregisseur und aber ich brauche Verteidiger und Torwart. Es muss auch
irgendeiner machen können, und die.
Schießen vermutlich nicht so viele Tore.Nee. Und da sind aber ganz andere Leute gefragt. Und, und, und. So. Und natürlich hast du ja auch in so einem
Unternehmen immer Leute, die total nach vorne orientiert sind und auch immer weiterkommen wollen und immer mehr
Karriere machen wollen. Die sind ja auch anstrengend. Du musst auch ein paar Leute haben, die mal bereit sind, ein
paar Jahre den gleichen Job zu machen und zu arbeiten. Also also wenn du nur so Mittelstürmer hast, da drehst du ja
auch komplett durch.
Also Naja, also außer du hast keine Ahnung, außer du hast so ein Geschäftsmodell, wo das.
Dann sein.
Geschäftsmodell ist. Nee so, aber bei euch würde ich sagen, da brauchst du schon auch ein paar, die einfach das
machen, was sie vielleicht auch letztes Jahr und vorletztes Jahr und vorletztes Jahr schon gemacht haben.
Genau.
Ja, ja, da bin ich bei dir. Das stimmt. Habt ihr denn. Also du hast das ja vorhin schon mal gesagt, dass das sozusagen.
Hat mich so ein bisschen tatsächlich an Google erinnert, als du das gesagt hast. Wir, wir suchen die Leute aus und wir
suchen die dann so aus, dass die das machen, was sie machen und dann können die das ja, und dann machen die
das bei Google, so eine, sage ich mal, vor einigen Jahren schon gelesen, die hatten so eine oder haben so eine
ähnliche Philosophie. Also dass die, die legen sehr viel Wert oder sehr viel betreiben auch sehr viel Aufwand bei der
Auswahl der Mitarbeitenden, um dann quasi den Richtigen für die Position zu finden. Und dem können sie dann im
Grunde einfach sagen Mach, wozu du Bock hast und dann macht der quasi exakt das, für was sie den eingestellt
haben. Da hat mich das vorhin so ein bisschen hast du.
Aber ja also auch entspricht auch so grundsätzlich meiner Überzeugung. Ich sag mal, wenn du jetzt LKW Fahrer bist
oder du bist in der Waage, dann ist das natürlich die sind deiner Kreativität da ein bisschen stärkere Grenzen gesetzt.
Aber ich sage jetzt mal gerade Führungsfunktionen der mittleren Ebene. Da gibt es schon unterschiedliche
Interpretationsmöglichkeiten deiner Führungsposition. Und mir geht es eben einfach darum zu sagen Du, ich vertraue
dir, ich vertraue dir diesen Job an und wie du den jetzt ganz genau machst, das ist mir egal. Ich habe hier was weiß ich
von deinem. Du bist der Betriebsleiter und ich habe natürlich einen Chart, wo ich den wirtschaftlichen Erfolg deiner
deiner Tätigkeit sehen kann. Und ich habe auch eine klare Vorstellung, dass die Kurve da nach oben gehen muss, in
dem, was du tust. Und danach beurteile ich dich in letzter Konsequenz auch. Aber ob du nun linksrum gehst oder
rechts rum oder so, das ist mir am Ende des Tages egal. Das ist aber die Erwartung. Also das ist schon hier eine
Erfolgskultur. Also zu sagen ich möchte schon. Also die Kultur ist auch schon auf Erfolg ausgerichtet.
Gut, aber das ist ja. Ich meine die Diskussion, die ist ja in. Zumindest in meiner LinkedIn Bubble taucht die immer mal
wieder auf. Scheint ja eine Diskussion zu sein, ob wir noch eine Leistungskultur haben oder nicht. Aber die will ich gar
nicht aufmachen, die Diskussion. Aber ich bin da ganz dicht bei dir. Also auch so aus meiner Unternehmerperspektive.
Natürlich geht es. Also am Ende geht es um den wirtschaftlichen Erfolg und meine meine Rechnung. Auch wenn ich mit
mit mit Geschäftsführer innen zu tun habe. Ist ja im Grunde ganz einfach. Oder auch mit Betriebsräten manchmal.
Ähm, also je erfolgreicher ihr seid, desto mehr steht zur Verfügung.
Also für das hätte ich sagen können.
Ja, das.
Erhöht den Verteilungsspielraum.Also das erscheint mir total offensichtlich. Ja. Und egal, was das dann bedeutet. Ob das. Keine Ahnung. Tollere Autos,
tollere Gebäude, mehr Geld, whatever. Aber wenn wenig da ist, weil wir wenig erwirtschaften, weil wir wenig Leistung
bringen, dann wird auch wenig verteilt werden.
Also ich habe gestern oder vorgestern gelesen, der, der letztes Jahr in den USA am meisten Geld verdient hat. Ich
weiß weder wie er heißt, noch wie das Unternehmen hieß, aber ich weiß noch, dass er 164 Millionen $ verdient hat.
Und es war kein bekanntes Unternehmen und ich habe nur gedacht auch neidfrei. Wirklich komplett neidfrei habe ich
aber nur gedacht, das hat der Laden vermutlich vorher erwirtschaftet, sonst würden sie es ihm nicht gegeben haben,
ne? Also insofern irgendwie muss das auch ein beachtliches Ergebnis gewesen sein, was der verdient hat, damit er
damit die bereit war, das abzugeben. In wie auch immer. Also wie gesagt, es erhöht den Verteilungsspielraum. Erfolg
erhöht den Verteilungsspielraum für sich selbst und für alle anderen.
Genau. Und dann ist sicherlich die Frage wie. Wie ist das Unternehmen aufgestellt? Welche Werte verfolgt es? Wie
weit ist Partizipation und so? Das sind dann sicherlich noch mal andere Punkte. Da gibt es bestimmt auch zwischen
den Unternehmen große Unterschiede. Aber grundsätzlich genau finde ich da auch. Also habe ich auch diese Ideen.
Also natürlich geht es darum, leistungsfähig zu sein. Nicht um jeden Preis vielleicht. Also das ist sicherlich auch ein
Thema, aber auf jeden Fall ist das das Ziel.
Also ich finde ja auch, was ich dir, was ich noch sagen möchte, auch an die Kollegen ist. Ich finde, dass ein guter
Manager sich selbst versucht überflüssig zu machen. Also. Und dann lässt du dir wieder was Neues einfallen. Aber
eigentlich versuchst du überflüssig zu sein.
Und vielleicht ist es im Grunde genau andersrum. In dem Moment, wo du überflüssig sein kannst, hast du ja erst die
Ressource, dir was Neues einfallen zu lassen.
Ja. So. Und.
Und wenn du die Maschinen einstellst, weißt du? Oder wenn du den ganzen Tag bei dir über den Hof rennst und quasi
Fahrer und und Mitarbeitende kontrollierst, wann machst du dir dann Gedanken über die Zukunft des Unternehmens?
Ja, und du? Du störst ja die Entwicklung von anderen. Also es gibt ja einen anderen, der möchte ja die Maschinen
einstellen.
Ja.Und wenn du das immer machst, dann macht er das nie so und deswegen störst du ja seine Entwicklung. Der würde ja
in seiner Karriereentwicklung vielleicht irgendwann mal gern der Maschinen einsteller sein und du behinderst den auch
so und das sage ich jetzt auch mit 30 Jahren Betriebszugehörigkeit, sage ich, Ich möchte dem Fortschritt nicht im
Wege stehen. Also noch scheint es nicht der Fall zu sein, aber ich möchte es auch nicht. Also das finde ich. Und da
fragte mich neulich mein Gesellschafter. Ja, Wie lange machen Sie denn noch? Und da sage ich ja, das hängt
natürlich von unterschiedlichen Dingen ab. Es hängt auch davon ab, ob ich, ob also was es da für Führungsnachwuchs
gibt und ob irgendjemand meinen Job machen will und ob ich dem im Weg bin. Und so weiter und so fort. Und. Also ich
habe auch keine Lust, dass irgendjemand ganz Tolles woanders hingeht, weil er sagt Hier bei euch komme ich nicht
weiter, weil du bist mir im Weg, ne? So, und dann würde ich sagen ja, dann muss man auch sagen, dann bin ich
vielleicht auch bereit, meinen Platz zu räumen, so um Platz zu schaffen. Weil es gehört auch dazu, zu der
Verantwortung, dass Menschen, die gerne Verantwortung übernehmen wollen, dass man denen, die auch gibt und die
sich dann eben auch im Rahmen ihrer Verantwortung merken, dass sie sich entwickeln können. Und wenn die merken,
dass wenn du solche Menschen hast, die dann nicht weiterkommen, dann ziehen die weiter Häufig. Das ist also das ist
für mich auch. Also ich habe mich immer gefragt ist ja so ein landläufiger Spruch auch Unternehmen müssen immer
wachsen. Da habe ich mich mal gefragt, warum und wie soll das eigentlich funktionieren? Also wie soll das
funktionieren, dass ein Unternehmen immer wächst? Und warum muss es eigentlich wachsen? Und ich glaube, noch
wichtiger als das wirtschaftliche Momentum dabei ist, dass wieder das soziale Momentum der Mitarbeiter. Also du
kannst dich als Mitarbeiter vielfach in so einem Unternehmen auch nur vernünftig entwickeln, wenn dein Unternehmen
wächst, Weil wenn dein Unternehmen schrumpft, wie willst du dich dann in diesem Unternehmen richtig
weiterentwickeln? Also finde ich.
Spannender. Ein spannender Blick auf diese Frage. Also ich sage mal, gewachsen seid ihr ja, wenn ich das richtig
verstanden habe. Du bist eingestiegen, da wart ihr 300, glaube ich.
Ja, ja, ja, ja.
Und jetzt.
Einfach. Weil du auch immer wenn du tolle Mitarbeiter hattest, dann hattest du auch tolle Aufgaben für dich und du
hast. Auf der anderen Seite hast du immer tolle Mitarbeiter für tolle Aufgaben gebraucht. Also ist ja Win win Situation.
Ja klar. Wenn du Menschen hast, die sich weiterentwickeln wollen, dann sind neue Herausforderungen, die auf einmal
vor der Tür stehen, dann für eine bestimmte Gruppe Menschen halt auch mega spannend. Ja, die dann sagen okay,
jetzt habe ich ja schon dreimal das gemacht, jetzt würde ich gerne mal was anderes machen. Und wenn du dann aber
auch die Jobs hast, wo die die gerne 20 mal das gleiche machen, um dann die nächsten 20 mal noch besser das
gleiche zu machen.
Denen dann auch und also die sich weiterentwickeln, du dich weiterentwickelst, als Unternehmen weiterentwickelst
und andersrum eben auch sagst, in Zeiten vermutlich von vermutlichen Fachkräftemangel zu sagen wir sind jetzt
Familienunternehmen und Mittelstand. Und wir werden jetzt nicht freiwillig unsere Fachkräfte, die sich der Altersgrenze
nähren, freiwillig abwerfen, sondern wir machen uns eher Gedanken, wie können wir diese Fachkräfte und diese Know
how Träger im Unternehmen bewahren, um das Know how zu bewahren? Wie müssen wir uns vielleicht flexibilisieren,
damit eben auch Leute, die in Rente gehen könnten, für uns noch weiter tätig sein wollen, so dass das spannend.
Das ist ein Thema, wo ihr, wo ihr euch mit beschäftigt, gerade.
Weil ich eben sage also ich glaube nicht. Ehrlich gesagt, ich ich höre das immer mal so aus Konzernumgebungen, wo
dann gesagt wird, weiß ich nicht. Jeder, der älter ist als 55, kriegt irgendeine Abfindungsregelung, die dann ja auch wie
auch sauteuer sind. Und du schaffst natürlich wieder Platz, Also teure Mitarbeiter schickst du nach Hause und schaffst
natürlich Platz für jüngere Leute. Ich weiß gar nicht, ob wir uns diesen Platz vor diesem Fachkräftemangel und damit
einhergehende, auch Know how Armut, ob wir uns das als Unternehmen überhaupt leisten können.Und ich habe mit dem Thomas Sattelberger auch einen Podcast gemacht.
Kenne ich nicht.
Der ist einer der einzige, glaube ich, der in vier Vorständen in vier DAX Vorständen war. Okay, war jetzt zum Schluss
für die FDP im Bundestag und der hat das schön erklärt, warum Konzerne das machen. So alle sechs, sieben Jahre
hat er gesagt, weil die sich dazwischen quasi so viel Fleisch angefressen haben oder so viel Fett, müsste man vielleicht
sagen. Das ist dann irgendwie, damit sich weiter bewegen können, wieder abschneiden müssen. Und weil da
dazwischen quasi so hat er das formuliert, so wenig oder zu wenig harte Entscheidungen getroffen werden, sondern
da heißt es ja, da brauchen wir da noch ein bisschen, dann holen wir noch mal jemanden, und dann holen wir da noch
mal jemanden. Und ich würde annehmen, dass das im Mittelstand, also in der Tendenz zumindest anders ist. Also
dass da.
Ja, ja, aber ja, aber ich halte, wie gesagt, ich halte eben diese Pauschalurteile, egal ob über Generationen oder
bestimmte Altersklassen zu sagen Ja, natürlich bist du, wenn du 55 Jahre bei uns im Callcenter bist und 30 Jahre da
sitzt oder 35, bist du teurer als 25-jähriger? Ganz sicher. Vielleicht kostet fast das Doppelte. Kann sein, aber. Ich würde
tippen. Ich. Also, du hast. Wahrscheinlich hast du eine hohe Glaubwürdigkeit, wenn du so lange da bist.
Wahrscheinlich hast du eine hohe Zuverlässigkeit, wenn du so lange da bist. Und wahrscheinlich hast du auch ein
hohes Know how, wenn du so lange da bist und hast, kannst dir auch historisch ein paar Dinge erklären. Und ich
möchte dir dann eben auch die Wertschätzung für deine lange Loyalität entgegenbringen. Und das vermisse ich hier
und da. Und da kommt natürlich, dann kommt vielleicht ein Junge, eine junge Führungskraft, die vielleicht auch ein
Quereinsteiger ist und sagt Was macht der eigentlich da und wieso ist der so teuer? So, und schon stehst du auf
irgendeiner Liste drauf. Das kann ja sein. Und das finde ich, das muss eben Familienunternehmen auch von
Konzernen unterscheiden. Diese Loyalität und wir haben ja hier so den Spruch Ankommen, bewegen, bleiben. Und Wir
wollen eben am liebsten, dass wir die richtigen Menschen, die nach Möglichkeit blaues Blut haben, also blau ist so ein
bisschen ja in Verruf geraten. Aber wir sind schon länger da, als bevor das in Verruf geraten ist mit dem Blau.
Das glaube ich auch dunkler.
Na ja, vielleicht ist auch ein bisschen dunkler. Ist ja also.
Ja, ja, ja, ich weiß schon.
Das andere geht vorbei.
Ja.
Naja, also bei uns geht es eben darum, sich damit. Wenn du dich identifizierst mit diesem Unternehmen und, ähm,
mein Gesellschafter sagt aus Familienunternehmen und Familie heißt eben auch, dass man in guten und in schlechten
Zeiten füreinander da ist. Und so sehen wir das hier eben auch. Und dann, glaube ich, kannst du eben auch
zusammen segeln gehen. Und dann wird eben ganz auch bei schlechtem Wetter zusammen segeln. Und da halten wir
uns eben auch gut für gut gerüstet im Marktumfeld der Konzerne Und das.
Also ich arbeite ja ausschließlich fast ausschließlich im Mittelstand, fast ausschließlich familiengeführt. Und da würde
ich sagen, bei allen eigentlich die, die auf die das zutrifft, die die teilen, diese Haltung, die du gerade beschrieben hast.
Ich glaube, dass das tatsächlich auch der ähm, also dass das Pfund ist, mit dem man wuchern kann als Mittelständler,
als familiengeführter Mittelständler. Ne, so, die Konzerne zahlen vielleicht mehr, aber die bieten halt viele andere
Dinge. Die, die der Mittelstand bieten kann und bieten möchte und irgendwie auch bietet, bieten die halt oft gar nicht.Also ich weiß noch, als ich mich beworben habe vor 30 Jahren, da haben mir einige Unternehmen und das fanden die
gut, die haben mir meine Karriere der nächsten drei Jahre vorgezeigt haben, die habe ich immer gedacht, die wissen
doch gar nicht, wie ich bin. Woher wissen die denn schon, wie das alles genau abläuft? Das fand ich irgendwie
komisch. Und ich glaube, dass du im Mittelstand kannst du eben wirklich. Da kannst du Dinge bewegen, wenn du im
richtigen Unternehmen bist. Aber es wird auch erwartet, dass du was bewegst. Na klar.
Na ja, das ist klar. Also die, ich sag mal, das Ausruhen auf wenigen Schultern ist schwieriger als ausruhen. Nee, das ist
so, du, Enno, mit Blick auf die Zeit. Ich würde gerne zu zu meiner Abschlussfrage kommen. Die stelle ich allen meinen
Gästen und Gästinnen und also auch dir. Und die lautet wie folgt. Welche Pressemeldung würdest du gern von Dir,
deinem Unternehmen und oder über das Thema Führung in den nächsten zwölf Monaten lesen?
Otto Dorner kauft die Stadtreinigung Hamburg.
Okay, gut, ich bin ja nicht weit weg hier in Lüneburg.
Ich werde. Ich werde die Augen.
Und Ohren.
Offen halten.
Das wird wohl nichts. Aber du hast mich gefragt, was ich gerne lesen würde.
Ein Wunsch. Und dann gucken wir mal was, was in einem Jahr so ist. Enno, ich danke dir für deine Zeit und für das
gute Gespräch. Danke.
Ciao, Ciao.
Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand. Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen
hast. Wenn es dir gefallen hat, hinterlasst mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung. Ich wünsche dir eine tolle
Zeit und gutes Gelingen bei dem, was auf dich wartet.